生产运作活动的计划与控制

生产运作活动的计划与控制生产运作活动的计划与控制生产运作计划的定义生产计划的不同类型综合计划的基本决策思路制定综合计划的最优化方法如何制定主生产计划主生产计划制定中的技巧问题服务运作活动计划与控制的特殊性什么是生产运作计划根据需求与生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种，产出速度，产出时间，劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排计划管理的概括企业的不同计划及其相互关系战略层计划战术曾计划作业层计划三种主要的生产计划综合计划主生产计划物料需求计划7C、C、D”的活动生产5MCCA订单2变更单A交期答复2变更协调B销售目标2销售计划3订单变更通知B订单内容不明反应2交期安排、异常反应C生产计划2生产日程安排3制造通知修改C生产日报2异常报告生产计划的内涵一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范标准工时表2途程表3产能负荷分析表生产计划生产日程制造日程操作日程日程计划拟定依生产计划决定月别生产计划；2依基准日程决定产品开工及完工日；3确定个别制程的标准加工时间；4依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5以生产日程表明确产品开工及完工日；6以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7确认日程计划的前期生产准备；8必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素紧急订单的处理；2客户订单及需求的稳定性；3长、短期订单的搭配；4季节性的变化；5制造途程的安排；6生产状况的确实掌握；7设备、材料、人员的稳定性；8存货调整的必要性。计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划调整编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划量的确定生产计划量该期间销售计划量期末产品库存计划量期初产品库存量月份生产计划的拟定月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的生产力产出量投入量原材料生产力生产量原材料使用量设备生产力生产量设备运转时间劳动生产力生产量从业人员数2作业能率计划工数实质实际工数计划工数计划生产量单位产品标准工时实质实际工数实际工数非责任除外工数3有效率有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间上班时间实际休息时间有效作业时间直接作业时间有效率的把握A赚钱的工作作业者/机械在加工产品B不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等C亏本的工作返工、机械修理等4机械效率实际生产量标准生产量5成品制成率成品重量材料使用量6良品率良品数检查数生产数量预定生产数CD做结构型零件表物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是产品的构成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。结构型零件表日期第页审核填表BEGINTOADD采购活动选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式采购的重要性采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的4060。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购杠杆原理单位百万元采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为5043减除以乘以除以由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的95，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的200提高到204。资产回报率从原来的2，提高了53。采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供应商数量供应商资料卡（正面）供应商资料卡（背面）成本分析表被征询厂商征询厂商供应商评核满足产品或服务质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；质量保证体系的有效性。价格采购进度控制采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。采购进度控制表00件。有3个供应商可以提供该种零件。3个供应商的基本数据供应商价格/元/件合格率提前期/周提前期的采购批量/件安全期/周A95088622500B0097835000C509950002C503供应商缺陷率缺陷费用缺陷处理质量成本总成本排名元/年成本/元元/件元/件A007,20000072222B330000000C0060000006563最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量安全库存SSKSLTLTS式中K根据质量可靠性95确定的系数,取K64S标准偏差,在这里取S80,即每周的零件数量偏差为80件LT交货提前期LTS交货提前期的安全期。下面以供应商A为例计算库存相关费用。SS64806237503,57500元供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为2500/295000元用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即3575000000元综合以上结果,得到供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元存成本/元A3,5250000000000B4,3520025,0000029,53200880030,23300C00002,4270024002,4500与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25计算这个系数根据企业的不同而不同。计算结果如下那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为3、结论供应商实际总库存价值/元维持费用/元单位零件成本元/件A004,300043B30,233007,55800076C2,4500600006供应商价格元/件质量成本交货期成本总成本元/件排序元/件元/件A950072043652B00076943C500060066295，即只有5的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是095095095095095077订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力。某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL95；SL2090；SL3080。下面我们来计算加权平均履行比率。订单上的产品组合在订单上出现的频率完全履行订单的概率A09609600095B09009000090C0208008000209509008550C09508007600076B,C09008007200072A,B,C02095090080068400加权平均履行比率080C金额比例72C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比CA、B、C分类原则具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。A、B、C分类步骤一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种空间成本是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。资金成本指库存占用资金的成本。库存服务成本保险和税收。库存风险成本与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。包装综述包装是生产的终点，同时又是物流的起点。物流系统的所有构成因素均与包装有关，同时物流也受包装的制约。因此要根据生产后的物流系统情况来考虑包装，对包装进行合理化的管理。包装与物流系统要素关系一览表包装功能包装管理要点包装要符合规模经济的相关要求；包装的具体单位化要从企业自身的规模经济水平及客户的具体包装要求两方面考虑。包装作为搬运、运输的基础步骤，必须能便利其作业；包装要能为商品的流通做好流通准备；做好张贴商品标识或条形码、物流条形码等的流通准备。包装要符合集装与混装的标准化要求。改进包装人才资源规划等。其规划的时间跨度常在35年以上。古人云“人无远虑，必有近优”，在这技术进步日新月异，市场需求瞬息万变的今天，企业如不对未来的市场环境认真地进行预测分析，不对自己的明天很好地进行规划，目光短浅，只顾眼前，一旦社会环境发生某些变化，在这种竞争十分激烈的情况下，企业必然会措手不及，难以适应，危及生存。所以制定企业的长远发展规划是企业计划管理工作的重要组成部分。战术层计划主要是企业的年度综合计划，这里包括企业的经营计划和各职能部门的工作计划，如生产计划、财务计划、物资供应计划、销售计划、劳动工资计划等等。战术层计划与战路层计划的最大不同点是制定战术层计划的依据是，计划的实现主要是依核企业现有的生产资源条件，而战略层计划则不受现有资源条件限制，制订长远发展规划的主要依据是企业发展的需要，是企业未来要实现的目标。如现有条件还有这样或那样的不足，则战略规划的任务就是要规划如何创造条件设法去实现企业的目标。作业层计划是对企业日常生产经营活动所作的安排。战术层计划是确定计划期企业经营目标的纲领性计划。作业层计划则是战术层计划的执行性计划。它是企业年度综合计划的延续，是各项职能计划的细化和具体化。作业层计划内部还分多个层次，从时间上分，在年度计划以下，可以有季度计划、月度计划、周计划，以至每天每班的作业计划。从计划涉及的范围，则从整个企业到各分厂、各职能部门、各车间、工段，直至基层的班组和生产者个人的各个层次的计划。战略层计划是指企业的长远发展规划，一般涉及企业的产品发展方向，企业发展规模，技术发展水平，企业发展的组织形式人才资源规划等。其规划的时间跨度常在35年以上。古人云“人无远虑，必有近优”，在这技术进步日新月异，市场需求瞬息万变的今天，企业如不对未来的市场环境认真地进行预测分析，不对自己的明天很好地进行规划，目光短浅，只顾眼前，一旦社会环境发生某些变化，在这种竞争十分激烈的情况下，企业必然会措手不及，难以适应，危及生存。所以制定企业的长远发展规划是企业计划管理工作的重要组成部分。战术层计划主要是企业的年度综合计划，这里包括企业的经营计划和各职能部门的工作计划，如生产计划、财务计划、物资供应计划、销售计划、劳动工资计划等等。战术层计划与战路层计划的最大不同点是制定战术层计划的依据是，计划的实现主要是依核企业现有的生产资源条件，而战略层计划则不受现有资源条件限制，制订长远发展规划的主要依据是企业发展的需要，是企业未来要实现的目标。如现有条件还有这样或那样的不足，则战略规划的任务就是要规划如何创造条件设法去实现企业的目标。作业层计划是对企业日常生产经营活动所作的安排。战术层计划是确定计划期企业经营目标的纲领性计划。作业层计划则是战术层计划的执行性计划。它是企业年度综合计划的延续，是各项职能计划的细化和具体化。作业层计划内部还分多个层次，从时间上分，在年度计划以下，可以有季度计划、月度计划、周计划，以至每天每班的作业计划。从计划涉及的范围，则从整个企业到各分厂、各职能部门、各车间、工段，直至基层的班组和生产者个人的各个层次的计划。变化成为唯一不变的事物战略层计划是指企业的长远发展规划，一般涉及企业的产品发展方向，企业发展规模，技术发展水平，企业发展的组织形式人才资源规划等。其规划的时间跨度常在35年以上。古人云“人无远虑，必有近优”，在这技术进步日新月异，市场需求瞬息万变的今天，企业如不对未来的市场环境认真地进行预测分析，不对自己的明天很好地进行规划，目光短浅，只顾眼前，一旦社会环境发生某些变化，在这种竞争十分激烈的情况下，企业必然会措手不及，难以适应，危及生存。所以制定企业的长远发展规划是企业计划管理工作的重要组成部分。战术层计划主要是企业的年度综合计划，这里包括企业的经营计划和各职能部门的工作计划，如生产计划、财务计划、物资供应计划、销售计划、劳动工资计划等等。战术层计划与战路层计划的最大不同点是制定战术层计划的依据是，计划的实现主要是依核企业现有的生产资源条件，而战略层计划则不受现有资源条件限制，制订长远发展规划的主要依据是企业发展的需要，是企业未来要实现的目标。如现有条件还有这样或那样的不足，则战略规划的任务就是要规划如何创造条件设法去实现企业的目标。作业层计划是对企业日常生产经营活动所作的安排。战术层计划是确定计划期企业经营目标的纲领性计划。作业层计划则是战术层计划的执行性计划。它是企业年度综合计划的延续，是各项职能计划的细化和具体化。作业层计划内部还分多个层次，从时间上分，在年度计划以下，可以有季度计划、月度计划、周计划，以至每天每班的作业计划。从计划涉及的范围，则从整个企业到各分厂、各职能部门、各车间、工段，直至基层的班组和生产者个人的各个层次的计划。二、计划的层次不同层次计划的特点第一节生产计划体系三、生产计划体系战略目标企业经营战略企业中期计划企业综合计划生产战略中期生产计划总生产计划季度或月度计划（主生产计划）生产作业计划水池式推动式拉动式瓶颈式周劳动力与顾客计划日劳动力与顾客计划流程规划战略能力计划生产能力综合平衡粗能力需求计划能力需求计划需求预测长期中期短期服务制造季或月销售计划产品结构、工艺路线、和相关数据四种计划与控制系统的不同思路水池式、推动式、瓶颈式更多地体现在计划制定方面；拉动式更多地体现在控制方面。5美元，而另一家是075美元，那么无论第二家快餐店如何做与第一家相比，其销售每一个汉堡都要少赚025美元。所以在建立汉堡的工艺流程时，很多因素都要考虑进去，包括原材料成本、制作汉堡的加工成本、预约和将产品运到顾客手中的成本。三、生产计划体系生产计划与控制系统的四种思路CC的需求用订货点法时C的库存量补充零件C的提前期M独立需求来自用户的对企业产品和服务的需求。相关需求企业内部的物料转化环节之间发生的需求。温永堂87页95）50774，因而造成零件积压与短缺共存的局面存在3、形成块状需求采用订货点方法的条件是需求均匀；但相关需求中，不需求时为零，需求时就为一批。每向前推进一层，块状需求的现象越严重。三、生产计划体系生产计划与控制系统的四种思路水池式生产计划与控制系统的四种思路2、推动式（PUSHSYSTEM）着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。每批原材料提前准备好，按照零部件生产需求送货，继而零部件按产品需求提前加工完毕后送往装配线，产品则按客户需求提前装配按期发送。每批原材料进入仓库的后门，推走原先那批材料，类似地，后续生产阶段的新一批在制品和成品推走原先一批的在制品和成品。这一系列材料和物料流进出由生产计划安排，规定各个生产环节何时应该产出多大批量的零件、部件或产品。例如一份订单要求4月30日出产A300件，设各阶段提前期为一周三、生产计划体系三、生产计划体系3455424C、D，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以B为代表产品，计算设备组的生产能力。第二节生产能力的测定7442、多品种生产条件下生产能力的计算方法（C、D四种在结构和工艺上相差较大的产品，采用假定产品计量单位来计算设备组的能力。相关数据见下表。第二节生产能力的测定2、多品种生产条件下生产能力的计算方法（2）以假定产品计算生产能力的方法25480与具体产品得出的年产量之和相等，编制计划时可以先用假定产品优化，然后再将优化结果转换成具体产品。第二节生产能力的测定2、多品种生产条件下生产能力的计算方法（2）以假定产品计算生产能力的方法计算步骤第一步求出假定产品的台时定额第二步求出用假定产品表示的生产能力第三步换算为具体产品表示的生产能力T假假定产品台时定额I产品I在生产计划中的产量比重TI产品I的台时定额M假以假定产品表示的生产能力FE单位设备年有效台时MI第I种产品的生产能力与具体产品得出的年产量之和相等，编制计划时可以先用假定产品优化，然后再将优化结果转换成具体产品。例题某车床组要生产四种产品，产品之间结构相似，使用代表产品来计算企业的生产能力，并转换为具体产品表示的生产能力。已知数据见下表。假设设备组的有效工作时间为CDEFGH收入大小顺序利润大小顺序收入利润顺序法本法通过对各类产品分别按销售额和利润额进行排队，分析各产品对企业贡献的大小，来决定企业在计划年度生产的产品品种组合方案。从图中容易直观地看到各产品对企业的贡献情况、销售额排前4位的A,B,C,D是企业销售收人的主要来源，是企业的主导产品但是它们的利润排名与销售额的排名并不一致。C产品销售额居第3，但利润额居第由此应研究扩大C产品销售额的可能性。应分析限制C产品扩大销售额的因素，是生产能力不足，还是营销上促销的力度不够，以便对症下药，采取措施，进一步提高C产品的作用A,B,D产品位于图中对角线的上方，其销售额虽都不小，但利润额相对偏低，低于企业的平均水平。通过分析应找一找利润偏低的原因，一种情况可能是成本偏高，另一种情况是由于市场已趋饱和，竞争过于激烈，售价提不上去，成本又难于压低对于前一种情况，当然应采取措施通过降低成本来挖潜。对于后一种情况，如无出奇制胜，超过竞争对手的良策，则应考虑是否转移的问题。例如把生产D或B占用的一部分资源撤出，转投于C,以扩大C的生产能力，提高C的产量，和用于增加对C产品的市场开拓及促销工作的投人。图中处于对角线下方的产品，其利润额的排位都高于平均值，说明其赢利性好，是企业应该积极发展的产品。如图中的H产品，销售额排第8,而利润额排第4,因此如何扩大H的生产和销售，应是计划期企业重点发展的品种。还有图中的F和G产品，它们的销售额和利润额都不大，不是企业的主导产品但是也要很好地分析它们的情况，对不同的情况要区别对待。例如，F产品是一种老产品，并且已进人产品生命周期的衰退期，所以市场份额无望扩大，赢利水平也很难提高，企业对它不仅不宜增加投人，而且应着手做撤退的准备。相反，G如果是一个刚开发，刚投人市场的新产品，目前它的销售量不大，利润率很低，甚至还赔钱，但是它有良好的发展前景。这时企业应加强对它的扶植，用其他产品赚来的钱，投注于它，使它能更快地成长，以便能早日成为企业的主导产品。这就是在编制品种计划时要考虑的品种组合方案。要从企业的全局，从企业的发展，而不是局限于眼前某一种产品的盈亏得失，来作品种组合方案的决策从销售利润率看,G居首位，C第2，E第3，而A和B要排到第4和第5。但是在G和E的生产量和销售量没有扩大以前，它们对企业的贡献是有限的。而A和B当前对企业则具有现实的重要意义。所以在进行产品组合决策时，在资源的分配上必须分清主次，要保证主导产品的产量和销售额。收入利润顺序法处于图中左下角的产品销售收入高，利润大，应当生产；处于右上角的产品销售收入低，利润小，要加以考虑；老产品应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施；对于新产品处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润；处于对角线上方的产品销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益；处在对角线下方的产品销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量。三、产量的确定03件，需要工人960320824008人，取244件产品4月份的库存维持费用为6（25件，每天需要人数为252082706，取274件每天需要200人每天需要27不要在某一时段只生产大型复杂产品，而另一时段又只生产中小型结构简单的产品。这样会引起某些设备和人员有时十分紧张，有时又很空闲造成生产能力的浪费4新产品不宜集中生产，避免生产准备工作过分集中，车间难以应付5考虑生产技术准备工作（指产品设计、工艺准备、工装制造等）、物资供应工作与产品生产进度计划的衔接。避免新产品设计好了，工艺准备工作完成了，但没有能力生产。或者有生产能力时，生产技术准备工作还未完成，产品无法投产。6尽量保持出产均衡，以保证资金的均衡回流。7计划的总体安排要在生产能力上适当留有余地，以便能应付某些意外的又是必须解决的紧急任务。五、成批生产类型生产进度的安排下面举例说明成批生产类型企业产品进度计划品种搭配的例子，见下表。表中，A为企业的主导产品，全年相对稳定地连续生产，贯彻“细水长流”。BCC2和C3为C类系列产品，系列产品中通用件较多，故安排连续生产或适当集中生产。D为新产品。F为复杂产品。E,G和H为轮番生产的一般产品通过合理搭配，使各月生产的品种不超过56种，各月的设备负荷比较均衡。六、综合平衡无论是那种生产类型的计划都必须进行综合平衡（CPPMINPCMAX比较交货期DCD拒绝产品出产计划DMINDCMAX协商交货期报期系统接受订货YYYYNNNN一、接受订货决策企业可以接受的最低价格用户可以接受的最高价格用户要求价格企业报价用户要求交货期企业要求交货期企业可接受的最早交货期用户要求的最迟交货期接受订单报价时需要考虑的情况（根据销售资料分析，研究何种产品会畅销、滞销，双方再召开产销协调会以定期检讨。必须迅速、精确地把销售分析，转为未来预测的销售量，再交由生产单位加以生产。由此可见营销部门在存货生产方式中扮演着重要角色。、二、品种的确定订单处理即时选择将一段时间内的订单累积处理，进行优选小批生产线性规划方法确定品种与数量单件生产（C三种订货，能力工时为40个时间单位（2）启发式算法按照（利润加工时间）值排序A83；B63；C25/25C，余下能力工时为7，不足以加工产品A。结果选择B和C，获利38成本导向法以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金适于单件小批生产的机械产品市场导向法按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。新产品采取类比的方法来定价三、价格的确定四、交货期的确定（合同总结对于单件小批订货生产，积累生产过程记录的各种资料，对企业的生产计划工作有十分重要的作用。所以在每一份合同的执行过程中，应详细记录计划的实际执行情况，在合同完成以后要进行总结。把产品的报价重量、设计重量和实际重量，产品设计、工艺准备的计划工作量和实际耗费的工作量，加工、装配的计划工时和实动工时及各生产阶段的计划周期与实际周期等，一一进行对比分析，通过分析对其中的某些现行计划定额数据进行适当修正，为今后的计划工作提供更科学的参考依据。最好把这些数据全部记录在一张卡片上（合同总结卡），存储在计算机中，每一份合同积累一份资料。这样的资料积累多了，对企业以后制定产品进度计划，制定各项期量标准有极大的帮助（合同总结卡的形式见下页表。第四节MTO企业总生产计划的编制单件生产类型产品进度计划的编制过程图中字母的含义如下A接到用户的订单以后，由计划部门召集技术、生产、财务、营销和物资供应等部门进行会商，分析合同产品的性能特点和主要结构特征，确定产品的类别和复杂等级，估算产品的重量和设计周期，为编制产品进度计划I提供依据。B合同签订以后，设计部门对产品的性能指标和主要结构进行了初步的分析和设计，计划部门再次召集技术、生产、物资供应等有关部门进行会商，为合同的执行和编制产品进度计划II协调各部门的工作。C设计部门在总体设计批准后，先设计主关件，并将所需材料、毛坯提交物资供应部门。D物资部门将订购材料和毛坯的落实情况反馈给设计部门E设计部门完成产品的技术设计和施工设计，工艺部门完成工艺设计和工装设计后，提交产品图纸、零件明细表、材料明细表和有关的工艺文件和技术资料。F设计部门将材料明细表、外购件明细表提交物资供应部门、工艺部门和生产部门确定外协件清单，组织外包外协。G物资供应部门将库存材料情况、外购材料和外购配件的订货落实情况反馈给计划部门和生产部门。H根据产品进度计划一III和物资供应情况、生产准备情况编制零件进度计划，包括铸锻件、焊接件和机加工件的生产进度计划。I零件进度计划执行情况反馈给计划都门，每月修正一次企业的剩余生产能力，并对产品迸度计划班进行修改调整和滚动编制。存货第五节计划中的产销协调一、不同生产方式的产销协调重点（一）存货生产方式的产销协调重点公司可作年度营业预算，亦即在前一年的会议进行时，首先由生产管理人员报告上一周有关的生产活动数据及其差异原因。C依据生产管理部门所报告的差异原因，由有关单位说明其造成的理由所在，以及今后改善对策。D对上一周协调会议的议案及执行结果进行讨论。E生产管理人员报告下一周的预定生产活动和要求配合的事项，并进行讨论。T业务人员报告上一周的销售动态与需要协调的事项。8由会议记录人员，将开会结果予以逐条宣读。H会议主持作工作交待并指示追踪事项。二、产销计划的工作流程及产销协调会2、产销协调会为了达到产销之间的协调平衡，使业务部门与生产部门进行有效的沟通，公司有必要每周举行产销协调会，其工作重点在于把握以下几个方面第一，会议目的是在于沟通产销协调，促进生产活动，以达到预定的目标。第二，参加人员要有业务、生产、采购、质量等单位的主管。会议主持为经理及以上领导。第三，会议准备的资料是生产管理部门准备生产计划及生产异常报告和物料需求计划、业务部门准备销售报告和出货协调内容和采购部门准备材料采购计划。第四，会议报告的主要内容上一周的产量报告；产量差异原因及其分析报告；协调决议的报告；下一周的生产预定活动状况报告及协调事项；业务动态报告及协调事项；上次会议的总结与反馈。第五节计划中的产销协调二、产销计划的工作流程及产销协调会第五，会议进行步骤（7亿件美的已在芜湖开发区建成了年生产能力5亿吨原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25万吨生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。C、D四种产品，其计划产量分别为250，C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力3655928C、D四种产品，其计划产量分别为3230096（H）02430072H0345000850040H0255002520050H04320086H机械、制程负荷3642984。故，平均单件生产时间5000004298422、年度生产计划制定生产计划的概念生产计划是根据需求和企业生产运作能力限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。C三种产品的订货，其加工时间和可获利润如下表所示，能力工时为40个时间单位，应该接受哪些品种最有利A83B63C25/25CA,由于能力工时限制，只能选择B和C能力工时为40启发式算法2产品产量指标的确定产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要考虑企业经济效益，一般可分两步最低产量和最佳产量。最低产量量本利分析主要利用量本利分析确定临界产量点。某出版社预出版一本书，合作费2000元，稿费3600元，印刷成本每本22元，售卖每本36元，求保本点印刷量36X22X36002000X4000在建立量本、利分析的数学模型时，由于假设不同，可得到2种不同模型线性模型和非线性模型。但为避免问题的复杂化，一般均建立线性模型。产量金额总成本销售收入对边际收益的讨论当企业生产能力未得到充分利用时，要特别注意树立边际收益观念，只要边际收益大于0，即只要销售收入高于变动成本，就说明企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可减少一部分损失。企业经营安全率经营安全率主要用来考察企业经营过程中所承担的风险的程度。经营安全率经营安全率系数30以上2530产品质量指标的确定A、质量效益分析通过对质量指标与产品价格、成本之间关系的分析来确定质量成本曲线质量销售收入曲线质量水平金额成本、销售收入最佳质量水平销售收入成本成本销售收入获利区间B、寿命周期成本分析产品寿命周期成本是指顾客购买及使用过程中所花费的全部费用。使用成本购买成本寿命周期成本质量水平最佳质量水平成本4、产值指标商品产值企业在计划期内出产的可供销售的产品价值总产值企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。净产值企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。新创价值转移价值产品价值税金利润工资折旧原材料燃动费成本价值的形成特殊加工贸易形式三来一补外协在制自制自己生产产品来料、来样、来见装配、补充贸易三种产值对照表5生产计划指标的综合平衡在多品种生产企业，为充分利用有限的生产能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要进行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方法来解决整体目标最优的问题。线性规划的解题步骤建立数学模型数学模型求解验证分析资源项目总量单位产品消耗定额AB设备能力300,000200150电力供应350,000350100单位利润20001000设A产品产量X1B产品产量X2MAXZ2000X11000X2200X1150X2300,000350X1100X2350,000X1，X20线性规划例题二、制定计划的一般步骤确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价滚动式计划2007200820092010201120082009201020112012执行计划预计计划滚动期近细远粗边执行、边调整、边滚动滚动式计划方法的优点计划的严肃性计划的应变性计划的连续性年度滚动计划二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度编制执行计划2000年第四季度编制准备计划预测计划执行计划准备计划预测计划月度生产作业滚动计划上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划1999年12月编制2000年1月编制2000年2月编制33、综合生产计划的制定生产计划的概念生产计划是根据需求和企业生产运作能力限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。产品决策市场和需求研究和技术生产能力决策劳动力需求预测，订单综合计划可获得的原材料现有库存外部生产能力（转包）主生产计划和MRP系统详细的工作排程对企业资源和需求进行平衡一、综合计划的概念综合计划是企业根据市场需求和资源条件对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库存水平等问题所做出的决策、规划和初步安排。综合计划决策的焦点是如何有效利用企业所拥有的资源能力，最大限度地满足产品系列（产品门类）的预期需求，而不是每个具体产品的预期需求。综合计划示例二、综合计划的主要目标及任务目标成本最小利润最大最大限度地满足顾客要求最小的库存费用生产速率的稳定性人员水平变动最小设施、设备的充分利用综合计划的任务对计划期内的应当生产的产品品种、产量、质量、产值和出产期等指标作出总体安排。1、品种指标“生产什么”2、产量指标“生产多少”3、质量指标产品质量应达到的水平4、产值指标用货币表示的产量指标5、出产期为了保证按期交货确定的产品出产期限三、综合计划的制定正如“综合”这个词语所表示的，一项综合计划意味着将各种相适合的资源连成一体，给定需求预测、设备生产能力、总的库存水平、劳动力数量以及相关投入。制定综合计划所需的主要信息及其来源所需信息信息来源新产品开发情况主要产品和工艺改变（对投入资源的影响）技术部门工作标准（人员标准和设备标准）成本数据企业的财务状况财务部门劳动力市场状况现有人力情况培训能力人事管理部门现有设备能力劳动生产率现有人员水平新设备计划制造（生产）部门市场需求预测经济形势竞争对手状况市场营销部门原材料供应情况现有库存水平供应商、承包商的能力物料管理部门仓储能力综合计划的制定程序步骤一确定计划期内每一单位计划期的市场需求步骤二确定初步候选方案（1）确定各期生产能力（正常时间、加班时间和转包合同）。（2）明确相关公司或部门政策（如保持占需求5的安全库存，保持稳定合理的劳动力水平等）。（3）为正常时间、加班时间、转包合同、持有存货、延迟交货等确定单位成本和其他相关成本。（4）规划可供选择的计划，并计算出各自成本。步骤三制定可行的综合计划如果出现满意的计划，选择其中能满足目标的计划。步骤四批准综合计划确定计划期内每一单位计划期的市场需求制定初步候选方案基本相关关系其他约束条件成本初步计划期望计划NO该计划是否可行YES批准计划其他计划阶段综合计划的成本（1）基本生产成本。（2）与生产率相关的成本。（3）库存成本。（4）延期交货成本。调节需求策略1影响需求价格敏感产品,降价、促销可刺激需求2高峰需求时期的延迟交货成败在于顾客是否同意接受所定的交货期3不同季节产品混合例如一些公司生产除草机和扫雪机调整供给策略调整供给的决策方式不改变需求量很多情况下“被动”满足市场需求，不企图改变需求，这是由于A新建的资本不雄厚的企业B迅速发展中的公司市场需求很大，主要问题尽量地增加产量C产品分工与市场份额相对平衡1改变库存水平就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。经理可以在低需求时期增加库存水平，以满足将来某时期的高需求。增加库存投资库存过时要注意什么尽量库存半成品、零部件2通过新聘或暂时解聘来改变劳动力的数量用于劳动密集型企业，在外部资源丰富情况下。有些技术要求高或技术人员很缺乏时,则用其他策略新员工需要培训解聘员工不容易要注意什么3通过超时工作或减时工作来改变生产率经理可能改变工作时数来适应需求的变动。当需求有较大的上升时，要增加工人工作时数以提高产出。超时多少有一个极限问题。超时工作报酬会更高，而且太多的超时工作会降低包括正常工作时间在内所有工作的平均产出。超时工作也意味着机器运转时间过长。当需求呈下降趋势时，公司要酌减工人的工作时数这通常是很难办的。要注意什么4转包可通过转包一部分工作出去以应付高峰需求时期。转包有几条局限性第一，责任外移的可能性第二，企业员工对企业失去信心第三，承担一部分顾客转而跑到竞争对手那边从而失去客户的风险第四，很难找到理想的承包者，保证能按时按质地提供产品。5使用非全日制雇员满足对非技术雇员的需求（特别在服务业部门）满足对有特殊技能而无需永久拥有雇员的需求在超级市场、零售商场以及餐馆里经常使用假设可采取的各种调节需求的方法对需求的影响已经被计入需求量中生产能力调整方法的组合（在既定的需求量前提下）追逐策略调节产出率或劳动力水平新聘或解聘调整工作时间平准策略保持产出率或劳动力水平不变调节库存延期交货外包混合策略四、综合计划技术一些企业没有正式的综合计划制定步骤，它们年复一年地使用统一计划，只是根据新的需求适当做一些调整。这种方法不能提供一定的弹性，一旦原始计划不是最佳的，则整个生产过程只能固定在相对较低的水平上。1、试算法给出几套采用不同策略的综合计划方案，从中挑选最优的一套为入选方案假设条件能力限制预测需求量已知成本与产量呈线性关系一般以总成本作为评价依据方案1变动劳力人数，每日工作8小时,生产数量完全与所需生产量相同方案2劳动力人数不变。变动库存与延期交货，按6个月的总需求确定每天需要人数80005125840人方案3劳力不变，工作时间不变，多余部分外协。劳动力人数根据最低月的所需生产量来计算。850521825人方案4劳力不变，工作时间变（加班）。前两个月不足部分用加班解决，前两个月的生产量和库存累积可满足后四个月每月需生产量（不用加班），最后一个月的月末库存量接近安全库存试算人数为38人生产量的初步安排安全库存）四个方案的比较用线性规划模型在给定线性目标函数和一系列线性约束条件下，求出最优生产计划方案优点是可以处理大量变量和约束条件的问题可以决定最优库存水平、任务积压量、外协量、加班生产所需的临时聘用和解聘等限制是各个变量之间全部是线性关系，而实际是非线性的决策变量最优值可能不是整数，实际人员、设备都是整数。2、线性规划法2、运输方法运输方法又可称为图表作业法，实际上是一种表格化的线性规划方法。假设在每一计划期内的正常生产能力、加班生产能力和外包都有一定限制；每一期间的需求预测量均为已知；成本和产量为线性关系。利用运输方法，必须正确建立运输表格。运输表期初库存量例需求预测（单位千加仑）季度1234需求D3008501500650成本数据单位产品的库存成本03元/季度H单位产品的正常生产成本1元R单位产品的加班生产成本150元C单位产品的外协成本190元S生产能力计划季度1234正常生产450450750450R加班生产909015090OT外协200200200200S3正常生产加班生产外协1001301501801902207501502004正常生产加班生产外协10015019045090200需求3008501500650060912一、从生产大纲到产品出产计划假定产品或代表产品转换成具体产品，综合计划转变成产品交付计划和产品出产计划规定向顾客交付的产品的具体型号、规格和交付时间规定出产的产品的具体型号、规格和交付时间如何将综合计划变成产品出产计划34产品出产计划（主生产计划）的编制由某一季度彩电的综合计划转变成产品出产计划根据相应月份的成品库存和相应月份顾客需要提走的数量，计算出每个月需要产出的数量，然后得出MRP，使计划得以执行。主生产计划的重要性承上启下将宏观计划转换为微观计划沟通内外集成市场信息与内部信息1大量大批生产企业品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产量的方式均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季或每月平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。2成批生产企业品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。二、主生产计划的对象产品系列具体化以后的出厂产品，通称“最终项目”通常是独立需求件由于计划范围和销售环境不同，“最终项目”的含义不完全相同计划对象满足最少项目数的原则在为库存而生产（MTS）的公司很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品MPS项目产品在为订单而装配（ATO）的公司产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。（如轿车等）MPS项目基本组件和通用部件在为订单生产（MTO）的公司按客户订单生产，派生系列多，但构成产品的零部件差异不大。MPS项目产品结构中间层的关键零部件。例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种MODEM、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有643103680种，但主要的零配件总共只有64335种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。三、主生产计划的约束条件1、主生产计划所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量每个月某种产品各个型号的产量之和等于综合计划确定的该种产品的月生产总量；综合计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。2、在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束与生产量有关的资源约束有若干种例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。编制主生产计划还应当注意的以下问题MPS中规定的出产数量可以是总需求量，也可以是净需求量MPS中应当反映出顾客订货与企业需求预测的数量和时间要求等信息MPS的计划期一定要比最长的产品生产周期长，否则，得到的零部件投入生产计划不可行四、主生产计划的编制步骤1根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。2根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。3根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用