企业专业培训人员工作手册3设计

企业训专业人员工作手册计划篇主办单位政院工委员会职业训局承办单位中华民国全国工业总会目前言2第一章策管程3第二章经营使命/核心价值观/共同愿景6第一节使命陈述6第二节核心价值观6第三章策规划及分析外、内部分析/SWOT12第一节外部环境分析确认产业的机会与威胁12第二节内部资源分析确认企业本身的优势与势21第四章策管策地图/平衡计分卡26第一节平衡计分卡与企业策管27第二节策地图31第五章策执动方案/策性预算34第章依据经营订定训政策35第七章策性的训需求36第八章策规划会议及定期绩效会议37第一节策规划会议37第二节定期经营绩效检讨会议37附策规划新思维38第九章文件化的阶层44第十章训质量管系统手册之要点45第十一章训质量管系统手册之范46第十二章职能分析之价值63第十三章职能分析定义65第十四章职能建置的导入程68第一节职能建置之分析工具68第二节职能分析之分架构70第三节工作标准要求确72第十五章职能产出表格之建75考书目821前言企业最终极的目标可否认的是永续经营、企业常青。为此企业要断提升其竞争优势并维持高的投资报酬，策管正是一个提供将企业有限资源集中投入最有效果的事务上的工具，以期创造永续的竞争优势并达成组织的长短期目标。传统的企业内教育训是把事情做对，而没有考虑是否是做对的事情，训需求产生，其主要的方法是用问卷调查的方式，针对企业内各阶层的主管做需求调查，将调查的结果做进一步的分析后产生训需求，此需求的训项目并没有考虑组织的目标；策管最主要的功用在于厘清组织应该做哪些对的事情，进而订定长、短期策目标，要达成这些目标所需的各项能水平与组织现况能水平之差距，组织产生了各种构面的改善活动，其中要将人员的能提升到所需的水平就必须靠教育训，这种由策目标所引伸的教育训需求就是把对的事情做对的第一步，我们称为策性教育训需求。2第一章策管程企业界较常用策管规划方法有种，一是HILLSWANSON1994进一步明职能指一个员工能够拥有且达成基本且可被接受的工作表现，得得拥有非常卓越优的工作表现。另一位学者JACOBS1997提出一个简而懂的员工职能定义技能知自我概人格特质动机显而的部分内在隐藏的部分65为具有潜执特定工作所拥有的知及技术，这样的定义于被接受，是因为在执任何特定的工作任务时，每位工作者所表现的知及技术也会有明显程上的同，进一步的，一个工作者并可能在执所有的工作任务，能表现具有专家的程有可能只要有些微的改变，如机器设备新，工作者可能就得重新学习起，其工作程就会从原本所属的层级至最低的新手层级。如表一，JACOBS20012003把工作者分为五个层级，从最低层级的新手到最高层级的专家，并解释定义其程上之同点人员能分级表级描述新手NOVICE依照字面意思，指的是一个人刚进入一个新的工作环境。通常的情况是，在此之前对于这份工作粗知悉或是所知多，反映这个人缺乏对该工作的知与技能，为了胜任这份工作必须接受相当训。专业技术者SPECIALIST在没有监督的情况下，可以信赖这个人圆满完成某项工作单元，但操作的范围仅限于某份重复的工作。这个等级在很多时候需仰赖于外部的指导，以协助这些人达成最适当的工作表现。资深专业技术者EXPERIENCEDSPECIALIST一个人能够圆满完成某项重复性的特定工作单元，而且是在相当轻松熟的情况下完成。一个人处于这个等级的时间，可能延续一段相当的日子。专家EXPERT对于一个特别的工作单元，这样的人总是可以凭借着丰富的知与经验顺达成任务的要求。这样的人获得众人的尊敬，并且在同业中由于其完美的技巧与专业能，受到高的推崇。这样的人也能毫费的处重复性的工作，甚至突发的情况。大师MASTER这个人被尊称为专家中的专家，或者是员工中真正的专家，在整个英圈中这个人的判断、其所设的标准以及看法成为其它人遵循的标的。表一员工职能程的层级JACOBS,20012003如果员工能够拥有满足需要的职能，企业组织就能随心所欲地从事改变的工作并且具有应变的能，也又是公司的核心职能全仰赖组织内部员工的专业能的发展与跟上新的脚步。因此，一个公司对于每个职位的工作分析系统建十分重要，当新的工作断地被创造，旧工作需要新设定，以确保每位员工能够了解新的工作任务，以即上手。此外，组织应界定影响产品质量的每项工作任务的职能需求，评66估进该项工作人员的职能，并制定计划以弥补可能存在的任何职能差距。因此，公司维持一个有效的工作分析系统，决定组织完成工作所需的技能及知，能确实了解其工作内容。需求的界定应建在组织当前的和期望的需求分析基础上，且需搭配其员工的现有职能相比较。以能够达成界定员工现有职能与工作任务所要求的职能间的差距GAP，才能决定差距是否能透过培训弥补或是否可能需要其它措施如图二，以防止必要的支持或资源费，如匹配需要的培训。图二以培训改善质量改善需求组织需求的分析其它需求职能相关的需求其它需求培训需求培训67第十四章职能建置的导入程第一节职能建置之分析工具职能建置的导入程必须建在工作分析JOBANALYSIS的基础上，工作分析是以系统的处方式提供工作上的职责DUTY与任务TASK的摘要，明它与其它工作直接相关的专业知、技能及工作为的需求、以及执工作所需之工作态。工具一工作分析一开始，必须从三方面下去考量，如图三一人与人之间的互动必须先了解在执工作时，需与哪些人有所接触，这些人包含公司内部人员如主管、部属，以及公司外部的人员如厂商、顾问公司、顾客、专业人士、政府单位、学者专家，从与人与人之间的这些互动中，去归纳出所需接触的名单，以在建置工作分析上有清楚的了解，这也是工作分析的第一步骤。二人与物之间的互动了解所需接触到实体物品工具或设备，如计算机、传真机、网、剪刀等，这些工具或设备是能帮助工作完成所需运用到的东西。三人与事或想法之间的互动事或想法是属于非具体性的物品，它们可能是一个简单的概人与人的互动人与物的互动人与事（想法）的互动图三68、工作上实际面的事件、情境、及环境等，往往这些是最难以归纳的工作项目，因为容因为情况或个人工作环境的同，导致任务归上会有重迭的情况，难以划分界线。过这要的情况，仍然需要靠在其位的工作者厘清其细部任务同的地方。工具二针对各个工作分析项目，选用合适的资源和方法，对完成工作分析计划有帮助。工作分析师采用任何方法，在进工作分析之前，分析师应尽可能检视组织程图并与熟悉工作的人进研究，再运用下提供的工作分析方式，这些方法的选择乃是基于组织所能提供的配合方式及资源运用，用以个同方式交叉使用。我们将在以下描述最为常的工作分析方法（一）问卷QUESTIONNAIRES问卷是典型快速且经济的方式，工作分析师可以设计一个结构性的问卷给员工，确认他们所执的职务。要求员工对各个工作单元做出反应，可能是最常使用收集工作信息的作法。问卷调查可大规模针对工作的特定观点，如困难、频、训需求等收集相关情报。（二）观察OBSERVATION当使用观察法时，工作分析师通常是观察工作者的职务表现并纪其观察的结果。这个方法主要是用在收集工作强调的操作性技能MANUALSKILLS，如机械操作员。它也有助于分析师确认物及心职务间的关系。观察法可以突显最细微的工作为，专家常常会特别在意他们所进的工作，因而会特意去点出，透过关察法可填补此项足。（三）面谈INTERVIEWS工作分析是与工作者及组长的双方面谈，才能完全掌握及了解某项工作的内涵。通常分析师先面谈工作者，帮助他们描述工作所需的责任，而后分析师再与组长接触以获得额外的信息，以确认工作者的信息是否正确，并且厘清相关的事项。视情况而定，访问专家是另一种收集资的方法。正式访谈的方法有下几种专访、小组访谈或藉用团体活动，如焦点团体FOCUSGROUP、明目团体法NOMINALGROUPTECHNIQUE，以及蝶勘法DACUM,DEVELOPINGACURRICULUM等等一而足。69（四）员工纪EMPLOYEERECORDING某些情况下，工作分析的相关信息是从员工的工作日记中所描述的工作活动加以收集，这个方法可克服员工夸大其工作职务的重要性。（五）内容分析法DOCUMENTORJOBSAMPLEANALYSIS从文件或其它印刷资挑选出所需的资做出综合整、拟定概、图表与图标等等，也失为另一项搜集信息的好方法。（）几种方法的结合COMBINATIONOFMETHODS通常分析师会只用单一个方法进分析，因此结合几个方法是较为适合的。在分析业务员和政人员的工作时，问卷再辅以面谈及观察方法，可以提供必要的信息。基本上，分析师会采用种技术的组合取得准确的工作规范及工作明书。在此提出一点建议，公司缺乏这种专家，可以使用外包咨询的方式进工作分析。此外，外包咨询专家是组织以外的人员，编制内的员工较愿意分享其工作内容，及较低的防备心，因此也较容建较健全的工作分析内容。虽然员工对工作的态超过外包咨询专家所能控制，但是咨询专家必须试图去发展双方的信任。无法达成的话，将会影响工作分析的成效。在完成工作分析之后，个基本的人资源文件工作规范与工作明书，也宣告完成了。第二节职能分析之分架构组织内部员工的专业职务能的发展需建在工作分析系统的完整上，工作分析系统能够帮助专业人员可以正确地描述他们的工作内容及有效的方法描述他们的工作任务。简言之，工作分析的定义是指界定工作为、绩效表现成果、事先需要准备的条件、资源、安全考量、质量要求的讯息及其它相关性信息帮助了解工作的过程JACOBS,2003。首先，我们必须先了解工作分析四个分架构（一）工作JOB一整份工作，通常所指员工每天正规性的工作范畴。（二）职责DUTY是指一些相关任务的总称，通常每份工作有612种同职责。以“为动词描述大致工作范围，包括一个动词、70受词、及一个或一个以上的特定物，独存在叙述本身就有意义，必多靠其它工作解释。（三）任务TASK是指明确而有意义的工作单元。是最小的工作单元且具有意义的成果，可和其它任务完全分开完成的，成果可能是产品、服务或决定。要很清楚的用“为动词描述任务，应只有一个动词和受词，通常有一个或一个以上相关的特定物的描述，叙述本身就有意义，必多靠其它职责、任务解释，其任务形容有清楚的起点和终点且在短时间内可完成的。（四）任务之构成要素TASKCOMPONENTS是指明确详细的方式或动去执任务，通常每份任务有种或种以上同的步骤。工作、职责、任务、步骤之实整份工作JOB职责DUTY任务TASK构成要素TASKCOMPONENTS71工作家管职责准备餐点任务烤饼干步骤买材看食谱或明书混合材调整烤箱热第三节工作标准要求确工作标准是指依照一个员工为执工作任务时，所产生的思想和决定，透过员工之“为表现付实现，其“执结果也需设标准或准则，才能促使工作任务确实达成，且清楚地呈现每项工作任务结果。（一）为表现因此，为表现是明工作时最需详尽分析的，由于工作单元内容各，因此必须将其分析成同形式的为。如设备件的换，员工只须依照既定指示一步步操作即可完成，这种情况只需做程安排分析之工作为模式但鉴别故障件则须另一套完全同的为模式，包括比对问题的征候与可能成因，并且进解决问题需要采取的动等等，这种情况需做问题解决分析之为模式。个工作单元解决问题和替换件，者之间虽然存在很高的依存，但在实际分析时发现彼此差颇大，其因在于每一个工作单元，对执工作之员工为，需求期望同所致。我们可以根据同的工作单位决定它所适合的工作为模式如表二，再运用工作为模式的审核表，能深入剖析所需要的工作之标准细目。72工作为模式表为模式特征描述重要信息处程序PROCEDURE以特定的顺序完成一系的步骤程序中所包括的步骤要求的质量标准安全须知纳入决策及其它有待解决的问题问题解决TROUBLESHOOTING将既存的问题况和观察指标，与可能原因互相照，以整出可能解决问题的动问题的现况与相关观察指标造成每种同问题的可能原因解决问题所应采取的动决策DECISIONMAKING在特定情况下，根据各种形形色色的条件因素为基础，决定所应采取的动有关决策的各种条件因素绝克应包括以上各种因素审查INSPIRING将成品或工作程与原模型比对，找出者间是否吻合设定审查管制点对于每一管制点订定审查步骤在每一管制点上进总体检查调整/修正ADJUSTING/REVISING改产品或步骤以符合标准的要求找出需调整与修正的步骤或部分了解调整与修正后的可能效果订定调整与修正的步骤成品的样品计划PLANNING收集相关资并采取适当的动以达成目标找寻需要搜集的资可运运用的资源程步骤完成规划所需的技巧与工具订定需要达成的目标统计CALCULATING创建衡量价值的整体性方案备妥完整的信息建统计的步骤了解每个步骤的结果分析结果解释的意义成为下一次的样本工作程WORKFLOW清楚指认出固定时间下，投入转换为产出的过程建动的步骤必要的决策问题解决监控自动投入73解COMPREHENDING能清楚辨认各层级的想法、动与事物可操作的定义重要的特征变动的特征正面与负面的子表二工作为模式JACOBS,2003上表归纳了九种工作分析中常的为模式。有些工作可能包括只一种为模式，如程序处过程中，也可能涉及决策的进或问题的解决；而工作程这个为模式则与其它人发生关，因此相关的工作人员，均必须对工作程这个为模式有一定的了解。为模式虽然撷取自特定工作单元，但往往与职务头衔有关。如，虽然高级技术职务的工作单元，其为模式局限于工具和设备操作，但管与主管职务涉及的工作单元，如规划与资源整合，则会影响到其它模式的进。过这样的观点在今天看已经合时宜，许多对工作的预期常有外发生，换话，虽然许多管者从事规划与资源整合的工作，但高级技术人员对于工具的操作，也纳入管者工作的一部份。因此，无庸置疑的是，无职务为何，有能观察并预各种同工作的为模式，方是真正了解一项工作的重要课题。（二）执结果有工作即有执结果。执结果阐释工作为所导致的结果，包含量与质方面量是指可用产品的量或服务的次；而质则是产品或服务的质量。也因此藉由量与质的要求，评量各项任务之标准或准则。量的多寡牵涉下因素质量牵涉到下因素总完成的字速一定期间所完成的量时间表在期限内完成生产效投入与产出的比值确性模型和样品间的吻合等级顾客能察知产品或服务特色新颖性产品或服务的特殊本质执结果可协助界定工作为是否恰当。如果预期的执结果无法达成，原因可能出在员工的工作为上，如先检视工作为的执结果，我们将无法判定一个员工的工作为是否恰当。无可置疑的，这是一工作绩效分析过程的基础。74第十五章职能产出表格之建透过工作明WORKSTATEMENT的搜集，我们将清楚的掌握，工作为与其执结果间的关系。工作明是用以作为学员和训员，对训内容及学习成果的沟通管道，并且可协助用界定某特质工作单元和其它工作单元的界线。一份工作明有个工作要素代表动词的动动词ACTIONVERB及代表名词的目标名词OBJECTNOUN。为动词描述某人在做些么，而目标名词则明某人的为目的，或动所欲造成的影响。工作职务分析量表TASKANALYSISINVENTORY是一种分析工作的方法。量表焦点放在工作任务上，用意是能完整整出一张工作分析任务清单，以确保厘清该职务之必要执工作职责及任务。工作分析表格可以与工作职务分析量表相互搭配。其余窗体则依任务工作之为模式而选择分析窗体为应用方法。工作职务分析量表工作职称_日期_部门单位_批准单位_主管_公司组织名称_人资源_生产_分析人_工程_安全_职责任务A_B_C_D_E_F_G_75工作分析表格工作职称_工作明书_职责任务12312351341232345123444211234ABCDEFG76审查分析工作职称_日期_部门单位_批准单位_主管_公司组织名称_人资源_生产_分析人_工程_任务动词运用如检阅、观察、检验、校对、判定检验管制点管制审查步骤准则/标准A_B_1_2_3_4_5_1_2_3_4_5_A_B_C_安全_A_B_C_调整/修正分析工作职称_日期_部门单位_批准单位_主管_公司组织名称_人资源_生产_分析人_工程_任务动词运用如调整、修改、改善、改安全_77调整/修正点修正点步骤准则/标准A_B_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10_A_B_C_D_E_F_问题解决分析工作职称_日期_部门单位_批准单位_主管_公司组织名称_人资源_生产_分析人_工程_任务动词运用如解决、解释、计算、预测问题现况能造成原因动方案A_B_C_E_123安全_12312378决策分析工作职称_日期_部门单位_批准单位_主管_公司组织名称_人资源_生产_分析人_工程_任务动词运用如决定、选择、确认、澄清如果而且然后实施方案A_B_A_B_C_A_B_C_A_B_C_安全_A_B_C_处程序分析工作职称_日期_部门单位_批准单位_主管_公司组织名称_人资源_生产_分析人_工程_任务动词运用如安装、准备、起动、开关、拆卸、组装、计算安全_79程序步骤质量标准/安全须知建议1_2_3_4_A_B_C_A_B_C_物体分析工作职称_日期_部门单位_批准单位_主管_公司组织名称_人资源_生产_分析人_工程_任务物体全名动词运用如设置、了解物体部分名称位置/场所目的A_安全_B_80概分析工作职称_日期_部门单位_批准单位_主管_公司组织名称_人资源_生产_分析人_工程_安全_概名称动词运用解、了解、定义、界定重要特性变特性_A_B_范非范81考书目WCHANKIMRENEEMAUBORGNE,“海策”黄秀媛译，2005，天下文化ROBERTSKAPLANDAVIDPNORTON,“策核心组织”，珊如审订，2001，脸谱ROBERTSKAPLANDAVIDPNORTON,“平衡计分卡”，朱道凯译，1999，脸谱CHARLESWLHILLGARETHRJONES,“策管”，黄营杉，杨景傅译，2004，华泰JACOBS,RL2001MANAGINGEMPLOYEECOMPETENCEINGLOBALORGANIZATIONSINKIDD,JLI,X,RICHTER,F,EDSMAXIMIZINGHUMANINTELLIGENCEDEVELOPMENTINASIANBUSINESSNEWYORKPALGRAVEJACOBS,RL2003结构化教育训中国生产公司出版JACOBS,RLWASHING