什邡市师古镇灾后重建项目管理部项目启动会议

什邡市师古镇灾后重建项目管理部项目启动会议什邡市师古镇灾后重建项目管理部项目启动会议热情欢迎什邡市师古镇政府的各位业主代表及公司各位领导和同事参加本次项目启动会议建管部副经理毛华荣介绍公司项目管理体系公司副总经理介绍公司简况项目经理杨万夫介绍项目计划书方案业主领导讲话会议议程公司领导讲话四川精正建设管理咨询有限公司是西部地区的一家大型综合性工程咨询管理公司。公司是国际菲迪克协会会员单位、中国建设监理协会会员单位、中国工程咨询协会会员单位、中国招投标协会会员单位。公司主要承担省市重点工程、外商投资项目和大型工程的项目管理、招标代理、工程监理、工程造价咨询和技术咨询等业务。公司追求的目标是专业领先、技术领先。公司简介公司组织构架公司各类资质企业宗旨服务客户、成就客户、共创价值公司企业目标及前景努力建立一个管理科学的、运行机制完善的、具有相当竞争力的、在今后三至五年之内力争创产值达到相当规模以上，并具有工程设计造价咨询招标代理项目管理工程监理管理咨询国际工程管理咨询等相对完整的业务价值链，成为西南地区以及各项业务辐射全国的现代工程管理咨询企业。牢固树立以客户利益为中心的服务理念，为和谐社会创造质量上乘的服务，为公司员工提供施展才华的平台。公司企业宗旨、目标及前景公司服务的重点工程公路桥梁环保隧道消防公寓运动厂房游泳公司主要服务内容招标代理工程咨询工程监理项目管理科技咨询设计咨询风险咨询造价咨询工程审计公司简介公司拥有各类专业技术人才近47B、界定项目的工作范围和建管单位的工作范围，与各参与方签订各种合同，并负责各种合同的修改。C、负责政府关系的协调。D、制定项目目标。E、提供投资保证和核付工程、材料款。3、建管单位职责一）、严格遵守国家的法律法规和行业部门的规章制度。二）、贯彻执行国家、行业、地方制定的技术规程、标准、定额指标、方法等规范性文件。三）、承担因违约、过失、故意欺瞒客户、违法等行为的法律责任。四）、运用各种专业知识和资源，通过计划、组织、协调、控制等工作，达到工程项目的建设目标。4、与总包施工单位的关系建管单位作为业主的代表和职能上的延伸，主要负责项目的全面管理工作，与总包和其他承包商是管理与被管理的关系。5、对设计、监理单位的关系受业主委托有对设计、监理单位的管理权力。在项目实施过程中通过与设计、监理的管理、协作达到控制项目运作，确保质量、安全、投资目标的实现。4、项目经理责任范围及公司授权项目经理责任范围1、在部门总监指导下编写项目章程，领导项目经理部，代表公司全面履行项目管理合同；2、代表公司与业主进行工作协调，负责项目管理合同全过程的履行与按合同要求及时完成合同回款；3、组织编制项目管理实施方案，并负责方案实施；4、负责检查与落实各项工作计划，完成公司下达的经营计划与费用控制计划指标；5、负责主管项目延伸合同与二次合同的洽淡，并及时将信息反馈给部门总监和计划合同部，配合完成合同的谈判与签订；6、全面负责项目的进度、投资、质量安全控制，对所属项目相关文件的审查和报批；7、代表甲方对工程相关单位或部门就工期、设计变更及合同内容变更进行协商，以及预算费用开支的审查、报批，整理工程项目阶段性管理资料并审核其完整性；9、负责项目经理部人员日常管理；1B、项目文件的报批和递交C、文档借阅与保管D、文档保密E、项目资料立卷目录7、工作用表管理为规范项目管理，统一工作用表是非常重要的手段。公司将根据本项目的特点，量身定做一套项目管理工作用表。8、项目管理工作会议（1）、施工现场会议第一次施工现场建管工作会开工令下达前一周，由建管部总监/副经理主持；参加人员业主单位主管领导等；建管单位各专业负责人，项目部全体成员；设计单位项目设计负责人；监理单位监理项目部全体成员；施工单位项目全体管理人员。主要议题相互认识，建立工作联系体系。业主根据建管合同，宣布对管理单位的委托授权。建管单位建管部总监/副经理，根据业主委托授权，宣布该项目管理目标，组织结构图，管理体系，工作流程，管理制度，沟通渠道。听取各参建单位工作建议与意见。设计单位，提出设计管理要求。监理单位，提出监理规划及要求。承包单位，介绍施工组织计划及准备情况，意见和要求。（2）、监理工作会开工令下达一周内，由项目经理主持召开监理工作专题会，参加人员监理项目部全体成员及监理公司副总/部门总监，主要内容监理单位监理体系是否健全。落实监理单位人员是否按投标文件配齐。主要设备是否齐备。组织机构是否健全。各控制保障体系是否建立。工作程序是否公布，对其合法合理性提出意见。各种制度是否健全。对监理规划进行审查，提出建设性意见。管、监工作界面的澄清。工作配合协调原则的确定。监理例会的时间、地点确定。其他要求。（3）、建管例会每周五下午16001700点召开建管日常会，将建管巡查发现问题进行通报，就进度、质量、安全等问题进行协调处理，参会人员各参建单位负责人。不定期专题会议由项目经理根据建管工作需要临时召开，时间、地点、参会人员由项目经理确定，传达上级指示/落实业主指示/讨论解决某一特定事情。由项目经理每月25日召开一次汇报会，请业主主管领导和公司部门总监或副经理参加，参建单位负责人参加，听取各单位本月工作汇报，对存在的问题明确解决方案，检查各单位月进度计划完成情况及审核支付申请表，安排下月主要工作计划。（4）、项目经理参加监理例会。专业管理工程师参加承包单位生产安全会议，业主单位工作会，公司例会、专题会。分部、分项、单位验收会。五、项目风险管理1、风险管理规划风险管理规划风险识别风险评价风险对策决策风险实施决策风险控制风险管理目标2、风险识别流程风险识别项目风险分解是否有新风险是否需要新的分解建立项目风险清单风险识别结束识别项目建设风险因素、事件及结束建立风险清单3、项目风险分析（定性、定量）建设项目典型风险示例工艺设计未达到先进指标，工艺流程不合理，未考虑操作安全性等。其他施工工艺落后，施工技术和方案不合理，施工安全措施不当，应用新技术新方案失败，未考虑场场情况等。施工设计内容不全，设计缺陷，错误和遗漏，应用规范不当来考虑地质条件，未考虑施工可能性等。设计技术风险定量典型风险事件风险定性原材料、半成品、成品或设备供货不足或拖延，数量差错或质量问，特殊设备，材料无法采购，或供应不足，类型不配套，故障安装、失误、造型不当等。材料设备业主（包括建管）人员、设计人员、监理人员、施工管理人员素质、资质达不到项目要求。人员合同条款遗漏，表达有误，合同类型选择不发，承发包模式选择不当，索赔管理不力，合同纠纷等。合同业主和上级主管部门的协调，业主与设计、施工、监理方的协调，业主内部组织协调等。组织协调法律及规章变化，战争和动乱，罢工、经济制裁或禁止。政治法律通货膨胀或紧缩，战争和动乱，市场动荡，征费变化，资金不到位，资金短缺。经济洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒的自然力，不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件，恶劣的气候，施工对环境的影响。自然与环境非技术风险定量典型风险事件风险定性4、项目风险应对措施根据对本项目风险分析结果，提出应对清单。及时组织相关人员审查方案图，提出缺项部分，重新进行投资估算。投资控制方面方案设计中项目不全或不能满足业主要求7及时组织相关部门和人员检查验收，提出最佳技术经济先进合理的方案处理解决。投资控制方面地基情况出现异常，引起投资增加6及时查找原因，研究报建方案，重新进行报建工作。进度方面国土证未办理，部分报建手续不全，引起前期报建工期延长。5追踪检查材料供应情况，督促材料按时供应或改用其它材料代换，及时解决处理。非技术方面原材料、半成品或设备供货不足或拖延4组织合同管理部门和人员仔细研究条款，将损失降至最低限度。非技术方面合同条款遗漏、表达有误3开工前组织相关部门和人员审核施工组织设计和施工方案。技术方面施工工艺落后，施工技术和方案不合理2组织相关部门、人员进行价值工程研究活动，搞好初设和施工图设计等。技术方面设计内容不全、设计缺陷1