中国神马集团有限责任公司管理咨询项目流程绘制培训项目工作计划

中国神马集团有限责任公司管理咨询项目流程绘制培训项目工作计划安达信公司二OO一年十二月中国神马集团有限责任公司管理咨询项目流程绘制培训项目工作计划第二阶段第三阶段第四阶段制定重组策略最佳实践分析客户需求分析现状分析基准研究构想重组策略速效实施详细设计模拟运作绩效项目管理和转变促成流程设计实施第一阶段项目准备项目小组成立项目工作计划第二阶段第三阶段第四阶段制定重组策略客户需求分析现状分析重组策略速效实施详细设计流程设计实施第一阶段项目准备完成现状流程图的绘制参与未来流程的设计和绘制流程图负责编制流程配套的操作手册和表格企业管理的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行企业战略、运营政策与程序、部门职责、岗位职责、能力模型、薪酬体系之间的关系信息系统支持流程流程部门C部门B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展1工作手册绩效考评档案管理绩效考核部门职责人事部日常工作月度工作岗位职责人事部总监日常工作月度工作流程图薪酬体系工资奖金福利期权战略蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度能力模型人事部总监业务技能管理能力个人发展推动员工表现不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门9A流程重组简介流程重组的概念流程重组的产生背景从功能到流程的观念流程重组收益和成功因素流程重组标准步骤目录什么是业务流程业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况什么是业务流程重组（续）重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。方法流程定向的以客户为主有效的利用信息，技术和人力资源基本目标有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益适当的规模创建连续改善质量的平台/基础降低成本消除官僚作风信息系统化“重新开始”流程重组的产生背景十九到二十世纪企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织进入八十年代以后原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（CUSTOMERS）；竞争（COMPETITION）和改变（CHANGE）驱使企业进入了一个崭新的领域。过去20年来从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。企业流程重组（BPR）应运而生业务流程重组的警号以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”。产品或服务可靠性降低产品或服务质量下降竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法成功的重组需要从功能到流程的转化功能驱动运营流程已被认知，但功能仍占优势PROCESSESDRIVETHEBUSINESS必须了解客户目前以及未来的期望第一阶段第二阶段第三阶段关键流程驱动运营采购收款付款采购收款付款客户付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘成功重组从功能到流程的转化观点业务流程的设计直接影响企业竞争力过去。现在业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致达到更高的效率时间上提供更好的质量质量上增强成本竞争力成本上防范企业风险流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如了解工作流程流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。资源的利用流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。培训过程绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。工作流通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。流程重组的收益是什么竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉正风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期安达信企业风险模型企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险成功重组原则项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望如增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间降低资源消耗，争取竞争机遇如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣质量成本时间成功重组的因素明确的目标和愿景客户至上以愿景为中心沟通和参与坦诚、公开采用流程的观念解决复杂问题的工具绩效考核管理层和利益相关者的责任心整合主要业务的整体步骤压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环流程重组成功结果现状流程流程重组交付品介绍画流程图目标及基本知识讲解流程与绩效指标流程图绘制流程图交付要求目录部门C部门B部门A工作手册采购管理预算管理绩效考核流程图部门职责采购部日常工作月度工作流程流程岗位职责原材料采购员日常工作月度工作岗位职责原材料采购员日常工作月度工作岗位职责原材料采购员日常工作月度工作文本之间的关系横向的业务描述流程图和操作手册，从横向贯穿各个部门，以业务处理的过程为中心，明确各部门在该过程中应起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据操作手册通常按照管理要素进行分类，具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处理原则和程序。流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递，以及该项业务的主要控制点。纵向的功能描述部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。流程重组交付品介绍主要目标理解和整理神马集团现有流程阐明企业关键问题识别改进的良机流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。什么是流程图要改善流程，你必须了解流程流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通为什么要使用流程图选择流程核心小组审阅绘制现行流程并发现改善机会计划和安排资源流程所有人，日期、时间、物料、议程等）选择技术进行个人访谈如有必要，同重新设计/设计阶段连接绘制流程图的过程如下怎样绘制流程图进行集中讨论并设计如何准备使用标准的流程图符号从上至下绘制流程图和了解流程的人员一起准备如何执行与流程所有人进行小组讨论必要时进行个人访谈执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档如何归档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档在标准格式中获得所有改善机会怎样绘制流程图流程图绘制流程图绘制主要包括以下三项内容理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制（续）有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门流程图绘制基础流程输入输出理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制（续）流程/子流程概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责标准化的定义允许流程分析的一贯性理解流程编制流程图完善流程图为什么要进行流程图绘制为了改进一个流程，必须首先了解现有流程流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通我们能从我们的流程图中识别改进的良机流程图绘制（续）理解流程编制流程图完善流程图我们需要获得下列信息以绘制流程图责任活动输入输出客户画流程图需了解的信息流程图所包括的主要责任流程图所包括的主要活动每一活动的主要输入每一活动的主要输出每一活动输出的接收者（内部以及外部）理解流程编制流程图完善流程图确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。定义明细程度流程分类（第1层）；例如预算管理流程（第2层）；例如预算编制流程步骤（第3层）；例如财务部汇总各部门上报预算编号规定便于查找文件方便项目工作量分配和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册流程图符号规定流程图绘制（续）理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制标识文件/表格该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。系统名称该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制标识（续）流程参见该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。手工操作该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制标识（续）决定批复该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。方向标记流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制标识（续）存档该框代表一个文档在此处需要被存档。开始/结束该框用以表示一个流程的开始和结束。理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制标识（续）流程图连接标识该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。理解流程编制流程图完善流程图A继续“是”情况下的流程是否状况表是否被批准A对状况表作修改流程图绘制标识（续）在决定框之前使用手工操作标识如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。验证统计数据的有效性是否有效否理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制（续）编制采购订单箭头在流入行动框后有可能终止；只可能有一个箭头从一个行动框流出，与另一个行动框相连行动框内的文字描述完整的行为理解流程编制流程图完善流程图采购订单编制采购订单对错流程图绘制（续）是否与采购订单匹配否是否是理解流程编制流程图完善流程图是否与采购订单匹配在使用判断框时，“是”的流程应当沿主体方向画，“否”的流程必须往右画对错流程图绘制（续）供应商数据库存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表新供应商详细情况供应商价格清单理解流程编制流程图完善流程图选择供应商选择物料供应商选择物料供应商选择供应商新供应商详细情况供应商价格清单对错流程图绘制（续）主要特征起始点、终止点应该清楚和一致输入和输出应当尽可能量化为每一个任务框标明负责的人员和部门为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制（续）询问一个流程活动的问题包括理解流程编制流程图完善流程图流程/任务生成什么职员怎样执行它为什么要这样做何时、由谁对它进行复核流程活动需要多少时间流程活动何时需要错误/问题的种类，频率和发生原因是什么怎样处理错误/问题/例外输出什么输出多少输出至哪里流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策流程图绘制（续）重复不必要的书面文件周转循环延期（包括流程内和流程外）无效的劳动力活动/任务多余的控制措施一旦我们得到流程图，可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流，简化内容理解流程编制流程图完善流程图从定量的数据中得出结论从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响识别简化流程的良机量化所有的要求和结论进行流程分析时应参考的原则理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制（续）流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用810号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线业务流程图交付要求理解流程编制流程图完善流程图流程图的组成流程图标题涉及部门部门分隔线标识符连线框内的字宋体68号普通不加粗中间对齐标题宋体14号加粗中间对齐部门宋体10号加粗下划线中间对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求业务流程图交付要求（续）理解流程编制流程图完善流程图交付要求流程图流程图的组成流程图标题涉及部门部门分隔线标识符连线框内的字宋体68号普通不加粗中间对齐标题宋体14号加粗中间对齐部门宋体10号加粗下划线UNDERLINE中间对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求理解流程编制流程图完善流程图未来流程样本管理要素主要业务流程分析业务流程涉及部门及控制点分析业务流程涉及文件及表格流程图绘制流程图交付要求目录业务流程图绘制有关概念管理要素主要业务流程分析预算启动会议销售预算的编制投资、信息技术预算的编制生产计划和材料需求预算的编制采购预算和运输费预算的编制人力资源预算的编制固定资产预算的编制财务预算的编制预算的审批和下达预算的滚动调整研发预算的编制业务流程图绘制有关概念业务流程涉及部门及控制点分析预算启动会议财务部总裁办各部门市场营销预测报告8月中旬总会计师EMAIL通知总裁秘书，确认预算专题会议召开时间9月1日总裁办主任通知各部门总经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单9月10日各部门总经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告生产研发预测报告采购物流预测报告人事培训预测报告投资预测报告总会计师提供预算表格全面预算表格准备会议资料，安排议程，发出会议通知会议通知9月中旬的第一个周末召开预算专题总裁办公扩大会，各部门总经理阐述预测依据，总裁和相关副总裁协调确定公司年度经营目标值总会计师和财务总监对预算表格的填制进行说明次日总裁办主任完成会议纪要，总裁签发总裁签发的预算专题会议纪要附年度经营目标值上述文件交人力资源部，会议纪要及年度经营目标值交部门总经理总裁办公扩大会汇总各部门提交的初步预测报告各部门总经理签收总会计师和财务总监分别将协调后的经营目标值与各部门总经理提交的预测报告进行对比总裁签发的预算专题会议纪要附年度经营目标值各部门预测目标值之比较分析各部门预测目标值之比较分析行政预测报告其它相关预测报告业务流程图绘制有关概念业务流程涉及文件及表格业务流程图绘制有关概念业务流程涉及文件（续）操作手册流程图操作手册岗位职责目录交付要求流程图操作手册每一章节的首页使用该表头表头内容表示的含义如下指某章节第几节某一具体节的名称公司名称及标识指当前版本编号指手册编写者指批准使用者指本次为第几次修改指本手册首次使用日期指某章某节内容现停止使用指停止使用日期交付要求流程图操作手册（续）除首页外其他页使用该表头表头相关内容与首页保持一致字体为宋体、大小为12号、格式为加粗交付要求流程图操作手册（续）手册章节首页样本主题宋体、14号、加粗11范围宋体、12号、加粗自动编号12控制目标宋体、12号、加粗自动编号主体段落宋体、12号、普通不加粗注意左对齐要点段落宋体、12号、普通不加粗自动标号注意左对齐页码1411设于页脚中表示第14章第1节第1页；宋体、10号、普通不加粗，中间对齐表头设于页眉中交付要求流程图操作手册（续）手册章节基本内容范围控制目标流程假设流程说明职责分工大点下面可以划分小点交付要求流程图操作手册（续）手册章节基本内容（续）表格头宋体、12号、加粗中间对齐流程环节序号宋体、12号、普通不加粗左对齐涉及部门宋体、12号、普通不加粗左对齐表格内容宋体、12号、普通不加粗中间对齐表格头宋体、12号、加粗中间对齐交付要求部门职责部门职责要素部门目标工作内容（所有）涉及部门数字宋体、12号、普通不加粗左对齐表格内容宋体、12号、普通不加粗左对齐编号表格头宋体、12号、加粗中间对齐业务流程的最佳实践营运流程管理支持流程10固定资产管理9财务、投资、证券管理8人力资源管理1战略规划管理2市场管理3研发管理5生产管理6采购管理7向客户开票收款及提供服务4销售管理11技术质量管理12行政管理1制定愿景和战略战略规划管理从理论化的战略规划管理发展至与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重战略规划管理的可操作性2了解市场和客户市场管理从单纯的销售支持发展至具备全面的市场营销功能注重市场统一规划和导向3设计产品和服务新产品开发管理从封闭的新产品开发管理发展至以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究注重客户需求4市场营销营销管理从销售员单兵作战模式发展至销售团队模式注重前方销售和后端支持部门的整体配合5生产管理制造管理从资源分散、缺乏生产计划体系和数据统计分析发展至前后向一体化集成的制造管理注重满足客户需求发挥制造在供应链中的枢纽作用6为生产配送产品及提供服务采购管理从简单的物料需求响应和订单处理发展至参与产品开发和市场决策注重前端研发阶段的参与和供应商管理来进行事前成本和质量的控制7向客户开票收款及提供服务客户服务管理从以为销售提供售后支持为主发展至以盈利为目标，开拓服务市场注重服务效益的最大化8人力资源管理人力资源管理从单纯的人事手续操作处理发展至管理和服务双重职能注重人力资源开发对公司战略规划的推进9财务管理财务、预算管理从以事后核算管理和财务监控为主发展至事前预算指导和提供管理支持服务注重提供管理支持，控制公司风险10固定资产管理固定资产管理从单纯的资产安全性管理发展至全寿命管理注重固定资产投资决策的科学性11技术质量管理技术质量管理从单纯的质量检验管理发展至以预防为主的全面质量管理注重质量成本和预防性的质量保证手段12行政管理行政管理从单纯的行政事务管理发展至行政事务、政府关系维护管理注重神马对外形象和政府关系维护策略制定流程图实例练习一看病（下列内容仅供参考）预诊挂号选择科别述说病情诊断开药方取药打针、吃药定期复查流程图实例练习一答案病人医院门诊医院药房药方生病，决定去医院看病门诊人员询问病情，分配科室病人到门诊科室的有关医生看病预诊单证病人到门诊挂号，收挂号费用挂号单证药方存档按照药方到划价处划价到收银处交款后取药病人到药房取药病人按照药方吃药、打针定期复查向医生述说病情，医生诊断病情报销单证用药数据库是否需要开药、打针根据病情开处方是进行医嘱否接复查流程流程图实例练习二烧水泡茶（下列内容仅供参考）盛水烧水取茶叶浸茶叶取热水泡茶流程图实例练习二答案客人主人客人如约来访主人盛情招待，询问客人喜欢何种茶叶绿药、红茶取绿茶是取红茶否从储存罐里取得多年雪水用陶瓷水罐取雪水茶叶的炮制方法按照炮制方法烧开水按照方法将开水凉至固定温度按照方法浸泡茶叶按照茶道洗壶正式沏茶，倒入茶壶流程图实例练习三买菜（下列内容仅供参考）计划查核预算选择菜商挑菜议价称重付款流程图实例练习三答案买菜人菜场根据营养的菜谱配菜买菜人到达菜场按照各种菜的品质选择不同的菜商菜商数据库称重，按照议定的价格支付价款重新复秤，并支付价款营养菜谱购菜计划按照计划根据市场的价格进行初步的估算月度日常费用预算表对比初步的估算与日常的费用预算是否超过预算调整购菜计划，符合预算是否是否符合要求根据购菜的计划挑菜是否重新选择菜商跟菜商讨论价格是否能够还掉价格否是是否接受是否是否需要重新复秤是否流程图实例练习四经人介绍谈恋爱（下列内容仅供参考）父母陪同介绍人引见自我介绍加深了解其余人退场继续深聊流程图实例练习四答案当事人介绍人根据自身的条件提出基本要求根据双方当事人的基本要求搜寻未婚男女数据库双方当事人进行自我介绍双方当事人进行进一步的了解通知单双方当事人根据通知单核对条件，决定参与是否参加安排参加的时间、地点是否是否有符合要求的双方准备双方见面的条件是否在数据库中重新选择有关的人员通知双方的父母基本要求通知介绍人，重新选择对象在父母的陪同下参加见面是否可以进行进一步深入的交谈其余人退场，双方当事人继续深聊是双方退场流程图实例练习五见公婆（下列内容仅供参考）征求男方意见计划购买礼品查核预算选择礼品男方引见女方自我介绍送礼收礼流程图实例练习五答案女方公婆双方协商决定去见男方的父母双方到达男方的家中由男方进行引见双方确定见面的时间、地点和礼物，作出购物计划费用预算表对比初步的估算与费用预算是否超过预算调整购物计划，符合预算是否男方父母是否满意双方深入交谈是否初步交谈退场女方主动将礼物交给男方父母到商场购买相应的礼品征求男方的意见女方自我介绍流程图实例练习六上高级饭店（下列内容仅供参考）计划（选择饭店、价格）定位点菜监控餐饮及服务质量拿帐单查核帐单付帐流程图实例练习六答案客人高级饭店客人约定准备出外就餐打电话确认饭店的位置的要求和时间到时间后到达高级饭店结餐后，按照点菜的价格拿账单按照账单付款客人选择就餐的饭店就餐费用预算表对比初步的估算与就餐费用预算是否超过预算调整饭店，符合预算是否根据菜单点菜饭店按照点菜单上菜是否符合点菜的质量和服务质量否是核对账单，是否正确是否大家是否可以接受饭店饭店数据库打电话确认饭店的价格是否菜单进行投诉，对饭菜的质量和服务对饭店反映结餐后，按照点菜的价格提供账单重新核对账单A公司C公司职能科室生产车间集团公司B公司集团公司下属有A、B、C三家公司产品制造企业，其产品互有关联，三家公司产品独立在市场销售，同时，A公司产品部分也作为B公司的原材料。集团公司及各下属公司职能科室分别有总裁及副总裁、总裁办公室、财务、劳资、生产计划、人事、教育、采购、设备、技术、质量、企业管理、投资、审计、行政、档案、保卫、安全、武装、消防、党委、党办、纪委、团委、监察、组织、工会、宣传等处室；案例背景销售公司实业公司物业公司职能科室营业部职能科室超市零售店职能科室饭店托儿所南方地区公司职能科室天津职能科室广州北方