企业如何降低成本-供应商管理培训

企业如何降低成本供应商管理培训采购师培训供应商管理培训内容战略管理培训成功管理供应链的三个重点采购师培训供应商管理培训内容战略管理培训成功管理供应链的三个重点全国采购师培训认证指定官网供应链的成功不是偶然的，它需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点。同样，如果您的公司实施的是精益生产策略，那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化，当然也要处理好这三个重点。供应链可能很长、很复杂，延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客，他们有不同的定单和运输要求。公司也有各种各样的供应商，他们来自不同的国家和地区，而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。所有这些工作都是为了达到一个目的在客户下订单时，拥有足够的产品以履行订单。除了企业外部的客户和供应商管理，企业内部的供应链管理也很复杂，包括国内外的仓库选址；库存预测，以及库存在不同仓库间的分配；定单处理、准备发货；工厂和供应商间生产安排。流程流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。人组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅，这就会对公司的响应能力产生消极的影响。同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标，并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们可能都会实现最优化，但是这可能只是流程的局部优化。技术供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件，而不是目的的话，那它确实可以被定义为技术。供应链管理软件在销售时，可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望，而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果，随之而来的又是失望。供应商管理实例每家公司都离不开供应商管理，你要么处理供应商关系，要么你自己就是供应商。供应商管理是整个供应链中的关键部分，而且它必须同满足顾客需求的目标相结合。提高供应链可视性是实现供应链管理有效性的切实方法，而且它也是供应链入库作业最需要的。在整个供应链中，入库作业非常复杂，而且涉及重大的财务责任。众多的采购定单，众多供应商从多个工厂和仓库中发出的不同货物，这些货物从本国或其他不同国家的港口或机场发出，这一复杂的过程在管理上无疑是一项重大的挑战。再加上不同的文化、时区和商业习惯，要实现全球供应链系统的可视性确实不是一件容易的事情。供应商管理作为入库供应链管理的一部分，需要流程、人和技术。它需要一个流程，而不是一系列采购定单的处理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他们对一系列复杂的因素进行管理、与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件带来的采购需求变化。人与人之间需要沟通。这就要靠技术来获取采购定单、供应商以及运输货物的可视性；而利用意外事件管理来处理所有可能发生的突发事件也需要技术支持。供应商质量培育培训资料供应商版吉利供应商质量培育培训资料集团质量管理部2016年9月目录一、零部件开发管理流程三、吉利信息系统的运用、采购管理流程图11采购管理流程图、产品开发启动13产品开发过程、产品开发过程、吉利QNS系统31吉利QNS系统、吉利SRM系统四、质量培育对供方要求、吉利特殊要求；42、各阶段培育的要求资料、各阶段培育的要求资料、PPAP资料提交要求二、供应商质量培育、第21、第一阶段质量培育阶段质量培育、第二阶段质量培育23、第三阶段质量培育、第三阶段质量培育、第四阶段质量培育、质量培育责任矩阵表五、违约责任、新产品开发合同52、质量协议、质量协议一、零部件开发管理流程零部件开发管理流程简述吉利的零部件开发管理流程，使供应商了解吉利零部件开发流程，确保零部件开发的进度和质量。、采购管理流程图、产品开发启动1、产品开发管制2、预选供应商预选供应商3、技术交流4、确定供应商5、签订意向书6、签订新产品开发技术协议签订新产品开发技术协议7、签订新产品开发协议8、签订质量协议、产品开发启动1、产品开发管制由研究院启动新品开发任务，根据总体开发时间，采购公司对零部件的开发进行管制。管制内容有零部件号、零部件名称、采购负责人、研究院负责人、预选供应商、开发意向书时间、技术协议时间、开发协议时间、3D完成时间、2D完成时间试验大纲完成时间检具方案完成时间检具认可完成时间首件制造完成时间间、试验大纲完成时间、检具方案完成时间、检具认可完成时间、首件制造完成时间、尺寸认可完成时间、材料认可完成时间、性能认可完成时间、道路认可完成时间、OTS报告时间、小批量试装完成、达产审核完成、PPAP批准时间、SOP时间。2、预选供应商预选供应商根据新品零部件开发任务，由采购公司组织研究院、集团质量管理部对预选供应商进行讨论。对于受限供应商不能进行产品开发。行讨对受供应商能行产发3、技术交流预选供应商后，由研究院与供应商对图样和数学模型、零部件的技术要求和标准进行交流。要求供应商必须具备现已的技术开发及技术服务能力和一定的开发试验手段，对零部件的尺寸、材料、性能及国家规定需强制性检测的，零部件需通过国家的相关检测并获得3C认证的特殊要求进行交流。、产品开发启动4、确定供应商准供应商根据研发部门提供的图纸、数模或其他资料或实物样件进行报价，经过与采购部门谈判后，由采购公司提起流程获得审批后，确定为零部件开发的供应商5、签订意向书确定供应商后如需要采购公司于供应商签订新产品开发意向书确定供应商后，如需要，采购公司于供应商签订新产品开发意向书。6、签订新产品开发技术协议经过研发部门与准供应商处分协商，委托供应商开发某车型某零部件达成共识，并经过研发部门与准供应商处分协商委托供应商开发某车型某零部件达成共识并明确产品开发进度要求，签订新产品开发技术协议；7、签订新产品开发协议采购公司收到研发部门转来的新品开发技术协议后，根据新产品开发意向书与准供应商签订新产品开发协议8、签订新品开发质量协议签订新品开发质量协议新产品开发协议签订后，采购公司与准供应商签订新品开发质量协议。、产品开发过程1、技术图纸和标准技术图纸和标准2、手工样件手工样件3、检具方案检具方案4、检具验收5、工装样件6、PPAP资料提交7、整车整车1PP试生产8、零部件达产审核零部件达产审核9、整车2PP试生产10、生产件的最终批准、产品开发过程1、技术图纸和标准研究院和供应商确认产品开发计划后，吉利研发部门按照新产品开发技术协议中发，发新发的项目进度表，向吉利采购公司移交技术图纸和标准，然后采购公司向供应商发放所开发产品的技术图纸和标准。若按照样件开发，供应商测试样件后，结合吉利提供产品标准向吉利提供产品图并会签品标准，向吉利提供产品图并会签；2、手工样件根据项目进度要求，供应商按照产品图纸和标准要求，制作吉利要求数量的手工样件根据项目进度要求供应商按照产品图纸和标准要求制作吉利要求数量的手工样件送吉利研究院确认，送样同时要求附带产品全尺寸报告、材料报告、性能报告。3、检具方案检具方案手工样件经吉利研究院确认合格后，供应商根据图纸和样件进行产品检具设计。检具设计方案完成后，提交到吉利进行审核，供应商在收到吉利检具设计方案确认报告后，方可制作检具。将由制造公司负责确认及验收。）、产品开发过程4、检具验收供应商检具制作完成后，及时通知吉利验收。吉利组织相关工程师按照检具验收标准进行现场验收。行5、工装样件按进度要求供应商及时开模、制作工装夹具，并制造出吉利要求数量的工装样件提交按进度要求供应商及时开模制作工装夹具并制造出吉利要求数量的工装样件提交给吉利研究院进行工装样件验收认可，送样同时要求附带产品全尺寸报告、材料报告、性能报告、流程图、FMEA、控制计划等文件。件关键重要件由研究院验收认）6、PPAP资料提交供应商按照项目进度要求通过QNS系统提交相关资料。供应商按照项目进度要求，通过系统提交相关资料7、整车1PP试生产吉利制造公司接收到研究院发布的工装样件认可报告后，可组织进行小批量一阶段试装，即1PP阶段。制造基地采购部并向供应商发采购订单，供应商按订单组织生产交付，以进一步验证产品的可装配性和相关性能。技术部出具试装认可报告，并报送研究院、采购公司和集团质量管理部。采购公司和集团质量管理部、产品开发过程8、零部件达产审核工装样件和小批量一阶段试装已认可的零部件在进入小批量二阶段试装前，由采购公司向集团质量管理部提出达产审核申请。集团质量管理部根据研究院提供的工装样件认可报告和制造公司提供的小批量一阶段试装认可报告，组织制造公司相关人员对其进行达产审核。重点审核待批准产品的整个生产过程的质量控制能力和量产能力。对于同类型零部件已经给吉利批量供货的，将会有采购公司提出申请，经相关部门会签并经集团质量管理部部长批准后认可免予达产审核直接进入小批量阶段会签，并经集团质量管理部部长批准后认可，免予达产审核，直接进入小批量二阶段试装。9、整车2PP试生产工装样件认可和达产审核通过后，可以进行小批量二阶段试装，即2PP阶段。制造公司将根据项目节点进行小批量二阶段试装，包括计划、采购、检验、试装及试装后追溯和处理出具最终试装结论后追溯和处理，出具最终试装结论。小批量二阶段试装的结论可能是合格、不合格。当试装不合格时，不能进入最终批，准，应重新进行试装。、产品开发过程10、生产件的最终批准小批量二阶段试装合格后产品项目负责人根据供方质量管理体小批量二阶段试装合格后，产品项目负责人根据供方质量管理体系认证情况、工装样件认可、达产审核结论、小批量二阶段试装及物流包装认可情况批准新开发产品的生产件最终批准报告提交采购公司由认可情况，批准新开发产品的生产件最终批准报告，提交采购公司，由采购公司通报给相关部门及供方。最终批准的结论包括正式认可、临时批准、风险批准拒绝供4种状态。风险批准、拒绝供种状态二供应商质量培育管理规定二、供应商质量培育管理规定结合吉利的零部件开发流程，对零部件开发的供应商分阶段实施评审，明确吉利要求各阶段的输出物确保每个阶段的输出物符合吉利要求明确吉利要求各阶段的输出物，确保每个阶段的输出物符合吉利要求，满足整车零部件质量和开发进度。二、供应商质量培育管理规定1、培育目的为了有效管控供应商前期开发，保证供应商的新品零部件质量符合吉利整车和动力总成产品质量要求2、培育范围新零部件、工程更改新零部件的供应商3主要职责3、主要职责集团质量管理部负责新品零部件供应商质量培育；制造公司或动力公司负责二轨零部件供应商质量培育；4、培育阶段宫迅伟供应商采购管理与战略管理培训资料中国采购供应链工作坊领衔主教练专属领域采购与供应链丰富的理论基础上海交通大学自动化学士、吉林大学国际贸易专业进修天津财经学院经济管理专业研究生中国人民大学MBA实战的企业经历20年的跨国际工作经历曾就职于大型国有公司、外国合资公司、外商独资公司、大型民营公司、上市公司；访问过20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深刻的理解15年的500强采购经历先后在DELPHI、VOLVO、DAEWOO、HALDEX等欧洲、美国、亚洲等多个世界500强公司，任采购经理、采购总经理、全球采购经理、采购总监、供应链总监、总经理；真实的荣誉称号中国物流采购联合会专家中国机械工程学会物流分会理事美国职业采购经理认证CPM、CPSM指定授权培训师上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家美国CPM/CPSM采购经理人认证指定授权培训师德国莱茵公司高级咨询顾问在世界500强企业DELPHI由于推行MCIP采购成本管理模式的卓越工作，获得美国总部全球总裁特别奖美国ISM对各行业统计采购额占销售额；中国只有1所大学有采购专业，美国有143所；GE杰克韦尔奇说过，只有采购和销售才产生利润，其它都是费用。目录CONTENTS01如何提升采购竞争力02如何处理集中采购与分散采购的矛盾03如何管理供应商04如何预防采购腐败为什么要提升“采购力”如何给采购定绩效指标采购有那么重要吗3个数据告诉你500强公司是如何降低采购成本的10种方法如何用供应链与对手竞争供应链竞争的新手段供应链金融产品外包的两个核心是什么采购业务也可以外包吗为什么外资公司喜欢租赁战略采购是虚的吗案例飞利浦战略采购步骤问题及诊断3个SAME是魂集中采购和集中采购管理是一个意思吗集中采购的4种形式集中采购的关键方法组织如何保证流程如何保证人员如何保证采购中心采购公司采购部协同采购部供应链部物流部到底该叫啥问题及诊断供应商数据库是管理供应商的基础供应商的4种评估形式如何开好供应商大会8招应对强势供应商4角模型问题及诊断采购有哪些漏洞，是如何腐败的为什么腐败严重可以使企业倒闭，甚至法人坐牢如何设计采购组织及分工如何设计采购流程如何管好采购人员老总在采购管理中常犯的8个错误问题及诊断1、如何预防采购腐败2、如何定采购绩效指标2、如何处理集中采购的矛盾3、采购谈的价格不放心4、供应商质量、交货问题不断5、采购如何影响企业发展战略目录/CONTENTS01我们战略采购了吗战略采购理论与实践02如何实现常规采购向战略采购转型03如何保证采购战略有效执行04研发采购如何与研发先期采购策略融合战略采购是故弄玄虚吗公司高度看竞争策略看不仅仅成本面向长期未来供应商都是伙伴吗为何要战略采购三个数据提升战略采购的地位如何把企业战略展开采购战略兼并重组企业集团的战略采购方法基于供应链管理的八种战略采购策略外包管理的两个核心是什么购买租赁决策与成本控制企业竞争三角形与战略采购采购的四个阶段，战略是高级阶段案例吉利是如何生存的飞利浦怎样进行战略采购管理常规采购关注的重点是什么战略采购关注的重点是什么战略采购组织与分工战略采购人员的时间分配战略采购人员的能力VOLVO公司采购的战略地位为什么在HALDEX公司认为采购是最高级的工作三个提升采购战略地位的方法三个SAME解决集团采购的协同效应问题案例VOLVO公司是如何导入战略采购的跨国公司是如何实施战略采购的实施战略采购的7个步骤品类细分原则ABC分类法供应市场分析买方地位分析卖方地位分析五力模型原材料的采购策略套期保值采购策略零部件的采购策略设备及备件的采购策略MRO物料的采购策略服务项目的采购策略就可案例DELPHI公司MRO采购案例DELPHI公司如何降低采购成本如何处理产品开发阶段的采购VA/VE与成本控制ESI供应商早期参与采购技巧如何与供应商建立协同工作模式采购如何与开发协同采购如何与销售协同如何实施目标成本管理采购如何与生产部门协同市场研发供应生产质量销售案例DAEWOO公司如何保持低成本TOYOTA的供应链管理策略谢谢聆听THANKYOUFORYOURATTENTIOTTP/1658805700供应链管理培训一、供应链基本架构1、供应链定义供应链是围绕企业的，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络运送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商连成一体的功能网链结构模式。2、供应链基本特征复杂性因为供应链节点的组成跨度不同，供应链由多个、多类型的企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业结构模式较复杂。动态性供应链管理因企业战略和适应市场需求的需要，其中节点需要动态的更新，这就使得供应链具有动态性。面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定得市场需求而发生的。在供应链运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。交叉性对于产品而言，每种产品的供应链都是由多个链条构成。对于企业而言，每个企业的供应链既可以是这个链条的成员，同时可以是另一个链条的成员，众多的链条形成交叉性，增加了供应链协调管理的难度。3、供应链的基本类型稳定的供应链和动态的供应链基于稳定、单一的市场需求所组成的供应链稳定性较强；基于频繁变化、复杂的需求所组成的供应链则动态性较强。平衡的供应链和倾斜的供应链当供应链满足用户需求时，供应链处于平衡状态；当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象，供应链则处于倾斜状态有效性供应链和反应性供应链有效性供应链主要体现在供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现在供应链的市场中介的功能，即将产品分配到用户需求的市场，对未预知需求做出快速反应灯。市场反应性供应链与物理有效性供应的比较市场反应性供应链物理有效性供应链基本目标尽可能快的对不可预测需求做出反以最低的成本供应可预测的需求应，使缺货、降价、库存最小化制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略部署好零部件及产品的缓冲库存产生高收入而使整个链的库存最小化提前期大量投资以缩短提前期尽可能缩短提前提供应商标准以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略用模块化设计以尽可能延迟产品差绩效最大化而成本最小化别推动式供应链和拉动式供应链推动模式是传统的供应链结构模式，指根据商品的库存情况，有计划的将商品推销到客户手中，传统的推动模式是将商品推向顾客的；而拉动式模式，消费者是供应链的开端，因此也叫需求驱动模式。与推式模式相比，拉式模式具有的优势支持产品不断变化；缩短交货周期；改进质量、降低产品成本；提高经营效率；能够全面衡量业绩，更易于实施控制。4、供应链设计过程建立供应链目标；制定供应链策略；决定供应链结构的候选方案；评价供应链结构的候选方案；选择供应链结构；决定单个供应链成员的候选企业；评价并选择单个供应链成员；衡量和评价供应链的绩效；当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案。5、供应链设计的事项市场覆盖范围目标顾客购买行为；分销类型产品特性供应链的设计要以产品为中心，供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求时什么产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要影响。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基本产品的供应链设计策略。有效性供应链与功能性产品相匹配；反应性供应链与革新性产品相匹配功能性产品和革新性产品的需求特征比较需求特征功能性产品革新性产品产品寿命周期212边界贡献5202060产品多样性低高预测的平局边际错误率1040100平均缺货率121040季末降价率01025按订单生产的提前期6各月1年1天2周6、供应链管理的四个发展过程企业内部供应链管理；企业外部上下游供应链管理；产业供应链或动态联盟供应链管理；全球化供应链管理。二、物流理论1、物流的重要性物流活动的成本在GDP中占有相当份额；物流是所有的商品交易得以实现的重要保障，支撑着经济生活中的大多数交易行为。2、我国物流的状况现代物流的发展开始得到重视；工商企业开始重视物流管理；旧式运输、仓储及货物代理企业逐步向物流企业发展。3、物流的定义物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实现有机结合。4、物流的种类按照使用价值分类宏观物流和微观物流按照作用分类供应物流、销售物流和生产物流按照物流活动的空间范围分类地区物流、国内物流、国际物流按照物流系统性质分类社会物流、行业物流、企业物流5、物流的功能物流网络物流网络是由固定的物流设施组成具有物流功能的物理结构；运输和存储运输是既定设施网链和信息能力条件下对存货进行空间定位的活动存储时物流体系中唯一一个静态环节，是物流体系上的一个节点；包装、配送和流通加工包装功能其实是一种动态功能，是生产过程向流通或消费领域的延伸；配送是物流体系运输派生成的功能，也是物流中的一种特殊形式，是商流和物流的密切结合流通加工发生在物流领域的生产过程中，是对商品进一度的辅助性加工，主要体现在直接流通和销售服务。信息的处理和集成6、物流的作业过程生产领域的物流作业进货物流；生产加工物流；出货物流；流通领域的物流作业批发领域的物流过程；零售领域的物流过程；生活领域的物流过程；7、物流管理战略的构架全局性的战略；结构性的战略；功能性战略；基础性战略全局性的第一层渠道设计结构性的第二层物流管理运输仓储管理功能性的第三层组织信息系统政策与策略设施基础性的第四层全局性的战略物流管理的最终目标是满足用户的需求，因此用户的需求是物流管理的最终目标，也是全局性战略的最终目标结构性战略结构性战略分为渠道设计和网络分析渠道设计是供应链设计的一个重要内容，包括重构物流系统、优化物流渠道等。通过优化渠道，提高物流渠道的敏捷性和响应性，使供应链获得最低的物流成本。网络分析的内容主要包括库存状况分析；用户服务的调查分析；运输方式和交货状况的分析；物流信息及信息系统的传递状态分析；合作伙伴业绩的评估和考核功能性的战略主要包括物流管理、运输管理、仓库管理三方面内容主要有运输工具的使用调度；采购与供应、库存控制的方法与策略；仓库的作业管理基础性的战略主要作用是为保证物流系统的正常运行提供基础性的保障；主要包括组织管理、信息系统管理、政策与策略、基础设施管理三、市场营销管理1、供应链营销的特点供应链与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系；供应链营销重点在于有利于客户和客户群至始至终实现价值的最大化；供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系。它重视于组织里面的“内部”关系，它也重视与客户、供应商、推销渠道、影响市场和招聘市场建立广泛深入的外部关系；质量、客户服务和市场营销是紧密联系的；2、企业选择目标市场的步骤锁定目标市场；选择目标市场；决定目标市场。3、产品生命周期导入期快速掠取策略；缓慢掠取策略；快速渗透策略；缓慢渗透策略成长期在这段时间，接受此一产品的消费者人数渐渐增加，普及率亦快速地增加，因此销售额呈快速的成长，而且利润亦有显著的增加，甚至会在此阶段达到最高的利润成熟期在这段期间，由于产品已为大多数的潜在顾客所接受，且几乎想拥有此产品的人皆以拥有，而市场内的厂家数量已达最大，因此销售额成长逐渐缓慢下来，且市场需求量几近达到饱和衰退期在这段期间，销售额会急速下降，利润亦快速降低，甚至化为乌有4、市场地位与营销策略市场领导者领导者系指该企业在相同的产品市场上，拥有最大的市场占有率，因此它在产业界具有影响其他竞争者的强大力量，而这些影响力量可能表现在价格的制定上、产品标准或规格的判定上、配销渠道等。市场挑战者挑战者的实力虽不如领导者，但仍握有很大的实力，并随时可能因正面攻击成功而跃居领导者的地位。市场追随者市场追随者通常采取追随领导者的方式来拟定其策略，这样，我们可以由市场领导者的行动来预测追随者的行动。市场利基者产业内的一些小厂商，他们的市场占有率不高，公司规模小，但却仍可生存在各大厂商之间，且各大厂商的行动不致对他们产生太大的冲击。5、市场营销的策略产品策略产品策略包括产品重叠策略；产品范围策略；产品设计策略；产品剔除和新产品策略价格策略现有产品价格策略；新产品定价策略；渠道策略渠道范围策略；复式渠道策略；促销策略广告策略；人员推销品牌策略首先建立品牌身份；其次选址品牌名称；最后成功区分品牌四、制造理论1、主生产计划、物料需求计划、制造资源计划2、MRP的基本原理根据生产计划计算独立需求物料的需求数量和需求日期，再根据物料清单自动推导出构成独立需求物料的所有相关需求的物料，再用毛需求减去现存数量和计划接收量；根据每种相关物料的各自提前期推导出相关需求的开始采购时间。3、MRP的基本依据是主生产计划；物料清单；库存信息。可以看出MRP系统是由主生产计划、物料清单和库存三个输入和生产作业计划、采购计划两个输出构成。4、闭环MRP现场作业控制包括车间订单下达、作业排序、投入/产出控制、作业信息反馈5、MRP管理模式的特点计划的一贯性和统一性；管理的系统性；数据的共享性；动态应变性；模拟预见性；物流、资金流的统一；6、JIT的基本原理JIT的基本原理是以需定供，适时适量生产。即“只生产能够卖得出去的产品”或“只在市场需要的时候生产起需要的产品”7、JIT的目标向零库存进军；最大化节约；向零废品进军8、JIT的基本手段适时适量生产；弹性配置作业人员；质量保证9、ERP的概念ERP就是在MRP和JIT的基础上，通过前馈的物流和反馈的物流及资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链模式。10、ERP系统的管理思想加强了对整个供应链资源进行管理及协调的思想；体现精益生产和敏捷制造的思想；体现事先计划与事中控制的思想11、ERP与MRP的主要区别在生产方式管理方面的差别在生产方式管理方面的差别；在管理功能方面的差别；在事务处理控制方面的差别；在跨国事务处理方面的差别；在计算机信息处理技术方面的差别。五、供应链的需求和供给管理1、需求管理的概念需求管理就是以供应链的末端客户和生产需求为核心具有计划地利用各种资源，协调和控制需求，以实现供应链上供需平衡的业务活动2、需求管理的目的需求管理的目的是以供应链末端客户和市场的需求为核心，在预定的计划下有效地利用各种资源，认识和掌握各种需求的来源与变化，协调和控制这些需求，实现供应链上的供需平衡。需求有三种基本的来源第一，独立需求，是来自于外部客户或市场的需求，不能直接从其他产品的需求中派生出来第二，派分需求，是指要在发货点派分某种货物或某项服务的需求和提前期第三，非独立需求，是指由于对其他产品或服务的续期所导致的对某种产品或服务的需求，它是内部的、直接用于构成产成品的原材料或元件的需求和提前期3、需求的特性主要表现为需求的不确定性导致预测不准确；需求的多样性使产品呈现多样化，零配件种类繁多；需求的多变性缩短产品生命周期。4、需求管理的环节需求管理主要由需求预测、需求计划、需求分析报告、需求监控和关键绩效评估等部分组成。5、需求预测注意事项企业应该把供应链中所有的使用预测或影响需求的规划活动联系起来；企业必须识别并把握需求预测的主要因素；企业必须选择正确的需求预测方法。6、供应链的供应供给管理分为生产能力管理、库存管理、供给计划7、生产能力管理的运作方法弹性工作制；使用季节性员工；利用转包合同；利用双重设施；把产品弹性融入生产过程的设计中。8、产生牛鞭效应的原因需求预测修正原因；缺少协作原因；提前期原因。9、如何消除牛鞭效应加强预测；信息共享；业务集成；缩短提前期；建立伙伴关系。六、供应链策略联盟1、供应链伙伴关系供应链伙伴关系是指为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系2、影响伙伴关系联盟的主要因素效果、亲密与愿景3、动态联盟供应链动态企业联盟又称虚拟企业联盟，一般说来，动态企业联盟是由一些相互独立的企业由市场机会所驱动，通过信息技术相连接的、临时结成的供应链业务联盟。4、动态企业联盟的具体的特征第一，动态性；第二，互补性；第三、对信息技术的依赖性。5、传统企业关系与供应链伙伴关系的比较传统关系供应链伙伴关系关系基础交易联盟关系维持时间短期长期供应商数量多少关系性质敌对合作信息共享程度较低广泛的产品、营销和物流信息的共享相互影响力各自职能领域相互作用小买方和供应商职能领域相互作用大6、业务外包的优势首先，开展业务外包可以充分利用他人的智力资源，使他人的知识财富为己所用，高效益地组合好知识资源来提高自己的竞争实力；其次，由于产品的生命周期越来越短，市场竞争的第一要素是时间；最后，业务外包更重要的一点是利用他人的资金。7、第三方物流的概念第三方物流是指物流的实际需求方和物流的实际供给方之外的第三方，它部分或全部利用第二方的资源，通过合约向第一方提供物流服务，它是业务外包在物流业务中的具体表现。8、第三方物流按运作方式大概可以分为三类第一类，提供基本的仓储与运输服务的企业；第二类，提供仓储和货运管理等增值服务的企业；第三类，提供一体化物流和供应链管理服务的企业。9、第三方物流的特征第三方物流的优点集中核心竞争力；降低经营成本；提高服务灵活性；加速产品和服务投放市场的进程；第三方物流的缺点外包可靠性风险；可能影响企业的核心业务；对外包依赖程度太大。七、客户关系管理理论1、客户关系管理客户关系管理是一种以客户为中心的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与客户之间的关系，在企业的市场、销售、服务和技术支持等相关领域广泛实施，通过为不同类型的客户制定不同的服务，吸引和保持更多的客户。2、供应商关系管理供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与供应商之间的关系，实施于围绕企业采购业务的相关的领域，通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，整合双方资源和竞争优势共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期居高不下的成本，实现“双赢”的企业管理模式。3、供应商关系管理在供应链中的作用和重要性SRM是供应链上企业与上游成员之间的接口；SRM可以增强供应链的核心竞争力；SRM的发展创新了企业间的合作模式。八、供应链管理中的财务因素1、供应链成本持有成本库存维持成本；订货成本；缺货成本移动成本运输成本；搬运成本2、库存维持成本平均库存平均库存通常由物流设施中储备的材料、零部件、在制品和成品构成；订货完成周期、平均完成周期、存货补给周期订货完成周期与提前提往往是通用的，两者都是指订货的传输、处理时间与运输时间之和，即从发出订单至收到货物所花费的时间；平均完成周期是指对存货进行连续检查控制时平姘居存货与年总需求量的比值；存货补给周期是指对存货进行周期检查控制时的检查周期。再订货点再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数现有存货和已订购存货现有库存是指实际储存在特定配送设施中的存货数量；已订购存货是指已向供应商订购的存货数量库存基本原理3、制定安全库存的三个步骤是预测缺货的可能性；估算缺货期间潜在的需求；将有关防止缺货程度的政策引入到系统中去。4、现金流的现值所谓现金流的现值是指现金流量用当天的贴现率表示的价值。5、用决策树评价供应链管理第一步，确定做出决策时所考虑的时期数，以及时期的长度，如1天、1个月、1个季度等；第二步，找出影响决策价值的因素，这些因素在时期T内发生波动第三步，确定每一因素从某一时期到下一时期变动的概率；第四步，确定计算未来现金流的时期贴现率K，同一贴现率不一定要适用于每一个时期，但贴现率应该考虑投资的内在风险。九、供应链需求预测技术1、预测的时间序列法在一个时间序列中通常假定存在四个独立的组成因素趋势因素、周期因素、季节因素以及不规则因素。2、预测的定性方法德尔菲法、专家判断法、场景描述法、直觉法十、供应链中的库存管理技术1、库存的作用库存可以平衡客户资源；库存可以平衡生产资源。2、库存的分类根据资源需求的重复程度可以分为单周期库存和多周期库存；根据功能划分波动库存；预期库存；批量库存；运输库存；屏障库存；根据加工过程中地位划分原料库存；零部件库存；在制品库存；成品库存。3、库存成本分类订货成本；库存持有成本；缺货成本4、库存管理的衡量指标平均库存；可供货时间；库存周转率。5、库存的影响过量的库存会占用大量资金；过量的库存会增大库存成本；过量的库存会掩盖企业生产经营中存在的问题。7、供应商管理库存的内容在行业中占主导地位的企业实施供应链管理模式成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业之间连接成供应链网络；建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险，共同确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式等；充分利用信息技术实现供应链上的信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息；建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理。8、安全库存安全库存是指在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存。十一、供应链中的运输管理1、运输原理规模经济和距离经济2、影响承运人决策的因素运输工具成本；固定运营成本；消耗成本；其他因素。3、影响托运人决策的因素运输成本；库存成本；服务水平成本；其他因素。4、基本运输模式铁路运输、公路运输、航空运输、水路运输、管道运输。5、运输网络的设计方案直接运输网络；“送奶线路”直接运输网络；有配送中心的运输网络；有配送中心的“送奶线路”运输网络。十二、典型供应链管理方法1、快速响应快速响应时一种全新的业务方式，它体现了技术支持的业务管理思想，即在供应链中，为了实现共同目标，各环节间都应进行紧密合作。2、影响快速响应的步骤条形码与EDI；固定周期补货；先进的补货联盟；零售空间管理；联合产品开发；快速响应的集成。3、有效顾客响应有效顾客响应应用于食品行业，分销商与供应商为了消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来最大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。5、有效顾客响应战略有效地店内布局；有效地补货；有效地促销；有效地产品导入。十三、供应链绩效评价1、供应链绩效评价的特点突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反应单个节点企业的运营情况应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，这样要比做事后分析有价值得多在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，吧评价的对象扩大到供应链上相关企业2、供应链绩效评价的作用第一，用于对整个供应链的运行效果做出评价第二，用于对供应链上个成员企业做出评价第三，用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价第四，除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商河销售商之间的相互激励。3、供应链绩效评价指标产销率指标；平均产销绝对偏差指标；产需率指标；供应链产品出产循环期；供应链总运营成本指标；供应链核心企业产品价格指标；供应链产品质量指标供应链总运营成本供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用供应链核心企业的产品价格指标是供应链管理水平的综合体现供应链产品质量是指供应链个节点企业生产的产品或零部件的质量十四、信息技术1、信息的重要性第一，供应链管理运作所要求的地理上分散的流程团体的网络化、渠道策略和运作的集成、供应链中的存货管理、运输计划、自动补库等，没有信息技术的支撑室根本不可能的第二，网络化是企业内外的竞争力与资源进行集成的基础，集成和网络化互相补充第三，供应链管理依赖信息技术第四，信息共享成为供应链管理关键第五，信息技术普遍应用在供应链管理方法中第六，实施供应链管理的顶尖级公司都十分重视信息技术的应用，取得了显著地成功2、信息在工供应链中的作用依赖信息技术建立顾客关系；依赖信息技术了解市场；开发高效率的营销渠道；改变流通方式；构筑新型价值链；具有及时决策和模拟结果的能力；具有全球化管理和基于消费者要求的定制能力；信息技术改变传统的供应链构成；学习和革新。3、电子商务在供应链中的作用提供整条供应链信息；同客户及供应商协商价格；实现顾客网上发送订单；实现顾客网上跟踪订单；实现顾客网上支付。4、电子商务对企业收益的影响通过互联网为顾客提供直销；从任何区位提供24小时的服务；汇集各种渠道的信息；提供个人化和个性化信息；加速进入市场的时间；实施弹性定价；实现价格和服务的区别对待；电子商务对收入的潜在不利影响。5、电子商务对成本的影响降低产品的管理成本可以通过缩短供应链的环节使其变短；将产品的差异化延迟至订单发出之后发生；通过可下载产品节省输送成本和时间；降低设施和加工成本；通过集中化降低库存成本；通过信息共享提高供应链的协调性。6、电子商务在以下几个方面可能会增加成本集中库存导致运输成本增加；如果顾客参与度降低，管理成本就会增加；信息基础设施需要大量初始投资；供应链管理培训LEANSCM培训内容一如何优化生产企业物流各环节二供应链管理内涵一体化1采购从供应商到我们企业,如何保障质量、交期如何保障质量、交期2库存的控制与仓库管理3内部配送与外部运输，ETQ的合理运用三计划的变更的应对及如何使风险降为最低四物流绩效、成本以及价值衡量指针一如何优化生产企业物流各环节供应链管理概念供应链管理制造生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能力计划物料管理物流/运输客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包分销分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理信息系统生产计划排程车间控制生产能力计划预测分销计划定单管理库存管理物料需求计划采购管理高级计划系统APS运输管理系统TMS仓库管理系统WMS供应链计划成熟度模型EVOLUTIONEARLYADOPTERSHAVEGRADUALLYEVOLVEDSUPPLYCHAINPLANNINGFROMONESTEPTOTHENEXTINTEGRATEDSUPPLYCHAINENDTOENDSUPPLYCHAINCROSSFUNCTIONALREMOTESOLUTIONCPFRBENEFITREVOLUTIONMANYORGANISATIONSWITHAHIGHINERTIATOCHANGENOWFINDTHENEEDTOLEAPAHEADINTHEIRSUPPLYCHAINPLANNINGAPPROACHDEGREEOFCHANGE企业面临的挑战贯穿在价值链的全过程市场营销市场信息及时获取市场策略品牌管理制订价格策略销售渠道管理广告/促销产品/服务开发新产品产品开发/设计设计/实施生产流畅产品配置管理/客户化规划/计划/管理新产品发布采购和销售供应商选择采购成本物料及时性订单管理/跟踪产品销售发票客户查询/支持服务供应商关系客户关系产品生产仓储和配送进货流程管理仓储管理配送运营管理发货流程管理另部件管理库存管理第三方物流客户服务客户查询/产品服务/支持客户投诉产品保修/索赔/提退貨货客户满意度生产计划/排程产品质量管理进行生产/控制管理产品安装/计划/进行设备维护外包生产财务管理利润/成本分析预算和计划资金管理费用管理信用控制财务分析如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务到底怎么去做预测不准确的预测不准确的采购供货时间长且不稳定非频繁的大定单较长的应收款周期高库存需求变动预测不精确以下的表现也是很关键的物流管理特点职能部门表现更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高业务成效更好的业务控制功能性的整合QR与ECR系统供应链组织供应链策略供应链业务流程决策支持信息流动信息技术店铺控制系统客户定单管理制定供应链策略整合供应链计划物料采购提供产品、服务需求预测企业主体流程营销管理系统物流分销管理消费者设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应生产分销零售二供应链管理内涵一体化1采购从供应商到我们企业,如何保障质量、交期先进公司采购管理现状A采和购的分开采购业务和人商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划人和业务材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款B关系管理C拆分价格结构配套产品报价表单位零件图号零件名称序号123456ABCDEFGHI工序注塑修整组装项目原材料外协外购件直接工资制造费用专用费用废品损失制造成本管理费用财务费用销售费用工厂成本产品利润销售额增值税销售收入班产量350800300金额名称PE规格主管人填报人产品重量原材料分析单位用量G15联系电话填报方式运输方式单价金额名称2M铜芯PE12套管PVC插头单位MM只外协外购件分析数量1单价10合计项目直接工资制造费用管理费用财务费用合计费用分配率分析费用总额总工时5880401493772732845XX6697440974409744097440合计销售费用分配率专用费用分析件/模项目包装费运输费其它合计生产工时分析操作人数单件台时212单件工时工模具名称注塑模金额6000使用寿命合计1、各栏目不够用时，须另外补充清楚。400万PCS采购量/年。2、根据各单位生产特点可增添内容。3、配套零部件若需调价时，应附调价申请及详细资料。6000备注XX22D交期E供应商管理是我们工作的重心各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法结果R总体情况15R生产制造15R研究开发15R质量管理20供应商总得分R物流交货15R原材料采购5R生态5R合作10L供应商等级划分NNNN85100A级供应商7084B级供应商5569C级供应商54分以下，不予考虑的供应商100N供应商的供货安排每种的供应商一般选择23家根据评分的结果确定根据供应商的等级确定供货比例每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成说明的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项如数据不足等，由小组讨论后确定，并作补充说明,ABC三类供应商都应有23家备选供应商NNW如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照708020300的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构如503020，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理W企业运作的整个过程中都有导致失败的因素,执行是最重要的台湾著名学者汤明哲指出没有