业务流程管理与绩效改进（bpm）

业务流程管理与绩效改进（BPM）变是永恒的主题持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革什么是流程名家对流程的定义哈默把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。H达文波特一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。L斯切尔在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。J约瀚逊把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程完整定义流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。流程的六个特点流程特点流程的测量流程的基本属性流程的属性流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。活动的属性活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。参加者的属性描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。相关次序信息描述活动被执行的前后顺序。流程的范围是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。流程的规模是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。流程的分类流程分类按流程性质划分按流程对象划分按组织范围划分按流程结构划分流程在企业管理中的位置目标、流程与角色目标流程角色分解分解分解实现负责担任组织实现执行没有流程管理的惊人低效益哈默的发现什么是流程管理流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。核心流程本质构造卓越的业务流程关键面向客户，而非面向过程流程的视角来理解管理4优异的流程运营需要有优异的流程管理3企业的成功来自于优异的流程运营；2给顾客创造价值的是企业的流程；1企业的使命是为顾客创造价值；流程设计流程设计的指导思想流程设计的目标循序渐进以问题为出发点注重企业自身资源特点符合逻辑、符合实际简捷、实用、规范协作精神、团队意识简化工作手续减少管理层级消除重叠机构和重复业务打破部门界限跨部门业务合作许多工作平行处理缩短工作周期管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务、支持业务实现设立一个流程的一般步骤12345678流程设计时应遵循的5大原则什么是流程图流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤。流程图绘制主要包括以下三项内容理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制基础有明确定义的开端和结束有输入必有输出在所在的组织/部门中“流动”流程输入输出画流程图需了解的信息下列为绘制流程图所需考虑的要素信息每一行为的主要输入来源输入每一行为的关键交付成果（阶段/结束成果）输出每一行为输出的接受者（内部和外部）顾客描述要素每一行为所需的时间/成本时间/成本流程中的关键责任责任/结构在流程中的关键行为行为/活动流程图绘制标识检查大圆。在这里要对前面环节产出的质量进行评估和认可。存储三角形。当存在需要有命令或要求才能把项目移至下一个环节时使用。常常表示等待中的状态。节点小圆。在流程图的连接点用一个标有字母的小圆表示这是节点。带有指向小圆的箭头，表示这个圆代表产出，离开小圆的箭头表明是投入，每一个不同的产出与投入都要用不同的字母标出。文本框波形底的长方形。在某个环节出现重要的书面文件（如单据、表格、报告等等）时，用它表示。决策点菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来的结果有选择标志（例如是否；通过不通过）移动/运输粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。操作长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求。流程图绘制标识上方与左边宽边长方形表示内部存储器，在部门或团队内部存储数据或文件折边长方形表示卡片鼓形表示准备工作或活动缺边长方形用点线与流程图联系起来，记录或补充关于所连接符号的补充信息或批注。中止符双钝角的长方形。表示流程结束或中止。电脑服务的数据库圆柱形。表示录入或使用电脑中的专用存储某类数据的数据库。离页连接符漏斗形。表示连接某个其它流程。数据平行四边形。在产生重要数据的环节用它标示数据的名称流动方向箭头。表示流程步骤的顺序和方向拖延子弹头形。当必须等待出现某个结果，才可以继续时，用子弹头形的钝角长方形。流程图绘制技巧开始画流程图时，先询问/思考以下问题错误/问题的种类、频率和发生原因是什么怎样处理错误/问题/例外输出什么输出多少输出至哪里特定政策流程活动需要多少时间流程活动何时需要流程流转时间有哪些部门参与流程的执行有哪些输入表格和输出表格涉及部门及表格流程中里程碑活动是什么何时、由谁对它进行复核主要控制点为什么要这样做达到什么预期效果控制目标流程/任务生成什么职员怎样执行它流程范围思考问题思考点流程图绘制的技巧在画流程图时的建议步骤从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程确定每个子流程的开始和结束保持重点确定关键输入和输出按步骤进行每个关键业务子流程节约时间如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用标准的流程图符号在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会核查流程的准确性绘制流程图的原则原则1描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念在整体战略思考的指引下，一般来说，企业流程可以四个层次域（DM）、域过程（DP）、业务流程（BP）和业务活动（BA）企业系统（ES）域（DM）域过程（DP）业务流程（BP）业务活动（BA）企业战略/目标企业高阶流程描述由多个域构成每一个高阶流程（域）的具体描述每个域由多个域过程构成域过程的细节描述每个域过程由多个业务流程或企业活动构成DMDPDPDPBPBPBPBABABA绘制流程图的原则原则2描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要价值链对组织中最为关键的跨部门活动及其外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解高阶流程和部门（业务主体）矩阵SIPOC图在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限的活动。保持对一个域的全景视角域过程和责任人矩阵流程图展示一个域过程的具体执行过程。必要时，还可以对其子业务流程进行进一步细化描述业务流程/活动和责任人矩阵描述方法目标辅助描述宏观价值链法网络运营产品开发市场营销客户管理设备商SP/CP终端商客户人力物力财力战略中观SIPOC法供应商输入过程输出客户行业环境市场与客户公司高层方案策划部财务部市场信息行业趋势销售策略投标信息项目成本销售预测和计划售前管理谈判和合同签订销售合同执行销售统计分析预测报告投标书合同合同变更销售统计分析报告最终客户公司高层运作管理部项目执行部市场部财务部微观流程图的绘制方法普通流程图法跨功能流程图法事件过程链法角色行为图法IDEF系列法PETRI法普通流程图法开始送货送货单自检报告检查准备收货收货拒收抽样质检是否优点容易理解缺点存在不确定性，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。跨职能流程图法开始送货送货单自检报告检查准备收货收货拒收抽样质检是否送货单（质检结果）合格拒收点数、托盘和货物周转箱匹配是否分供方仓库质检部门它主要用以表达出业务流程与执行该流程的职能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括企业业务流程、执行相应流程的职能单元或组织单元。IDEF0系列法活动输出输入控制机制PETRI网法流程图绘制工具MSWORDMSPOWERPOINTMSVISIOMINDMANAGER流程图交付要求1一个完整的流程文件至少包括三项内容标准流程图流程说明书流程中所使用的表格流程说明书一般有下列内容范围说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界控制目标定义该流程要达到的主要管理目标与要求。主要涉及部门逐一列示流程中涉及的各个部门。主要控制点定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。特定政策规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节操作分支的细节。流程说明对流程图中各个环节的操作说明。主要涉及文件对流程中出现的每一个主要文件，均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。流程图交付要求2流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线流程图交付要求3起始点、终止点和流程对象必须清晰输入和输出应当明确应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动量化目前的关键绩效考评指标什么是流程活动管理流程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。流程活动管理的四项工作对现有活动进行细分和清理进行流程的活动分析流程活动的重新设计对流程进行持续改进对现有流程活动细分和清理实现3个目的让岗位角色从企业组织运行效率和效益的角度，分析确定自己现有工作方式对企业发展的效率和效益的贡献，并思考不理想的原因。使企业领导人和具体事务工作的承担主体，对企业相应事务工作能从流程管理的角度认知和把握，以便准确地发现问题，及时地寻找解决问题的办法。促使人们改变企业管理的思路，以从直线职能管理，转向按照流程方式去组织现有的事务工作。流程活动分析的五项内容流程起点和终点分析；流程活动的内容分析；流程活动的增值分析；流程活动的效率分析；关键活动和瓶颈活动分析。流程起点和终点分析这一流程的活动是由什么引起的这一流程活动的完成要输入一些什么要素各自的要求是什么这一流程活动的外部交接点在哪里由谁具体对这一流程结果进行评价评价这一流程结果的标准是什么流程结果与要求标准是否存在偏差为什么会存在偏差如何消除流程结果与要求标准的偏差思考并回答流程活动的内容分析整个流程包括哪些活动每个活动的承担主体的条件要求是什么完成每项活动的设备条件是什么完成每项活动的直接投入有多大每项活动的具体标准要求是什么由谁来评价活动标准的达成情况思考并回答流程活动的增值分析这个流程活动达到了流程目标要求吗为什么没有达到流程目标要求如何改进这一流程活动的增值效果是否可以通过其它流程活动来达到这一流程活动目的代替这一流程活动的流程活动相比这一流程活动的优势何在思考并回答流程活动的效率分析流程的这一活动所投入的人、财、物能得到价值补偿吗能从客户价值和企业价值的增殖中得到充分体现吗如果取消这项活动会给客户价值和企业价值带来损失吗这项活动还有更简便的完成办法吗有无其它投入较少而又能达到，或者基本达到现有流程活动效果的新办法这一活动能与前一步活动或者下一步活动合并吗合并之后会在多大程度上降低原有的效果活动的目前承担角色恰当吗能转换为一个投入低（支付工资少）的角色来承担吗思考并回答关键活动和瓶颈活动分析在这个流程中哪项活动投入的费用最高、占用的时间最长如果它是并行工序中的一个活动，对它能否进行分解以保持并行工序时间的协调这一流程中哪项活动发生了梗塞导致这一梗塞的是设备原因、人力原因，还是方法原因造成梗塞的瓶颈活动能否进一步分解、简化能否投入更多的资源，包括人力资源和设备资源来承担这项活动思考并回答关键活动和瓶颈活动分析方法它是通过对特定流程的每个活动的成本投入情况进行分析，来识别导致资源投入增加或成本上升的因素，进而通过改造、再造设计降低成本，其要求是必须保证该项活动所承担的功能作用全面完成。通过对流程中的每项活动所花时间的长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活动，进而通过对各个活动所需时间的降低、缩短处理来降低产品生产周期、定单交货周期、市场反应周期等。时间导向分析法成本导向分析法流程活动的重新设计流程活动重新设计指什么对流程中的活动进行重新安排，使流程活动之间的组合实现优化，以提升流程的效率和效益。在流程重新设计中，如果发生意见分歧，必须通过量化的分析方法来论证选择，不允许采取任何形式的强权方式选择。活动的选择必须充分考虑资源限制，主要是人力资源、资本资源、时间的限制。运用的方法目标功能树系统分析模型对流程持续改进对跨单位、跨部门的综合型流程，至少三年要进行一次全面的分析改进和设计重构。小型流程必须一个季度，最长一年做一次全面的审视分析和改进。对流程的定期分析改进，必须作为一个具体的履职标准和责任落实到企业组织的相关岗位角色。任何一个与之相关的新技术出现后，必须在三个月内做出是否对其进行调整和改进的反应。要把它作为管理创新的一项主体内容，放到与重大技术创新同等的地位对待。定期对管理人员的流程创新知识和技能进行培训。流程活动管理必须注意的问题在流程活动管理中，要把流程目标的实现与为实现这种目标所投入的资源联系起来进行分析。必须用流程来规范和调整单位、部门和岗位的设置，而不能相反。要防止强调流程活动在时间、承担主体和空间上的统一性，而忽视起监督作用的活动被削弱，降低流程的整体效果。流程活动的变更要有正式的批准和颁布程序。何谓流程结构管理界定不同流程之间的关系。保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。流程结构管理作用两方面工作流程结构管理的规范化标准流程服务目标明确；没有重叠流程；没有交叉流程；流程之间衔接恰当；流程层次结构合理。流程服务目标明确在企业内部任何一个细小的子流程，都必须有自己特别服务的目标，不能是对什么目标的实现都有帮助，或者是对什么目标的实现没有明确的具体作用。必然造成有功相互争夺，有过相互推诿的局面。否则流程层次结构合理什么是高位势流程什么是低位势流程企业流程集中，相互之间，哪些流程相对哪些流程是高位势流程或低位势流程什么是核心流程什么是辅助流程在企业流程集中，其相对关系如何什么上层流程什么是下层流程在企业流程集中，其相对关系如何什么上游流程什么是下游流程在企业流程集中，其相对关系如何对于任何一个子流程，都必须有相对层次关系的界定，并通过这种层次关系的界定来明确各个子流程的层次地位。要解决的问题流程之间衔接恰当在一个核心流程之下，往往总是可以分为多个层次的辅助流程。每个层次的辅助流程，既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。这项大的工作的完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。这就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在设计上就进行严密的规划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。没有交叉流程所谓交叉流程是指，两个不同的流程本来都是服务于各自的目标的，并且符合流程目标单一而明确的原则要求。但这两个流程运行完成一部分之后，各自所服务的目标发生了转移，使流程发生交叉混乱。一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住；二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使流程在运行过程中，人为地造成流程目标转移变化。原因没有重叠流程所谓重叠流程就是几个流程都有相同的服务目标，但因为服务目标的途径和过程不同而被当作几个独立的流程保留，结果是造成重复投入和浪费。这种情况的发生一般与企业组织架构设计没有突破条块分割局面有关。原因流程结构管理必须注意的问题流程位势之间的关系并不代表一种企业组织内部上下级组织层次之间的关系。在整个流程运转过程中，只有流程关系之间的高位势与低位势的关系，不存在上下级组织层次之间的关系。不要把企业的流程结构与企业的组织架构等同起来。流程与流程的联系不同于组织部门之间的联系。流程和流程活动并没有截然的分界线。优秀流程的特点诊断与优化诊断优化明确任务单一流程多个流程方法选择问题清单确定优化方式6种优化方式选择优化技术5种优化技术流程优化的方式FESIB8A原则FAULTLESSELIMINATESIMPLIFYINTEGRATEBALANCEAUTOMATE流程优化完善流程优化清除清除流程优化简化简化流程优化整合整合流程优化均衡各环节的负荷与处理时间要尽量均衡纵向串行改横向并行作业改变作业顺序消除复杂流程和流程瓶颈流程瓶颈造成一个流程内部的各个环节运转不均衡，复杂流程导致相关的业务运作不均衡，都会导致工作的积压，效率和质量的下降。五大瓶颈环节处理方法流程优化均衡减少干扰改善时间控制在最合适的地方执行流程提高活动效率实现流程信息化自动化在下面这些作业更有优势数据采集在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。数据传送将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个转送给另一个人，从一个系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。数据分析每个公司有大量数据，但是却不一定有足够的分析报告。信息分析正是信息系统的优势。拥有适当的软件，就可以随时作出设定的分析报告。脏活、累活、难活、险活枯燥作业所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象。最为关键的是固化流程、提高流程流转速度流程优化的组合策略消除简化整合信息化细化信息化消除整合细化整合简化信息化其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的7天缩减到4个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50，并使生产率提高15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。流程优化的6种技术鱼骨图头脑风暴流程排序品质屋分析价值关联分析流程组织管理落实接口责任建立流程团队责任签证流程效益以“责任签证”为核心的流程管理体系保障HOW如何保障有效运转上网WHERE如何通过E化提升下放WHAT如何发挥主体作用分解落实WHO如何分解落实责任部门自主化简化/优化责任封闭收益对策问题如何落实流程责任1、对责任内容和责任主体进行了层层分解2、有相应的流程描述方法和责任封闭方式公司战略公司战术业务流程活动董事会公司高层部门总经理部门内岗位战略全局局部细节公司级部门间部门内责任内容责任主体责任特点流程层次描述方法描述要点全程关注流程衔接接口责任如何更好的落实接口责任上、下层流程之间衔接接口责任上、下游流程之间衔接接口责任下层流程的活动的承担主体，向上层流程提供保证衔接接口责任履行的具体方式、方法的方案，