学习项目管理-识别需求

学习项目管理识别需求行业类别通用功能类别MIS技术类别综合作者殷硕出处IT168更新时间20030321共4页察看次数171进入2003年，更多的企业开始考虑如何把自己的企业信息化工作也搞起来，期望能够通过信息化的建设完善资企业自身的管理流程，优化企业资源的使用效率，争取在市场竞争的浪潮中奠定不败的根基。但是企业信息化仍然是个很庞大的工程，涉及企业、社会的方方面面，如何做好始终是摆在企业管理者面前的老问题，尤其是对于中小企业来说更是如此。一个庞大的工程，企业就需要把它作为一个需要高度管理和控制的项目来进行，并在实际工作运用到项目管理的理论和技巧。作为一个项目，它必然是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。项目管理就是要在这一系列的任务中，制定进度计划、控制进度、监控成本、保证结果的管理工作。项目的进行同样有它自己的生命周期，在项目生命周期中共分为4个阶段识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目。现在我们就逐一了解各个阶段企业需要作的工作和可能遇到情况。识别需求这是项目生命周期中的第一个阶段，它涉及需求、问题或是机会的确认，由企业向软件开放商、咨询公司或自己的开发项目小组征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。在这一阶段中涉及三个工作流程1、识别自身需求、问题或机会企业从自身出发寻找自己的需求是最重要的，明确自己为什么要上信息化项目以及通过信息化期望解决什么企业的问题，将是今后制定开发计划、验收项目结果的中心思想和重要标准。很多企业实际上并不清楚自己的企业在管理上、生产上真正的问题就盲目地进行信息化建设，更多的只是认为上了ERP、CRM等新的管理软件就能帮助企业的管理做得更好。这实际上，都没有真正把好企业脉搏，找到管理上的软肋。以下列举部分信息化项目的可能需求，看看是否能够帮助您理清自己的思路。对数据的管理这基本上是大多数企业进行信息化建设首先想到的、最主要的需求。随着企业经营规模的发展，大量的信息充斥在市场、企业的各个角落，很多企业都遇到过因为无法及时将简单的信息汇总成有价值的数据而丢失了难得的市场机会；或是非常重要的数据滞留在了某个环节上而拖延了进度；也可能是一场意外让全公司多年的努力付之东流。因此数据的管理是企业最根本的需求。企业数据的管理主要是两个方面存储和计算。存储是最基本的功能，将原本记录、保存在纸上的数据输入到计算机（甚至是网络中），用更安全、更长久的光磁技术保存数据，从而大大节省了成本。并且利用数据库对保存的数据进行管理、或通过现在先进的网络存储方式，就可以非常方便的更大的范围内对分散在企业各个不同部门的数据进行查询、统计。如果企业是对这方面的功能更为看重，那么企业就应当在项目需求中详细设计自己的存储结构。较为简单的存储要求只要了解存储服务器和一些备份设备。值得一提是，对灾难恢复的方面现在企业关注的比较少，实际上这是最重要的，因为再好的存储设备都无法保证不会遇到意外，谁也不想见到保存的大量重要数据付之一炬对于规模比较大或是部门地理位置比较分散的企业，就应当考虑网络存储的建设。当前网络基础环境发展得很迅速，在工作中保证24小时、高速的网络连接对企业而言已经是必备的基本工作条件了。互联互通的网络环境就为分散存储数据提供了现实条件，网络存储方式保证每个部门独立记录自己的数据，通过管理软件将整个网络的存储设备统一管理，统一管理保存的数据。这是未来的存储信息化方面的必然趋势。计算，这本身就是计算机最早所要解决的问题。通过强大的计算能力和检索能力，能够帮助企业在所保存的大量、复杂的数据，按照定义的含义和计算公式汇总成一个个不同的报表，并利用数学方法从企业现在运行状态下预测未来的发展走向，为决策层的决定提供科学的补充。实际上，数据管理的关键作用就在这里。但也要特别注意的是，建立数据之间运算、转换、分析关系的仍然是从企业的日常管理中总结而成的，企业一定要在信息化项目立项之前，将企业经营过程中数据的运行情况和相互之间的关系充分了解，并要求能够总结成数据流程结构图以及公式范本。这部分工作通常可以套用本行业内或经营理论中的现成计算、统计方法，可是企业的管理层仍然要根据企业的实际运营情况出发设计和总结自己的数据流程。对生产进行管理如果您的企业是生产为主型的企业，那就要考虑ERP之类的生产管理功能的管理系统。以生产为主的企业主要的运营活动基本上都是在产品生产的整个流程上展开的，从生产计划的制定、原材料的采购到成品生产的控制、库存与销售，每一个环节上的资源形成相互关联、互相制约的动态控制流。企业的管理这也是根据这个控制流来管理信息、资金、人力和物力等各种资源。这个部分的工作是最困难的，因为企业应当首先审视自己的生产流程是否已经是比较精简、优化的，要尽量做到生产的整个过程责权制度明确、可行，数据在生产流程中关联、转换、触发等关系明晰、准确，而且要能够建立完善的事前预测、中间控制和事后反应的管理体制。以原材料库存为例，首先要根据一个时间段的生产计划以及生产效率制订最低库存量作为本生产时间段的库存警戒线（如果有条件的话还可以建立多极警戒线，并制定不同的反应策略）；在实际运营中又要结合采购部部门（入）和生产部门（出）两者的工作情况，动态地控制库存总量，以最小的库存成本支持最有效率的生产需要；一旦库存量处于警戒线上，应当在相关负责人和管理层出现预警，并敦促有关部门调整工作解决问题。重要的是从这个需求出发，企业先行审视自己的运营体系是否是最有效率的，而不能指望通过应用现成的工具来完善自己的生产流程。虽然一些比较典型的行业企业有比较相同的生产流程，但每个企业的具体情况不同，在流程的控制、资源的分配和有效的解决方法也会不尽相同。首先自己检查自己在管理上的问题，这是一定要切记的。对营销进行管理目前，国内大多数企业都还沿袭着传统的经营方式和理念，长久以来保留着重生产、轻营销的弊病。近年随着国际先进管理思想在中国的普及，过去那种把营销简单看成销售的思想正在逐渐改变。因此，国外很多围绕营销的管理工具，如CRM（客户关系管理）、DRP（分销资源管理）等，也成为国内企业跃跃欲试的新事物。那么企业首先应当先确立正确的营销意识，不能简单地以过去销售部门的局部思维来确定需求。管理层需要组织企业内生产、研发、销售、维护等多个部门，从市场、销售、产品、品牌和客户等五个方面来审视自身的需求。市场就是将企业周围所处的市场环境、竞争环境、技术环境和政策环境研究透彻，从而确定需要采集哪些信息、如何分析这些信息、如何应用这些信息的需求方案。建立内容管理系统、知识管理系统的部分功能就是面向企业的市场方面，为管理层决策搜集和分析辅助信息而应用的。销售许多行业的销售并非单纯的零售，直销、代销、代理、经销等多种形式和渠道都已经成为现代销售方式重要组成部分。对于比较复杂的销售组合需要的企业而言，建立一个能够统一管理各种渠道、灵活定价和销售反馈的管理系统将是非常必要的。产品传统的“闭门造车”或“先生产，再找市场”的生产方式已经不适用于竞争激烈、简约式经济发展的需要，生产的整个环节都要与市场有更紧密地结合。因此，如何将市场信息、技术资料、产品使用反馈等信息转换成为生产、研发的基础，就可以为市场生产正确的商品。品牌作为无形资产，品牌在企业中的价值比例大幅的提高。一个知名的品牌所能够号召的消费者和所能抓住的老客户的价值，已经是很多企业在竞争中取胜的法宝。那么，管理品牌也是营销系统中关键的组成部分。客户这是大部分市场信息的重要来源，详细记录、分类现有客户、潜在客户的资料，将会为企业提供最准确地产品使用资料、品牌价值反馈、消费习惯等重要数据。而且老客户群的深度价值也是企业未来重要的利益来源，“一槌子”的买卖方式早已陈旧、腐朽了。对于营销方面的管理，重要的就是总结出市场方面的信息来源、渠道和分析方法。对局部进行管理上面所谈到的管理方面，基本上都是在整个企业的范畴来考虑管理所面对的问题，从而确定上信息化项目的需求。有的时候，企业还无法或不需要从这么大的角度来考虑问题，主要是对一些个别的部门作重点管理。那就需要根据部门在企业中的地位和规模情况来确定需求。通常可能会涉及财务管理、人事管理、自动化办公、呼叫中心等系统。重要的是，在成本允许的情况下充分考虑其他部门与该进入信息化管理的部门之间的信息交流、工作结合，切忌在整个企业中形成一个一个的高技术信息孤岛，这就从根本上违背了信息化建设的原则。以上是从几个角度来确定企业信息化项目的需求，虽然不能完全概括，只是作为一些建议。识别需求这个阶段所发花费的时间应该是一个比较长的阶段，最重要的是企业的管理层能够充分先认识几个问题企业现在为什么需要信息化原来的管理出现了什么问题症结在什么地方需要什么样的项目达到什么样的结果如果企业能够自己回答了这些问题，再开始选择开发方式和厂商就会少了很多选型的苦恼，这往往是现在很多企业没有做到的。万事开头难，好的开始才是成功的一半。2、制定需求建议书当企业已经认真审视了自身所存在的问题，那么才真正明确了信息化项目的需求。接下来就需要制定一份需求建议书了。需求建议书就是企业从客户的角度全面地、详细地论述，为了达成确定的需求应需要做什么准备。需求建议书面向的是两方面的人员，一个是内部各个部门的管理人员，让他们明确自己在将来的项目建设中可能要做的一些工作和调整；另一个是作为向开发人员、软件厂商等项目承包商招标、咨询时使用。好的需求建议书，能让项目所涉及的内部各个部门清楚自己在整个项目进程中需要配合的工作，并且在项目完成后必然要面对的变革。从这些地方出发及时调整自己的工作、人员配备以及人员培训。同时，一份优秀的需求建议书能够让项目开发队伍理解企业现在面临的问题，并且预期建立的项目的大致规模和设计要求。使他们可以得到详细的信息，在充分了解企业需求的前提下提交全面的申请书，以符合企业的需求和期望价格的计划提供给企业。一份向外部开发商起草的需求建议书应当大体包括如下内容（1）必须提供工作表述工作表述中必须涉及项目的工作范围，概括企业要求开发商或项目团队执行的人物或工作单元。例如开发商是需要从现场调查开始，对企业的生产流程、管理规范进行调研而后为其设计并开发企业的整体信息化项目；还是根据企业自己或第三方咨询商所设计的系统架构和管理流程来时进行开发；以及以后需要跟进开发或升级的工作内容。这些内容将企业对外部开发商期望的工作范围和内容进行详细描述，开发商可以根据这些内容确定自己的开发计划、开发周期和成本预算。因此这是应该首先明确的部分。（2）必须包含企业的要求，在这个要求中规定了项目的各项要求和特点这里将是企业在识别需求阶段所作的工作的总结和书面化的过程，企业需要将自己对企业现存问题的状况描述清楚以及自己期望能够地得到解决办法进行阐述，同时还应当说明开发商解决办法的要求说明。一些比较重要的内容是企业遇到的生产及管理问题、项目的规模、开发深度、预算估计以及开发商应当提供其他（如网络硬件建设等）服务。对于信息系统软件的开发还要设计运行环境的要求（如适用微软的NT操作系统还是成本低廉的LINUX系统）、数据库要求（如采用SUN的数据库还是IBM的DB2数据库）、应用形式要求（采用客户端运行的CS漠视还是浏览器运行的BS模式）。对于硬件、网络环境的要求同样也是复杂的，服务器的功能及规模要求将决定企业在硬件方面的投入成本，网络规模形式也将制约企业信息化项目将来的运行能力和扩展能力。这些都是企业需要在需求建议书中尽可能详细阐明的，如果企业因为没有这方面的专门人才来独立完成这些内容的要求建议时，可以描述大致的功能及规模需求，同开发商协商设计、制定。另外需求要注意的是，这些内容也可能会在将来成为衡量开发商是否达成企业开发要求的检验标准，所以企业在制定这部分内容是应当尤为详实。（3）说明企业希望开发商提供什么样的交付物交付物是开发商将承诺提供的实体内容。在信息化的项目中，企业需要开发商最终交付的应当包括完整可运行的硬件环境、软件运行环境、信息系统全部安装程序及数据库这些最基本的交付物。而且由于由于网络环境和软件系统开发的特点，开发商还应当交付网络的拓扑结构图、网络管理权限表、软件源程序、数据库字段表以及数据运算关系表这些开发的具体内容，提供这些东西一方面这是企业所拥有的内容，因为其中一些内容可能是企业所特有的知识产权，另一方面详细的开发细节资料也是系统后期维护和在开发所需要的。因此，企业不能忽略这些交付物的提供。还有，在某些时候，企业还需要开发商提供针对开发的信息系统而为企业将来的使用者提供培训和后期维护服务。这是比较特殊的交付物，信息化项目的实施不是简单的软硬件的开发，日后的顺利运行才是重点。从此出发，企业需要了解到企业信息化项目不是简单的产品开发，而是一项长期的、全面的信息化管理服务。为了保证这种服务的继续，企业切记不能忽略这些内容的交付要求。（4）企业对开发商的资质要求信息化项目的成功与否与选择了什么样的开发商有关，对于开发商的资质要求将会为企业成功实施项目提供必要的保证。开发商情况一般包括如下几个方面资质证书、成功案例、财务状况、业界评价、合作伙伴等。资质证书主要包括营业执照、系统集成资质证书、涉密集成资质证书、软件开发资质证书等。营业执照中包含了很多鉴别企业的信息，营业执照包括开发商的名称、住所、法定代表人、注册资本、企业类型、经营范围、经营期限、成立日期等信息。如果在营业执照的经营范围中不包括“系统集成”，则这个企业就不能进行系统集成服务；如果不包括“计算机硬件和软件销售”，则这个开发商就不能进行计算机硬件和软件的销售。成功案例可证明一个开发商完成系统集成项目的能力。如果开发商已经实施了若干个与建设单位项目类似的系统集成项目，则说明开发商有能力完成建设单位的项目，当然这并不能完全保证这个开发商就一定能够做好这个项目。但如果一个开发商没有类似的案例，则这个开发商就要花费比有案例的开发商更多的力量才能完成项目，这会产生很大的风险和费用。财务状况也是考查一个开发商的必要条件。应当了解企业的信息化项目通常都需要一个比较长的开发、调试、运行周期才能完成。如果开发商资不抵债，则这个开发商可能很快倒闭，就更不用说按期完成信息化开发项目了，建设单位付给开发商的预付款也可能收不回来。如果开发商经常偷税漏税或走私盗版，国家税务海关就可能随时查处这个企业，随时可能没收用建设单位钱款购买的设备。并且它的实施因为需要相当的投入，也就具备很大的风险。如果开发商的财务状况存在不确定的状况时，一旦项目出现问题，开发商就很难能够对企业进行赔付。考查一个开发商的好坏，还可以听听用户、同行和供货商的意见。如果某用户对一个开发商的评价很高，则说明这个开发商确实做得不错。如果同行对某开发商的非议很多，就要慎重行事。通过业界的评价、其合作伙伴（通常是系统软件提供商和硬件设备提供商）等方面的信息也将为企业的评估起到重要的作用。人员配备，这也是开发商表现其设计、开发能力的一个重要方面。项目成员是实施系统集成项目的核心，是项目成败的关键，一般包括客户经理、售前工程师，项目经理、系统分析师、方案设计师、数据库设计师、设备安装调试人员、软件开发人员、系统测试人员、售后服务工程师等。客户（销售）经理是企业与开发商进行实质接触的第一个人。客户经理的诚信品质，是建设单位对开发商进行项目招标前考查的重要一步。如果客户经理对项目需求和实现技术非常熟悉，则说明开发商对项目需求和实现技术会更加熟悉，建设单位应该更加重视这个开发商。开发商的售前工程师完全代表了开发商对建设单位项目的技术实现能力。项目经理是一个系统集成项目的最高领导，考查他的标准是项目经理的项目经历、宏观技术能力和项目管理能力。系统集成项目是一个系统工程，需要很多人协调工作。项目经理需要领导组织项目所有成员的工作，要控制项目的成本、进度和质量。比如，如果项目经理的项目管理能力不强，则项目在最后很可能成为一个“烂尾工程”，给企业造成巨大损失。此外，系统分析师、方案设计师、数据库设计师、设备安装调试人员、软件开发人员、系统测试人员等在项目中的地位也非常重要，企业应该认真考查他们的项目经验、技术能力和相关的资格证书。如果项目使用CISCO公司的网络设备，则设备安装调试人员最好有CISCO公司的资格证书。如果项目使用了ORACLE数据库，则数据库设计师最好有ORACLE公司的资格证书。系统集成单位的售后服务工程师，是系统集成项目售后服务阶段的实施者，他的服务态度和技术水平对系统运行后期的安全和正常运行至关重要。值得留意的是，软件开发人员在项目结束后一般还要承接其它项目的开发任务，如果系统集成项目需要长期较好的售后服务，则企业应该选择一个售后服务较好的开发商并在项目合同中详细约定售后服务要求。（5）企业希望的合同类型和付款方式合同可能是按照固定的价格订立，通常以比较成形的现有系统来进行调试的开发商可以提供相对比较固定的系统价格。也可能是根据招标的形式事先确定标价来执行合同。合同还可能会规定开发周期、开发阶段开发商需要投入的人力等等一些内容，这些较早的提供出来有利于开放商制定合适的开发计划，或确定是否接受这个项目的开发。由于开发项目投入的经费可能是很庞大的，而且开发周期也可能是1到2年的时间，所以一般项目的费用通常都是分阶段陆续支付的。这里企业可以制定一个自己认为适当的款项支付周期和每个阶段支付的数额或比例。通常可以分为预付款、开发款、后期维护费用等几项，其中企业还可能被要求支付开发商所提供的开发方案的费用，这个比例通常是整体项目报价的5。企业规定了这些款项支付的期望方式也是对自己投入的一种保障。（6）项目预期完成的进度计划在需求建议书中，项目的进度计划还不会是很具体的成型计划，它可能是简单的表述企业期望一个期限内（6个月或1年），也可能是比较详细地按照几个阶段来分配时间的进度表。由于项目的许多东西还没有最终敲定，因此这部分内容倒不是非常必不可少的内容。但企业还是要了解，完整的项目开发大致会经过系统调研、设计模型、模型确认、软件开发、硬件部署、安装调试、试运行及维护这些阶段，通常开发和调试的时间会比较长。企业应当了解这些过程并结合自己的开发规模为开发商制定一个比较合适的预期进度计划。（7）需要对开发商提交的申请书的一些要求需求建议书的起草就是为了向多家潜在开发商提出要约，向他们征集申请书，从中选择项目进行的合作伙伴。因此，有必要对申请书的格式、涉及范围等一些内容进行必要的限定。比如，可以让开发商们按照企业的需求建议书，制作初步的方案，来考察他们的能力。此外，还可以要求开发上附上资格证明材料、成功案例的联系彪、合作伙伴的资料以及申请书征集的最终期限。（8）可能会包括的评价标准其实上面的许多项内容都可以成为事后项目成果的评价标准，只是为了能够体现公正、公平、透明的竞争原则，企业最好还是在需求建议书中单独列举出预期的项目评价标准。但是也不需要定得过于仔细，确定几个比较主要标准就可以，一定要注意预留出开发商可以自由发挥和想象的空间。因为过于细的评价标准很可能造成开发商“投”企业“所好”来制定方案，这将对正确选择一个比较适合企业需求的方案不利。留出一定的想象空间可以刺激开发商依据企业的基本需求充分展现自己的思路，结合以往的开发经验和技术实力以更为开阔的视角来设计信息化方案。也许企业还可以从中找到新的启示。一些可能的评价标准可以包括符合需求，这是最起码的评价标准；技术的采用，可以根据一些事前的调查，确定企业认为比较符合自己的开发技术；管理思路或生产流程，好的信息化方案并仅仅是软硬件技术的结合，也应当包括真正需要体现和优化的管理思想和生产流程；进度时间，虽然信息化有一个较长的周期，但也不是无限期，合理的进度计划也是项目成功实施的关键；成本，信息化项目是一种投资，那就需要考虑资金使用的效率，高效应用的资金才能保证企业会得到满意的收益；后期维护，不能保证后期维护服务的项目等于一场巨资的赌博，企业是在不断变化和发展的，今天可行的项目不等于明天的宝贝。（9）企业的预算资金量由于系统集成是一项软硬件、管理方法和技术高度集成的项目，因此其中就存在很多比较灵活的空间，这些空间就为开发商提供了赚取利润的机会。为了能够保证企业自身的利益，通常可以在需求建议书中设定一个预算额度，作为评估标准。以上这九项内容是需求建议书的基本条款，企业可以根据自己的实际情况来制定需求建议书。做好需求建议书的确是可以为企业找到最出色的开发商。3、征集申请书一旦需求建议书准备好，企业就可以通过征集手续将需求建议书通知给相应的潜在开发上，让他们提交自己的申请书和设计方案。企业进行此项工作的一个