管理、市场营销等分析工具模型.doc

管理、市场营销等分析工具模型目录六力分析模型17一、现存竞争者的影响力、活力、能力17二、供货商的影响力、活力、能力18三、客户的影响力、活力、能力18四、潜在竞争者的影响力、活力、能力19五、产品或服务的替代方式19六、协力业者的力量20内部价值链分析20什么是企业内部价值链20内部价值链分析的内容22内部价值链分析的应用22麦肯锡三层面理论23与增长三层面有关的一些因素24三层面增长理论的主要观点24三层面理论对企业增长的启示25企业价值关联分析模型27价值关联分析模型的构成要素之一企业价值的四项内容27价值关联分析模型的构成要素之二客户的八大价值29价值关联分析模型的构成要素之三七类直接价值活动31价值关联分析模型的构成要素之四间接价值活动的两个方面的内容34牛皮纸法37牛皮纸图的形成步骤37运用牛皮纸法的好处38佩罗的技术分类38佩罗的技术分类的主要内容39企业竞争力九力分析模型40九力分析模型的方法41九力分析模型的应用（案例分析）41企业素质与活力分析44企业素质结构分析44企业素质的涵义44企业素质结构44企业活力结构分析45企业活力的涵义45企业活力状态46企业活力结构47企业素质与活力分析的应用肘机48企业战略五要素分析法48企业战略五要素的内容48人才模型49人才模型详解49适用范围50经典案例微软MICROSOFT51人力资源成熟度模型51人力资源成熟度模型的来源51PCMM的基本思想52人力资源成熟度模型包含的五个等级52PCMM的十项原则54PCMM的缺点55人力资源经济分析55人力资源经济分析的内容55人力资源经济分析的应用57瑞定的学习模型57约翰瑞定的三种变革模型57瑞定的第四种模型58相关条目58诺兰的阶段模型59诺兰的阶段模型的主要内容60诺兰阶段模型的作用62BCG三四规则矩阵62BCG三四规则矩阵的意义63BCG三四规则矩阵的应用64实体价值链64单纯基于实体价值链管理的缺陷65四链模型66四链模型四要素介绍66IFE矩阵67IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立68竞争资源四层次模型69适用范围70经典案例房利美FANNIEMAE70卡片式智力激励法71卡片式智力激励法具体内容71CBS法实施步骤71CBS法注意事项71NBS法实施步骤71NBS法注意事项72扩张方法矩阵72解决问题74经典案例欧尚AUEHANGROUPE74雷达图分析法74雷达图分析法详解741收益性指标752安全性指标763流动性指标774成长性指标775生产性指标78雷达图解决的问题79利润库80利润库分析法的优点81利润库对传统价值链分析的战略重新思考81利润库战略管理的新视点82利润库分析法在战略管理中的运用83利益相关者分析84（一）简介84（二）详解841利益相关者的角色852绘制利益相关者图85流程分析模型88六顶思考帽88六顶思考帽为何有效89六顶思考帽的应用90六顶思考帽的创立者91案例分析91力场分析法92目录92卢因的组织观93卢因的力场分析图93卢因的力场分析法的应用94卢因的力场分析法的步骤流程94麦肯锡5CS模型95麦肯锡5CS模型内容分析96与竞争对手争夺利润96从产业链获取利润97从顾客获取利润97扩大行业市场需求97合作竞争98麦肯锡5CS模型的优点98麦肯锡5CS模型的应用98麦肯锡7S模型98一、硬件要素分析99二、软件要素分析100解决问题的七个步骤101第一步问题描述102第二步问题的分解102第三步问题的规划104第四步信息的整理104第五步分析和论证105第六步建议的提出106第七步方案的表达106麦肯锡客户盈利性矩阵108麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤108客户盈利性矩阵操作指南109麦肯锡客户盈利性矩阵的应用110逻辑树分析法111逻辑树分析法的特点111逻辑树的类型112相关条目113IE矩阵113IE矩阵详细说明114竞争对手分析115竞争对手分析详解115现有直接竞争对手116新的和潜在的进入者116竞争对手情报来源116竞争对手分析数据库117分析竞争对手战略118竞争对手分析论纲120竞争对手分析论纲的提出121三维分析法124三维分析法的理论基础124市场维的分析方法124能力维的分析方法127时间维的分析方法129竞争对手分析的流程130竞争对手分析的智能化134竞争对手分析软件现状134竞争对手分析软件的发展136参考文献138竞争战略三角矩阵140用户一体化类型140系统一体化类型141脚本法141脚本法的种类143脚本法的步骤144脚本法的优缺点145七步脚本法146案例荷兰皇家壳牌公司基于脚本的战略规划148价值网模型149价值网的四个核心成分150价值网模型与迈克尔波特的五种产业竞争力管理模型的关系150价值链信息化管理151价值链信息化管理的应用151价值链信息化管理实施的思路152价值链分析法153什么是价值链中节点154完整价值链分析（VCA）的基本原理155传统管理会计在价值链分析中的局限性157完整价值链分析中的不确定因素157VCA方法的作用159价值链分析（VCA）的实施160完整价值链分析中的不确定因素161公司完整价值链分析对节点企业的影响163价格敏感性测试法163影响价格敏感性的因素163测量价格敏感性的方法164选择适当的测量技术165绩效棱柱模型165绩效棱柱模型三个基本前提166绩效棱柱相互关联的五个关键因素166绩效棱柱模型的逻辑思路167绩效棱柱模型的局限性168绩效棱柱对于绩效管理理念的突破168我国绩效管理现状及启示169基本竞争战略169成本领先战略（OVERALLCOSTLEADERSHIP）170差异化战略（DIFFERENTIATION）171集中化战略（FOCUS）173夹在中间174三种基本战略之间的区别174环境不确定性分析175环境不确定程度两个特性175两种程度组成的四种环境状况177核心竞争力分析模型177自内而外的企业战略（INSIDEOUTCORPORATESTRATEGY）178核心竞争力的识别标准178识别核心竞争力的三个测试179构建核心竞争力179核心僵化179横向价值链分析179什么是横向价值链180横向价值链分析的内容180横向价值链分析的应用181人力资本指数181人力资本指数公式182人力资本与股东价值的关系182人力资本指数的应用意义183案例分析183核心竞争力识别工具184核心竞争力的构成要素184核心竞争力识别184核心竞争力识别工具的应用185规划企业愿景的方法论186目录186一个概念“愿景”是什么186两项比较“愿景”与“使命187有效愿景的三大内核原则187愿景的四方面构架187组织愿景开发的五步骤流程188管理要素分析模型188管理要素分析模型内容分析189关键成功因素189关键成功因素的4个主要来源190关键成功因素的8种确认方法190关键成功因素法的步骤191股东价值分析192SVA模式的起源与作用192股东价值分析的优缺点193供应和需求模型193供应和需求模型作用194供应和需求模型的应用意义194战略框架195二公司业务组合矩阵196高级SWOT分析法197高级SWOT分析法的内容197岗位价值评估198岗位价值评估的特点199岗位价值评估原则199岗位价值评估有哪些方法200岗位价值评估可以解决什么问题202岗位价值评估六步法202岗位价值评估的注意要点203盖洛普路径THEGALLUPPATH204生产者矩阵206生产者矩阵的构成206生产者矩阵的构造过程207生产者矩阵与顾客矩阵的关系208福克纳和鲍曼的顾客矩阵210顾客矩阵的构成210顾客矩阵的转移战略211顾客矩阵的构造步骤2121、确定PUV组成井进行评价2132、确定PUV组成的权重2143、确定PUV分值2154、构造顾客矩阵216顾客矩阵与生产者矩阵的关系217二元核心模式219机械式组织结构与管理变革219有机式组织结构与技术变革220多点竞争战略221多点竞争战略的范例说明221多点竞争战略可以达到的目的221多点竞争战略的具体应用222杜邦分析法223杜邦分析法的特点223杜邦分析法的基本思路224杜邦分析法的财务指标关系224杜邦分析法的步骤225杜邦分析法的局限性225定向政策矩阵226定向政策矩阵的内容226公司竞争能力227DPM单元中不同战略228DP矩阵与BCG矩阵229定量战略计划矩阵229实例分析230建立QSPM的六步骤231QSPM的优点与局限性232德鲁克七种革新来源233德鲁克七种革新来源内容分析233德鲁克七种革新来源的步骤235德鲁克七种革新来源的应用范围236大战略矩阵236位于不同象限的战略选择237适用范围237经典案例伊藤洋华堂ITOYOKADO237创新动力模型238创新动力模型分析238创新动力模型适用范围239经典案例索尼SONY239什么是产品/市场演变矩阵239产品/市场演变矩阵内容分析240产品/市场演变矩阵的发展241霍夫矩阵的作用241差距分析242差距分析详解242策略信息系统244策略信息系统的类型244一、竞争系统244二、合作系统244三、改变组织工作方式之系统245寻找策略信息系统机会的途径246一、波特的五种竞争力分析246二、PORTER的竞争策略模式249三、波特的价值链模型250四、MCLAUGHLIN的附加价值矩阵252五、竞争优势因果关系模式252策略方格模型254策略方格理论的具体内容254波特钻石理论模型255关于生产要素256国内需求市场257相关和支持产业257企业战略、结构和同业竞争258机会258政府258波特的行业组织模型259波特的行业组织模型的前提条件259波特的行业组织模型的层次260波特行业竞争结构分析模型260波特行业竞争结构分析模型的应用方法261竞争战略轮盘模型262竞争战略轮盘内在关系263运用竞争战略轮盘注意因素264波特价值链分析模型264涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型265在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型266价值链咨询模型267战略地图与价值链比较1268PEST模型271一政治法律环境（POLITICALFACTORS）272二经济环境（ECONOMICFACTORS）273三社会文化环境（SOCIOCULTURALFACTORS）274四技术环境（TECHNOLOGICALFACTORS）275PEST分析的变形275波士顿矩阵BCGMATRIX276模型介绍276模型的重要假设278如何用模型来分析279BCG矩阵的局限性280波士顿咨询集团法的应用法则281波士顿经验曲线282学习曲线效应（THELEARNINGCURVEEFFECT）283学习效果的影响因素283学习曲线的应用284经验曲线效应（THEEXPERIENCECURVEEFFECT）284经验曲线（THEEXPERIENCECURVE）285经验曲线定价法285效应的根源285经验曲线不连续性286经验曲线与成本领先战略287经验曲线和成本的关系287经验曲线的基本结论288经验曲线相关战略的局限288标杆分析法289BENCHMARKING的分类290BENCHMARKING的主要内容290BENCHMARKING的对象和学习的主题290BENCHMARKING的主要步骤292变革五因素293变革五因素内容详解299适用范围300经典案例沃尔玛WALMART300贝恩利润池分析300贝恩利润池的运用301一BUSINESSSTRATEGY301二BUSINESSOPERATION302三MARKETSIZING/ESTIMATION303四M第二层面是建立新兴业务第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。编辑与增长三层面有关的一些因素编辑三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。对于寻求发展的企业来说要成功的启动3层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业。这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。其次，企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响。再次，因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，它们还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。企业3层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短3个时间层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短3个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。编辑三层面理论对企业增长的启示一般来说我国很多企业在寻求增长和发展过程中，面临一一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强。在搞好主业还是寻求多元化上我国很多企业盲目发展多元化，失败例子很多，如著名的巨人集团。我国企业很多情况下搞不清增长和利润是否有矛盾，不知道哪个更重要。造成了过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范。在技术创新理论上我国企业认识很多也知道其中的重要性，但是实践成功还不多。不少企业仍缺乏真正的创新能力，同时也有不少企业觉得国内需求本身就与先进技术发展有脱节。因此，是赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求常常让中国企业迷惑不解。自从1998年金融风暴和2OO1年互联网泡沫破灭以来全球的整体宏观经济环境动荡不安，中国人世后市场竞争环境日趋激烈，这些外部环境的变化使不少我国企业放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标尤其是第二、三层面业务的开拓，使企业缺乏自身寻找新的经济增长点和启动市场的能力。第一个启示突出核心业务，为营造今后的主业而实施多元化。首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权利。同时必须清楚地认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断凋整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的。中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。第二个启示企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行。首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争。第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益。比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展。第三个启示中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场。企业首先要能做到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素。根据我国的现实条件，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。优秀的企业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求，发掘潜在的需求。在许多行业，中国顾客通常需求特征细分不明显区别，无从取舍者数量不小。有效的塑造这些需求，既可产生第二层面业务的创意，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值”，而不是“我们新产品的指标如何先进”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。第四个启示中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，使市场占有率取得跳跃式增长如2O世纪9O年代初美国康柏等。二是利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组如民航、化工等。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循环如在美国大萧条时期成立的CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启动等。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。企业价值关联分析模型哈佛大学商学院的迈克尔波特教授发明了价值链分析模型，是目前企业管理咨询专家广泛采用的一种企业决策系统分析方法。但它的现实可操作性却不理想，还存在一些局限。舒化鲁在它的基础上发展出来的价值关联分析模型，可以说是一个更切实际需要，更具可操作性的企业决策分析工具。为了与波特的价值链分析模型区别，舒化鲁把改造过的分析模型，命名为“价值关联分析模型”。价值关联分析模型把企业价值与客户价值作了区分，这就使价值关联分析模型很自然地划分为四个大部分企业价值、客户价值、直接价值活动、间接价值活动。在价值关联分析模型中，四个部分构成一个完整的价值关联链接环路。企业价值是整个价值关联链接环路的第一原因，是这个链接环路的起点。企业为了获得企业价值，通过间接价值活动推动直接价值活动，创造客户价值，并通过交换最终实现企业价值的增殖。客户价值和企业价值二者是通过等价交换来链接的。这也就是说，企业通过为客户提供价值满足之后，让客户支付等价物，并认同所提供价值满足的企业，从而使企业价值得以实现。企业的四个价值与客户的八个价值之间的关系不是整体对整体的关系，客户所获得的价值内容不同，对企业不同内容的价值所产生的作用也不同。企业为客户提供价值满足，首先是通过企业的直接价值活动来实现的。在这里，企业的直接价值活动一方面对客户的价值进行认知；另一方面，又在认知的基础上，通过企业自身的经营活动，直接为客户创造价值、提供价值满足。客户价值的实现，直接依赖于企业直接价值活动，企业的直接价值活动从不同的方面为客户不同内容的价值提供满足。间接价值活动与直接价值活动的关系，是一种媒介与被媒介的关系。间接价值活动并不直接为客户提供价值满足，而是通过直接价值活动间接地为客户提供满足。比如企业间接价值活动中的基础管理，本身的目标指向就是企业价值，但要获得企业价值又必须通过满足客户价值来实现。在这里，直接价值活动就对间接价值活动起了一个媒介作用，或者说，间接价值活动通过直接价值活动最终实现了价值。编辑价值关联分析模型的构成要素之一企业价值的四项内容企业价值，不是企业的资产价值，而是相对于企业存在和发展的积极作用因素。企业价值可以分为两大类四项内容即企业存在价值和企业发展价值两大类价值。前者包括两个方面的价值，即交易收益和风险价值；后者也包括两个方面的价值，即投资回报和社会美誉。企业的两类价值存在价值与发展价值我们对企业活动进行价值分析，首先必须明确这里的价值，最终是相对于企业自身存在和发展而言的。也就是说，是企业本身从这些活动中，能够获得的存在和发展帮助和支持。办企业不是办慈善组织，寻求自身的利益和价值是其全部活动的最终目标所在。企业存在价值是使企业得以存在的作用因素，是企业存在必须解决的问题。企业存在价值与企业发展价值是不可分割的，因为企业存在是企业发展的前提。企业只有在保证存在的前提下才谈得上发展，所以企业存在价值也是企业发展价值的内容。企业存在价值交易收益与风险价值企业存在价值由两个部分构成，一是交易收益，二是风险价值。这二者直接关系到企业的生死存亡。交易收益它是企业为客户带来一定价值满足之后，客户为企业带来的经济收益，也就是销售收入。企业不会白白地毫无报偿地为客户提供价值，只有当客户为获得他所寻求的价值而向企业支付等价物时，企业才会为客户提供价值满足。客户为企业支付的等价物销售收入是合法经营企业收入的唯一来源。所以，它是企业赖以存在的基础，企业发展也以此为前提。风险价值它是企业在寻求交易收益和投资回报的同时，必须考虑的收益和回报的稳定性因素，即企业为获取这种收益和回报所作投入的安全性。如果企业只是一次性地、短时期地获得交易收益和投资回报，而这种交易收益带来的投资回报，又不可能一次性或短时期地实现对企业投入的补偿，这种投入就存在风险，或者说存在负值的风险价值。只有当企业投入能稳定地获得交易收益和投资回报，实现投入补偿，不存在任何使投入本身无法收回而白白地损失掉的可能性时，才有正值的风险价值。所有非法行为在风险价值上都存在高额负值，随时随地都可能被查处，随时随地都可能丧失其投入及非法收入。企业发展价值投资回报与社会美誉企业发展价值是使企业能实现成长的价值。它也由两个部分构成，一是投资回报，二是社会美誉。这二者不是关系到企业生死存亡的因素，但企业要实现发展，没有它们则是完全不可能的。投资回报它是企业进行一定投资所获得的经济报偿，是交易收益超过投入而给企业带来的价值增殖。企业要经营，必须进行相应的投入，企业进行这些投入的目的，是为了寻求获得更大的价值，即取得回报。投资回报所表现的是企业在为客户提供价值的时候，不仅要实现投入的补偿，而且还要带来投入本身的增殖。企业不仅不会白白地毫无报偿地为客户提供价值满足，而且还要从客户所支付的价值物中获取大于其投入的价值物，这是由企业所固有的性质决定的。企业有交易收益，没有投资回报，就只能在投入所形成的规模基础上运行，维持存在；只有交易收益有大于投入有余额，有钱可赚，企业才能实现发展。而企业发展又是以赚钱为目的的，同时又通过赚钱实现发展。社会美誉它是企业通过它的诚信友善活动在社会上树立起来的美好形象，是社会公众对企业的一种认同和肯定性评价。社会与企业进行资源交换，吸纳所需的资金、人才，并把产品销售给客户，这是建立在一种信任的基础上的。如果客户怀疑企业所提供产品质量的可靠性，这种交换就无法进行。企业既无法获得它所需要的生产要素，也无法出售其产品。这样，企业就会陷入绝境，不仅实现不了发展，生存的危机也会马上来临。社会美誉则会消除社会公众对企业的疑虑，使之放心地为企业提供所需资源，购买企业所提供的产品和服务。企业寻求社会美誉，并不是为了作慈善事业而作慈善事业，它是在构筑自身与社会联系的稳固链接，是在为企业本身的长期稳定发展做奠基工作。编辑价值关联分析模型的构成要素之二客户的八大价值只有明了客户价值的内涵之后，才能通过为其提供满足来实现企业自身的价值。所谓客户价值，也就是客户从企业提供的产品和服务的消费过程中，所实现的满足。这种满足主要来自于客户所购买产品或服务的使用价值，尽管不仅仅是使用价值。这种使用价值是构成客户价值的核心，没有足量的使用价值，不仅客户的经济福利无法得到满足，客户的心理需求更是无法满足。购买了使用价值不足产品质量不好的产品的人，所蒙受的不只是他经济福利的损失，而且还有让他购买假冒伪劣产品，受骗带来的心理伤害。尽管如此，要为客户提供价值满足，仅仅有产品质量，也仍是不够的。相对于企业的客户价值分类保健价值与激励价值客户的八个价值，用赫茨伯格的双因素理论分析可以分为两类只有保健作用的价值企业提供的产品或服务不具有这类价值，客户就不会购买。如果购买了，不仅会导致不满，甚至还会导致投诉。这类价值包括舒适、安全和方便三种。这类价值只能主要对企业的存在价值交易收益和风险价值产生作用。一般情况下，只能为客户带来这三种价值的产品和服务，除了供不应求使之不得不为之付出高于它的成本投入的价值物外，客户不会产生高评价，并为它支付高于成本投入的等价物。具有激励作用的价值这种价值是对客户能产生激励作用的价值。因为客户获得这类价值满足后，会直接提高他们对提供产品或服务的企业的认同一方面提高他们对厂家的忠诚度；另一方面又形成口碑效应，自主地称道产品及产品生产商，诱导他人购买。这类价值包括便宜、耐用、快乐、个性、自豪五种。这类价值不仅对企业存在价值产生作用，而且对企业发展价值投资回报和社会美誉也会产生作用。能为客户带来这五种价值的产品和服务，会使客户产生高评价，并愿意为它支付高于成本投入的等价物。保健价值舒适、安全、方便舒适它是人的生理需求获得满足的过程及满足时的一种惬意和感受。客户购买产品和服务的主要目的就是为了获得这种满足。这种价值包含的内容多种多样，但相对于健康，可以区分为三大类一是健康的；二是有损健康的；三是与健康不相关的。理性的客户所寻求的舒适价值，都是直接能增加自身身体健康的，或者说没有这种价值，自身的身体健康就要受到损伤和威胁。但现实中客户的消费往往并不理性。比如住在北京东部地区的高收入阶层的人中，就有人整天自己开着车上下班，但为了健康的考虑，却又在临晨五点出行，开着车赶往香山去爬山。单就舒适价值而言，这种行为是得不偿失的。是何种性质的舒适，企业不可能从外部给予限定，舒适的价值只能由客户自己选择和确定。安全它是人们所寻求的有助于自身身体安危和心理平静的一种价值。它让人感到放松，没有忧虑和恐惧。其内容涉及到衣、食、住、行、玩等多个方面。不安全的衣、食、住、行、玩，会让人忧虑和恐惧，造成心理紧张。忧虑和恐惧会通过人的心理作用直接危及人的身体健康。所以在马斯洛的需求层次理论中，把安全列为人的最基本的需求和价值。方便它是与舒适联系在一起的一种价值，但并不是舒适本身，而是获得这种舒适是否会带来不舒适的问题。它直接是人们在衣、食、住、行、玩等直接实现自身舒适价值的过程中所伴随的一种舒适。比如彩电的遥控器就是一种带来方便的装置。它让健康人不必挪动身子就可调频换台寻找自己想看的节目，这是方便。但它让只能躺着或坐着不能移动身子的病人能随心所欲地调频换台，这却是舒适。激励价值便宜、耐用、快乐、个性、自豪便宜它是客户能用相对较少的等价物，获得相应较多的需求满足。它实际上是使客户在收入总额不增加的情况下，获得更多的需求满足，也就是相当于增加客户的收入。这种价值对客户是相当重要的一个内容，也是每个客户都重视的一种价值。对于同类同质产品，亿万富翁也会选择便宜的。耐用它是客户所获得需求满足的一种持久性。它直接是企业所提供产品和服务的使用价值的一种增加。它与便宜价值有异曲同工的作用。客户所购买产品或服务的使用价值增加了，而支付的等价物没有增加，这也就是客户花同样的代价，获得了更多的需求满足，也就相当于所购买产品或服务变得便宜了。快乐它是与人的生理需求不存在直接联系的一种心理感受，尽管这种感受有可能直接来自于与生理需求满足相关的舒适。但它不是生理需求满足本身，而是获得舒适之后的一种心理满足。但这种心理满足又不仅仅是依存于生理满足的舒适。人的价值观念及其所寻求目标的实现，本身可以给人带来极大的快乐，但它却可能与生理需求满足毫不相关。每一个购置私人游艇或者飞机的人，不仅仅从它带来的舒适、方便中获得满足，而且从与周围的对比中获得一种心理满足。他人都没有，唯自己拥有，使自己显得高人一等。但这里的快乐仍依赖于企业所提供的产品或服务，是他所购买产品或服务与他人的不一样而带给他的一种心理满足。比如他花与别人同样的钱所购买的产品或服务，比别人所购买的产品或服务多一个功能，也就会给他带来一种快乐。现在很多企业为了促销，提供超值服务，就是通过给客户带来意外的满足而给他带来快乐。个性它是每个客户自身独特需求的一种实现，是作为一种区别于他人欲望和需求的一种满足。人一方面渴望与他人一样，具有他人所有的一切；另一方面，又渴望与他人不一样，以使自己与他人有所区别，以充分体现他独特的自我。正是后一种欲望使客户在购买功能相同的产品时，会在款式或色彩上寻求一种与众不同。正是这种渴望和需求使自己与众不同的个性成为一种重要的价值。这种价值只能靠企业量身定制来提供满足。自豪它是通过与他人进行比较，发现的一种“人有我有”之外的一种“人无我有”带来的心理感受。这种有无结构使他感到他自身的不同和超越他人的能力和权力。这种超越他人的能力和权力，使他感觉到自我价值实现的满足。自豪与个性相关，但不等于个性。个性只是展示出他与他人的不一样。但这种不一样本身的价值并不一定存在。脸上长有青春痘的人和别人不一样，但他绝不会从这种不一样中获得满足。只有当这种不一样是对他人的能力、权力的一种超越时，才会产生自豪这种价值。编辑价值关联分析模型的构成要素之三七类直接价值活动直接价值活动是企业能够直接让客户感觉到他的八种价值中的某一价值，或某些价值得到满足的活动。直接价值活动包括七个方面市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务、质量控制、成本控制。七类直接价值活动的内涵市场营销它是通过与客户的直接或间接的接触，发掘、发现客户价值的一种活动。它的前提是认同客户欲望和利益满足的合理性，从而使客户受到理解和尊重，使客户直接从这种理解和尊重中获得心理上的满足。有客户用海尔洗衣机洗土豆、地瓜而导致产品损坏。海尔人不是指责这些客户违反了产品使用的操作规程，造成产品的受损，而是由此发现了洗衣机客户的新价值专用于洗衣服的洗衣机可用来减少洗土豆、洗地瓜的繁重劳动。海尔人认定这种需求的合理性，并为这种需求提供满足，因而创造了新的商机。营销不是销售，不是简单地把已有的产品卖给客户，而是发掘、发现藏在客户心中的潜在的欲望和需求，并直接把这种欲望和需求变成对现实产品的购买欲望，同时通过创新经营，直接为这种欲望提供满足。市场营销活动之所以是直接价值活动，是因为它能使客户得到理解和尊重，使客户的潜在价值得到认知、认同。技术开发企业的技术开发实际上是做两个方面的工作一是产品创新，即研究开发出能够提供更多效用的产品，直接为客户价值的实现提供技术上的支持，创造客户潜在价值实现的可能性；二是工艺创新，即研究开发出新的工艺方法，使特定产品所运用的原材料降低稀缺程度，或者改进生产程序和方法，提高生产的效率，降低产品生产费用，为客户带来便宜价值的满足。技术开发工作无论是在产品创新上，还是在工艺创新上的所有成就，都会直接为客户带来更多的价值。材料采购它是企业为客户价值提供满足的一个重要环节。一方面，这个活动使产品所用原材料在成本上实现一定的降低，这本身就可以为客户带来便宜价值。另一方面，材料采购活动能否保证产品加工的原材料的质量，这直接关系到产品的效用本身。也就是说，能否让客户所购买的既定产品带来多方面的满足、长时间的满足与所用材料直接存在关联关系。在波特的价值链分析模型中，他把技术开发和材料采购两类价值活动都划在辅助活动中，明显降低了这两类活动的意义。并且他的这一划分使营销与生产的关系也脱节了。不过，在波特的理论思路中，他是在销售的意义上来定义市场营销的，认定市场营销仅仅是连接企业产品与客户的一个桥梁，而不是连接企业与客户的桥梁。生产加工它是通过企业所组织的生产加工活动，对采购来的原材料，运用一定的技术和设备进行处理，改变其物质形态，以为客户的特定价值满足提供对应的产品效用。这一活动是直接为客户价值带来满足的一个环节，但在这里我们既不能夸大这个环节的作用，也不能忽视它的重要性。客户所需要的产品效用大都是在这个环节上完成的。如果这一环节的工作不实，所提供的产品效用不全，也就是低劣不合格产品，也就无法为客户价值提供满足。销售服务它是连接企业生产和客户价值之间的一个环节。其作用有三传播产品信息，让客户了解认知这特定产品与客户价值实现的关系。这通常是由形形色色的广告来实现的。这种广告的作用就是传播产品信息。提供购买和使用方便。一方面让客户买得方便，包括通过送货、柜台展示、包装，让客户能方便容易地得到产品；另一方面，直接提供产品使用指导，以使之能科学有效地使用产品，并从产品的使用中获得自身的价值满足。提供产品的维护、维修服务，以使客户产品用得方便、安全、放心，消除使用维修上的后顾之忧。销售服务给客户带来的价值与生产加工同等重要。如果没有这个环节，企业生产加工出来的产品，就不可能直接变成客户价值满足的现实。从某种意义上看，这个环节甚至比生产加工环节更重要。它是直接与客户进行正面接触，客户价值的实现是直接与这个过程联系在一起的。正是这一原因，现实众多的成功企业没有工厂、车间，但却可以实现快速稳定的发展。没有工厂、车间，可以通过委托加工、贴牌生产的方式来实现。但没有销售服务，工厂、车间就只能为仓库进行生产，这则无法为客户带来价值满足。波特的价值链分析模型中的外部后勤，实际上就是销售服务活动中的一个组成部分。他把它单列出来，是让人们充分重视其价值，但却让人忽视了这种活动与销售本身之间的联系。他所单列的内部后勤实际上是生产加工环节的一个构成部分，是直接为生产加工提供服务。这种单列分析与外部后勤单列分析的局限完全相同。质量控制它是与前述所有价值活动融为一体的一种价值活动，但它本身却又具有相对的独立性。要保证直接价值活动中每一项活动都按照严格的流程和工艺操作，并时时想到客户的价值所在，这才能最后真正满足客户的价值。并且它所运用的技术方法也是相对独立的。比如6标准就是通过统计分析技术来实现产品和工作质量控制的。这种统计分析技术，与产品的生产加工并不存在什么直接的联系。并且这一活动对客户的价值满足却是直接而重要的。没有这一活动，也就不可能保证这些活动能为客户带来充分的价值满足。ISO9000质量认证体系之所以发展很快，普及率很高，就是因为这一活动本身具有相对的独立性。成本控制它与质量控制是相对应的一种价值活动。质量控制是为了保障产品和服务的效用不打折扣，能为客户直接带来耐用价值。成本控制则是让客户以既定的等价物能获取更多的价值满足，直接为客户带来便宜价值。因为它会减少无价值的投入，降低客户的购买代价。成本控制本身强调的就是在整个企业经营活动中，最大限度地减少浪费，这也就是沃尔玛所倡导的为客户节约每一分钱活动的意义。在波特的价值链分析模型中，没有专门单列成本控制和质量控制这两项价值活动，而是在企业的基础设施中涉及这一活动的，并且他把这些活动当成了一种只具有辅助意义的价值活动。这实际上大大降低了这两个活动的意义，这会使企业经营管理人员只有在迫不得已的情况下才重视这两种活动。七类直接价值活动的相互关系直接价值活动中的七项活动作为一个整体直接服务于客户价值的满足和实现。在这七项活动中，从市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务，到客户价值的满足，是由上到下构成的一个链接，是上一个活动为下一个活动提供基础和条件，后一个活动逐次地把这些活动所创造的价值传递给客户，并使客户最终获得价值满足。质量控制和成本控制两类价值活动与前面的活动链接是一种并列关系，但又通过这个链接，最终为客户提供价值满足。质量控制是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程控制。它贯穿于企业经营活动的每一个细节，使企业经营活动的每一个细节都提供高质量的产品和服务，使最终传递给客户的产品和服务都是完美无缺的。成本控制，也是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程的控制。它也贯穿于企业经营活动的每一个细节，它是要让企业经营活动的每一个细节都精打细算，节约每一分钱，使最终传递给客户的产品和服务都不仅物美，而且价廉。编辑价值关联分析模型的构成要素之四间接价值活动的两个方面的内容间接价值活动是企业不得不完成的活动，这种活动虽然不能直接给客户带来价值满足，但它却是企业直接价值活动得以有效地进行的前提和条件。之所以是间接价值活动，是因为这种活动只能通过直接价值活动的改善和提高，来增加客户的价值满足。但它不是辅助性价值活动，它在企业整个价值关联环节中的作用和意义，并不低于直接价值活动。甚至这种价值活动所能给客户带来的价值满足会更大、更明显。间接价值活动主要包括两大类基础管理、人力资源开发。基础管理的五个内容这里的基础管理与波特的价值链分析模型中的企业基础设施不同，它强调的是企业针对于人的行为进行的管理诱导。它贯穿于企业价值关联环节的每一个环节，在每一个环节上都可以发挥作用。因为企业的经营活动，为客户提供价值满足，并不是由机器自动完成的，而是由融入这个企业的员工，为了自身的利益满足而努力工作所实现的。通常人们讲，“客户是上帝”。这句话实际上是不完整的，企业员工如果不能把客户当作自己的上帝，客户的价值就无法实现。有人朝拜上帝，上帝才成为上帝，否则上帝的地位就会落空。如何才能让企业的每个员工都把客户当作自己的上帝这只有通过有效的基础管理活动，调动员工的积极性，发挥员工的创造性才能做到。这也就是基础管理所要达到的目的。这种基础管理虽然并没有直接为客户带来价值满足，但却可以通过改变员工的态度和行为来影响客户价值的满足程度。基础管理包含的内容概括起来有五个方面沟通授权沟通是联系员工利益和企业利益的桥梁。只有当员工充分了解企业的发展目标和措施，以及自己为实现企业发展目标所要做的工作内容和标准，员工才可能积极努力，创造性地作好工作。企业的目标就是通过为客户提供价值满足来实现企业的价值。这样，也就只有当员工充分明确客户的价值所在，以及自己工作与客户价值的关系，员工的工作才可能为客户和企业增添价值。但仅此远远不够，只有当员工明了他为客户和企业增添价值后个人的利益和欲望能够得到什么样的满足，并且让他感觉到他所做出的努力与他所得到的满足大体相等时，他才会积极努力、创造性地工作，现实地为客户和企业增添价值。沟通除了明确这些关系之外，还需要由它来完成上司对员工工作进程的及时把握、下属对上司主管为自己所制定的目标要求调整的及时把握，并在情感上实现融合，使员工能快乐地工作。授权则是在让员工承担职责的同时，授予他能履行职责、保证职责完整落实的权力。这也就是授予员工做事的权力。要员工做多大的事，承担多大的责任，就要授予与之对应的权力，使之能够做好这个事，承担这个职责。沟通是前提，只有在沟通的基础上，双方都明确了对方的目标要求的情况下，根据所要做的工作本身的要求，恰到好处地授予权力。下属充分明确自己所应承担的责任和所享有的权力，才能做好工作。不满足这一前提的授权，是一种盲目的授权。盲目的授权不仅不会带来应该有的效益，甚至还会造成企业组织运行的混乱。也就是说，通过沟通让双方明确权、责关系，并按照责任的大小，授予权力。只有这样的授权，才能带来企业运行效率的提升。沟通和授权是提高企业运行效率的重要活动。所以，它是构成间接价值活动的一个重要方面跟踪考核一项工作，一个职责，交由特定的人去承担，能否保证他真正把这项工作做好，完整地履行这项职责，仅仅有权力和责任的明确往往是不够的。因为人是有惰性的，只有当外在压力和内在激励充分大时，这种惰性才会被抑制。所以，跟踪考核是保证下属员工做好工作的一种过程性控制。跟踪是随时随地地把握员工工作的进程和过程本身，考核是把下属员工所做工作的结果与对他工作的目标要求进行对比，看看是否达到了要求。跟踪考核是知人、识人的一个基础，知人、识人又是用人的基础。知人、识人不仅是上司主管的要求，也是下属员工自身的要求。知人、识人就意味着他的价值得到正确评价和认同。任何一个人都希望自身价值能够得到正确的评价和认同。因而使这一活动本身就有调动下属员工积极性的作用。同时，又只有通过这一活动，才能直接把员工活动的努力稳稳地导向为客户价值做贡献的方向来。奖惩激励奖惩激励是对下属员工承担完成一定的工作和职责之后，在客观、公正评价的基础上，对他的工作业绩和履行职责的好坏所给予的反馈。这种反馈一方面是从正面给予酬偿，即对他所做的贡献在经济福利上或自我价值满足上，给以回报；另一方面，从反面对他所承担工作的情况，即未能按既定要求履行职责所存在的差距，追究其责任，让他在经济福利和自我价值满足上蒙受一定的损失。在这里，这种奖惩的实施是以履职人的行为为依据的。这种奖惩也包含有实施奖惩人的偏好，鼓励什么、禁止什么，都会以这种反馈形式表现出来了。这就促使下属员工调整其行为，使之按照企业的发展目标客户所能获得价值满足的方向去努力。优化投入优化投入是使企业的不同