上海迪斯尼主题乐园跨文化管理探讨

上海迪斯尼主题乐园跨文化管理探讨目录摘要ABSTRACT绪论01选题背景02研究意义03国内外研究现状04研究基本内容和框架05研究方法06创新和不足之处1跨文化管理的理论依据11跨文化管理概念111文化的定义112文化差异的定义113文化因素对管理的影响114跨文化管理的定义和基本内容12跨文化管理理论基础121克拉克洪的价值观取向模型122吉尔特霍夫斯泰德的文化维度理论123苏珊C施耐德和巴尔索科斯的处理文化差异的战略方法124布勒等人提出的决策树模型2海外迪斯尼主题乐园跨文化管理战略及其经验教训分析21迪斯尼公司简介211迪斯尼简介212迪斯尼历史文化背景213洛杉矶的世界首个迪斯尼主题乐园214体现美国文化的色彩22海外的迪斯尼主题乐园221东京的首个海外迪斯尼主题乐园2211东京迪斯尼乐园成立的历史文化背景2212东京迪斯尼乐园的管理222巴黎的首个欧洲迪斯尼主题乐园2221巴黎迪斯尼乐园成立的历史文化背景2222巴黎迪斯尼乐园的管理223香港的首个中国迪斯尼主题乐园2231香港迪斯尼乐园成立的历史文化背景2232香港迪斯尼乐园的管理23海外迪斯尼主题乐园跨文化管理的效果及其主要经验教训231跨文化管理的效果2311东京迪斯尼乐园跨文化管理效果2312巴黎迪斯尼乐园跨文化管理效果2313香港迪斯尼乐园跨文化管理效果232海外迪斯尼乐园跨文化管理的经验教训3上海迪斯尼主题乐园建设的文化环境分析31宏观环境分析311中国推行对外开放政策，国人包容接受外来文化312中国经济蓬勃发展，为上海迪斯尼乐园建立的有利条件313国内主题乐园仍处于发展阶段，尚有巨大的潜力314国内主题乐园方面法律、法规、制度的合理性和全面性加强315第三产业作为新兴产业快速发展，从业人员素质得到提升32微观层面分析321市场需求322主要竞争者323企业文化环境33上海迪斯尼主题乐园面临的中国大陆地区与美国的文化差异331传统文化差异332价值观差异3321时间观的差异3322等级观的差异3323价值观取向差异333语言交流4上海迪斯尼主题乐园跨文化管理对策及其前景展望41充分认识文化差异42建立共性文化认识43中美文化融合44利用文化差异创造竞争优势441建立综合性经营管理模式442寻求竞争优势45上海迪斯尼主题乐园实现本土化管理451重视吸纳中国本土的人才，建立跨文化团队452加强员工培训，注重激励员工46效果展望461不同文化背景的员工之间的和谐合作4611充分认识文化差异的基础上实现多元文化兼容4612构建沟通平台，增加员工之间交流4613跨文化培训，员工的文化适应能力提高462本土化管理的“水土相服”4621管理层跨文化管理能力的提升4622本土化管理人才选拔和重用4623优势互补的管理团队4624中国文化特点的管理模式463建立共同的企业价值观参考文献致谢本篇论文目录导航【题目】上海迪斯尼主题乐园跨文化管理探讨【绪论】迪斯尼公司跨文化管理模式研究绪论【第一章】跨文化管理的理论依据【第二章】海外迪斯尼跨文化管理战略及其经验教训分析【第三章】上海迪斯尼主题乐园建设的文化环境分析【第四章】上海迪斯尼跨文化管理对策及其前景展望【参考文献】上海迪斯尼乐园跨文化管理实施研究参考文献绪论01选题背景随着经济全球化趋势的加深，越来越多的企业清晰地意识到必须通过跨国经营来实现生产要素在全球的最优配置，通过在海外设立子公司，以获取利润最大化。而企业在实施跨国经营的过程中首先要面对的一个严峻挑战就是如何在不同于母国的文化背景下对子公司进行跨文化经营管理。在这个严峻的挑战面前，一方面，如果跨国公司能够成功地实施跨文化管理，这既可以实现生产要素在全球的最优配置，也可以充分利用东道国的战略资源以获取更大的竞争优势，实现利润最大化的目标；另一方面，如果跨国公司跨文化管理遭到重大挫折乃至失败，就会导致跨国公司在海外市场的“滑铁卢”,跨国公司的盈利水平下降，使其跨国经营成为“空谈”由此可见，跨文化管理研究具有迫切现实需要。迪斯尼公司在不同文化背景的海外市场建立迪斯尼主题乐园获取的成功和遭遇的失败也说明了对于不同文化背景的子公司跨文化管理研究的必要性，上海迪斯尼主题乐园将于2016年年底向公众开放，在此背景下，本文对迪斯尼主题乐园的跨文化管理的成功经验和失败的教训进行分析，从而为上海迪斯尼主题乐园日后的跨文化经营管理提供对策和建议。02研究意义跨文化管理理论研究结合迪斯尼公司的案例的研究意义如下第一，当前关于跨文化管理理论的研究以西方学者的理论研究为主，实际上都是以西方的文化背景为研究基础。由于文化背景不同，研究得出的理论在我国适用性不强。本文以迪斯尼主题乐园在上海经营管理为研究对象，以中国的文化背景为研究基础，完善了跨文化管理理论。第二，跨文化管理研究对于跨国公司提升跨文化管理能力有重要作用，以迪士尼公司为例，研究迪斯尼公司在不同文化背景下跨文化管理的成败，分析其中的经验和教训，从而得出如何进行上海迪斯尼主题乐园的跨文化管理，提出具有普遍应用意义的跨文化管理对策，为中国企业海外经营提供有益的参考。03国内外研究现状031国外研究现状国外学者对跨文化管理的研究经历了较漫长的发展历程，而跨文化管理研究受到普遍关注并正式形成只有20多年的时间。跨文化管理研究主要从比较管理领域、文化协调、文化冲突的管理3个研究方向入手。1跨文化比较管理领域跨文化比较管理领域发展有如下三个阶段第一阶段是国外学者们视文化相关研究和管理相关研究为相互独立的学科进行理论研究，并未形成跨文化管理的理论，绝大多数学者并未认识到文化因素对于管理的重要作用。在跨国经营管理过程中，大多跨国企业都意识到文化差异和文化冲突的存在，却仍以母国文化为中心进行国际化发展，不够重视文化差异和文化冲突的影响。但是仍有少数国外学者意识到文化差异和文化冲突对于跨国公司跨国经营的重要性，在此基础上展开了深入的研究，代表人物为克拉克洪、斯托特博克、霍尔等。其中克拉克洪于1961年提出区分不同文化的价值观取向模型，这6个方面价值观的不同取向会反映出不同的文化特征。20世纪五十年代爱德华霍尔提出“高语境文化”与“低语境文化”概念，即“高语境文化中语言表述模糊，信息存在于文化的内涵之中，思想的传达可也通过手势、空间距离进行，语言不是主要的信息渠道，而低语境文化则与之相反。”文化差异又会对海外经营管理造成影响。他们的理论成果为以后的研究奠定了坚实的基础。第二阶段跨文化管理理论的研究背景是美国跨国公司的经营规模迅速扩大，国际化速度加快，与日本跨国公司的海外经营屡获成功相比，他们却在海外经营中频频失败。越来越多的美国公司也认识到本土管理理论和方法在海外经营中适用性不强。国内外跨文化管理研究方向的学者们根据对美国企业跨国经营失败和日本企业跨国经营成功的比较和分析，得出研究结论，即日本企业跨国经营的成功与他们更加重视文化差异的影响有关，而美国企业由于缺乏对海外经营市场文化背景的了解并忽视文化差异导致他们在海外经营管理失败。在得出这一结论后，研究学者们逐步将目光转向文化因素对海外经营管理的影响，并进一步深入地探索跨国公司如何在跨文化的背景下进行经营管理。代表性的研究成果有威廉大内的Z理论。大内通过比较分析法，从七个方面比较美日两国企业的组织管理模式，从而提出了Z理论。他的主要观点是跨国公司的成功经营依靠的是信任、敏感与亲密公司也应以坦诚、开放、沟通为原则进行“民主管理”。除此之外，1980年霍夫斯泰德提出了国家文化模型，这一理论成果至今仍然是许多跨文化管理学者进行理论研究的重要依据，本文的第一章将详细地介绍霍夫斯泰德的文化维度理论。第二阶段中跨文化管理学在美国作为一门新兴的学科形成，将文化和管理联系起来进行研究，从而跨文化管理的研究方向趋向明晰。第三阶段跨文化管理研究快速发展，表现在有关跨国企业在跨文化背景下进行经营管理的研究成果不断涌现。学者们通过参考相关学科的理论成果，整理和完善原有的成果，企图从新的角度对跨文化管理进行研究，进一步丰富着对跨文化管理的研究。这一阶段的代表性研究成果包括1988年霍夫斯泰德与迈克尔邦德合作研究得出的“儒家动力论”,也可称为“长期取向”,成为国家文化模型的第五个方面，完善了之前的跨文化管理研究。此外，罗兰和申卡于1985年提出“文化饼”理论。他们运用数学分析法对世界不同国家分类，最终分为九类，形成文化饼图。同一类别国家之间的文化差异较小，不同类别国家之间的文化差异很大。这些研究成果对于企业进行跨文化管理实践活动具有指导意义。2文化协调方向文化协调方向的研究，也取得了丰硕的研究成果，这一研究方向的代表人物和主要观点如表01所示。3文化差异和文化冲突的处理在处理文化差异和文化冲突的研究领域，较有影响力的理论包括苏珊C施耐德和巴尔索科斯的处理文化差异的战略方法及布勒等人构建的解决跨文化冲突的决策树模型。前者比较分析了3种处理文化差异和文化冲突不同的方法，并提出具有实践意义的利用文化差异来创造竞争优势的方法；后者主张以道德价值观是否重要为分析起点，然后考虑决策者对冲突结果的影响力，再根据解决文化冲突的紧迫性来选择解决文化冲突的策略，本文第一章对这两个理论均进行了详细的论述。综上所述，国外学者对跨文化管理的研究广泛且深入，包括文化整合及跨文化协调问题，获得丰硕的研究成果，并为跨国公司的跨文化管理实践提供了有效的指导，而国外学者仍在不断探索跨文化管理领域。032国内研究现状国内学者的跨文化管理研究从20世纪90年代开始，较国外的跨文化管理研究时间短。国内学者关于跨文化管理的研究多是学习参考国外学者的研究成果，并联系国内的现实情况，从而进行这一领域相关课题的研究，他们对文化与管理两个领域研究是同时开始的。在越来越多的中国企业“走出去”的背景下，跨文化管理起着愈加重要的作用，国内关于跨文化管理的研究不断发展，取得较丰硕的成果，但是这些研究成果尚未形成系统全面的理论体系。总体来看，国内学者的研究方向为文化冲突和文化整合、跨文化智力与跨文化培训及跨国公司知识转移，在这三个研究方向中不乏代表性的研究成果。1跨文化冲突与文化整合2000年，俞文钊和严文华提出了整合同化模型，并将理论和模型应用于跨文化管理实践中，发挥理论对实践的指导作用。2006年，龚振、钟爱群和朱智美在综合运用霍夫斯泰德的国家文化模型的四个维度和民族文化及特拉姆潘纳斯的组织类型的基础上，构建了跨国公司进行海外经营管理时运用的跨文化管理模型。此模型也清晰地体现了海外经营存在的文化冲突的产生根源，包括跨国公司母国和东道国之间的文化差异及母公司与海外子公司之间的企业文化差异，从而帮助跨国公司有效进行海外经营管理。也就是文化冲突来源不再限于跨国公司内部的文化差异，而是扩展到公司外部的文化差异，并从七个方面入手阐释跨文化管理的途径和方法，如图01所示。跨文化冲突和整合研究方向的其他代表人物和主要贡献如表02所示。2跨文化智力与跨文化培训2003年，PCHRISTOPHEREARLEY和SOONANG首次对文化智力的定义作出解释，文化智力也就是评估人们在不同文化环境中根据信息的搜集处理做出判断，并通过利用有效方法达到适应不同文化环境目的的能力。2007年，高嘉勇和吴丹综合了BASIC、ISS、ICQ和SPSIRS四个量表，运用德尔菲研究方法，建立中国外派人员的跨文化胜任力指标体系。跨文化培训是培养跨文化智力的必要途径。2003年，范徵和张灵通过运用动态平衡模型来解释跨文化适应问题，跨文化培训也是通过提高“行为适应度”、“精神参考框架明确度”和“最低正确度”来提升文化适应能力。在结合本田公司案例进行分析的基础上，将跨文化培训方法分为三类（1）知识纪实型，对某一特定文化具有客观认识；（2）情感分析型，从情感上分析自身文化和不同文化；（3）行为实践型，通过实践来改正行为，以掌握所需技能。3跨国公司知识转移2008年，徐笑君和王园园运用民族文化影响跨国企业内部知识转移的概念模型，提出民族文化的特征会影响知识发送吸收的意愿和能力、所转移知识的特征和知识转移的渠道。在2008年研究的基础上，2009年徐笑君提出在跨国公司总部知识转移动力与转移效果之间，跨国公司知识转移渠道丰富性与转移效果之间，文化差异均发挥显着的调节作用。2010年，徐笑君对跨国公司在华子公司进行调研，得出民族文化差异和冲突对知识转移效果存在一定影响的结论。综上所述，中国国内的跨文化管理研究在改革开放的时代背景以及中国企业跨文化发展的实践要求下，研究领域不断拓宽，高水平的文献不断涌现，取得丰硕的研究成果，并在研究议题更加丰富的前提下进一步发展。04研究基本内容和框架本文对迪斯尼主题乐园在不同文化背景下的海外经营管理过程中的跨文化管理情况进行效果分析，总结归纳成功的经验和失败的教训，为2016年即将开业的上海迪斯尼主题乐园实现成功的跨文化管理提供对策和建议，对中国企业进行国际化发展提出有益参考，探讨我国企业在海外设立子公司进行跨文化管理的成功途径，以其为本文研究重点。本文的研究框架如图02所示。本文的研究内容分为五部分。第一章是绪论，提出了本文的选题背景和研究意义，阐述了国内外的研究现状，指出了研究框架、本文使用的研究方法以及存在的创新点和不足之处。第二章是本文研究的理论依据，主要包括解释跨文化管理的概念和对跨文化管理理论的论述；第三章是对迪斯尼主题乐园的客观介绍，内容包括迪斯尼主题乐园在海外经营过程中跨文化管理的基本情况，在此基础上，对海外迪斯尼主题乐园的跨文化管理进行效果分析，总结出跨文化管理的成功经验及失败的教训。第四章分析了迪斯尼主题乐园在上海建立迪斯尼主题乐园面临的文化环境及中美的文化差异。第五章根据迪斯尼主题乐园的东京和香港的跨文化管理成功和巴黎的迪斯尼主题乐园跨文化管理的失败研究分析，结合上海迪斯尼主题乐园建设的文化环境，提出对上海迪斯尼主题乐园进行跨文化管理的对策和建议，并作出了效果展望，更为我国企业跨国经营管理提供借鉴和参考。05研究方法1案例分析法案例分析法可以实现本研究的理论与实践结合，从而既能检验本研究推演的理论，也能充分说明理论研究对实践的指导作用。案例分析法体现在通过对迪斯尼主题乐园在不同文化背景的海外经营管理中获得的成功以及由于跨文化问题导致的失败的研究，分析归纳出在国际商务中跨国公司进行跨文化管理的经验和教训，为上海迪斯尼主题乐园的经营管理提供借鉴。2文献分析法文献分析法体现在搜集跨文化管理范围内的书籍、期刊、论文等文献资料，选取相关信息进行分析，总结归纳出推演理论的资料。此外，利用互联网整理出的数据进行统计，全面地分析迪斯尼主题乐园跨文化经营管理的状况。3比较研究法比较研究法依照一定的标准，对比分析某类现象在不同情况下的不同表现，归纳总结出差异和相似之处，进而得出结论的方法。比较研究法体现在通过对迪斯尼乐园在不同文化背景的海外经营管理中的成功与失败的比较，总结归纳出跨文化管理的经验教训，对上海迪斯尼主题乐园的经营管理作出指导。06创新和不足之处本文的创新之处包括以下三个方面1研究角度创新，本文从跨文化的角度出发研究国际商务中跨国公司的管理问题，拓宽了管理学的研究领域，研究角度新颖。2方法创新，本文采用文献研究法和案例分析法相结合的研究方法，在搜集跨文化管理的相关文献资料基础上，结合迪斯尼主题乐园的情况进行案例分析，体现理论对实践的指导作用。3观点创新，本文突破以往跨文化管理研究中以跨国公司内部的冲突管理为研究重点的局限，利用现有的信息资料，创新出结合跨国公司外部的文化背景进行跨文化管理的观点，强调跨国公司外部文化背景的重要性。当然，本文也尚有以下几个方面的不足1研究范围和领域较狭窄，本文的跨文化管理研究是以位于美国本土和巴黎东京香港的迪斯尼主题乐园为例，侧重于对这些地区主题乐园跨文化管理的研究，并不具有广泛的代表性。2本文较多使用定性分析法，很少使用定量分析法，量化研究有待进一步加强。跨文化管理研究以理论研究和案例分析为主，但对研究对象的具体研究环节缺乏定量分析，没有用于跨文化管理分析的科学有效的指标体系。3本文对于跨文化管理理论基础、主要内容、研究的比较方法和研究工具等问题都未做深入的研究，需要进行细致的探讨和调研，有待进一步的改进。本篇论文目录导航【题目】上海迪斯尼主题乐园跨文化管理探讨【绪论】迪斯尼公司跨文化管理模式研究绪论【第一章】跨文化管理的理论依据【第二章】海外迪斯尼跨文化管理战略及其经验教训分析【第三章】上海迪斯尼主题乐园建设的文化环境分析【第四章】上海迪斯尼跨文化管理对策及其前景展望【参考文献】上海迪斯尼乐园跨文化管理实施研究参考文献1跨文化管理的理论依据11跨文化管理概念111文化的定义文化是一个在日常生活中使用频率较高的词汇，人们在各种场合运用该词汇表达不同的意思。现代关于文化的定义多达200种，现代汉语词典中对文化的定义是“人类在社会历史发展过程中创造的一切物质财富和精神财富的总和，尤指精神财富，包括文学、艺术、教育和科学。”从跨文化管理角度定义文化，文化是由特定的群体形成的具有差异性的特定价值观，决定了不同群体的不同思维模式和行为准则，影响群体中成员的行为方式。112文化差异的定义文化差异是由于文化的特殊性而产生的差别，不同的文化具有自身的特点。社会与历史起源不同、语言不同、宗教信仰不同、价值观不同及政治经济环境不同是产生文化差异的原因。113文化因素对管理的影响文化因素必然影响着管理相关的理论和实践，一方面提出管理理论的学者自身处于特定的文化背景中，而且管理理论的研究对象本身具有特定的文化特征；另一方面，公司的管理活动实际是沟通的过程，在沟通过程中人们的思维和行为反映了影响人们的文化特征。114跨文化管理的定义和基本内容在跨文化环境下，跨国公司面对的不仅仅是单一的公司个体，还包括具有多元文化差异性的各种群体。跨文化管理又称为交叉文化管理，即跨国公司内部来自不同文化背景的群体在交互作用的过程中，结合企业管理的各个职能和方面，采取有效的文化整合措施，及时有效地化解矛盾和处理冲突，以实现跨国公司跨文化经营的目标。跨文化管理主要包括以下五方面的内容一，充分认识文化差异及文化冲突对跨国公司在不同文化背景下经营管理的正面影响和负面影响，制定出相应的跨文化经营管理策略；二，跨国公司内部人员在尊重公司内部存在的多元文化的基础上，实现内部人员的良性沟通、战略决策的制定和具有挑战性的跨文化领导；三，组织跨国公司内部人员进行有关东道国文化背景理解的跨文化培训，在此基础上进行影响跨文化经营成功与否的跨国营销和国际谈判；四，在日趋激烈的国际竞争中，建立和调整包括跨国公司内部链式活动和外部价值链的企业价值系统；五，增强公司凝聚力的跨文化激励，通过激发跨国公司内部人员潜能，提高员工的工作效率并培养员工归属感。在经济全球化趋势下，成功的跨文化管理对跨国公司海外经营目标的实现起到举足轻重的作用，它使跨国公司将焦点从单一文化管理转移到多元文化管理，协调不同文化背景下的群体，最大限度得提高公司自身的综合利益。12跨文化管理理论基础随着跨国公司的普遍化，在全球经济一体化的趋势下，跨文化管理的重要性逐步显现出来，20世纪70年代后期，跨文化管理作为一门新兴的边缘学科在美国形成并发展起来，学者们对跨文化管理研究主要从跨文化比较管理领域、文化协调及处理文化差异和文化冲突这三个研究方向入手，在已经形成的跨文化管理方面的理论中具有代表性的包括121克拉克洪的价值观取向模型克拉克洪和斯乔贝克在1961年构建了区分不同文化的价值观取向模型，这6个方面价值观的不同取向反映出不同的文化特征。通过这6方面的不同价值取向可以对不同的文化归纳描述，充分地解释文化的相似性和差异性，从而把不同的文化区别开来。1对人性的看法根据不同文化背景中有关人性的不同看法，可以将有关人性的观点分为三种性善论、性恶论和混合论。性善论是认为人的本性是善的，在此前提下，不需要对人们进行严密的监视和控制，应该给予信赖；性恶论指人的本性是恶的，必须对人们进行严密的监视和控制才能实现有效领导，并采用培训等方式改变他们；混合论是指人的本性并非绝对的善或者恶，而是两者的混合体，并会发生改变。2对人与自然环境关系的看法对人与自然环境的关系的看法也可分为三种一，人类支配自然，人们可以通过实际行动战胜自然以达到自己的目的，即人通过自身努力可以改变环境；二，人类受制于自然，自然是不可战胜的，人类应该顺从于自然；三，人与自然和谐共处，这种观点较中立。3对人与人之间关系的看法对于人与人之间关系的看法可以分为两种个人主义和集体主义。个人主义以个人为中心，个人利益高于一切，美国是推崇个人主义的国家，集体主义以集体利益为中心，更强调个人利益服从集体利益，在个人利益和集体利益冲突时，个人利益应为集体利益让步。中国推崇集体主义，讲究集体的需要是至关重要的。4活动导向根据人们以什么类型的活动作为中心，可以将文化分为自为型、自控型和自在型。自为型文化强调通过自身的行动来完成任务，以获取奖励和肯定。自控型文化则注重通过对自我的控制来约束欲望。自在型文化推崇即时享乐，公司中的管理者和员工倾向自在的生活而非努力的工作，中国老子的“无为而治”就是自在型文化的直接体现。5空间观念根据人们对于空间观念的不同，可以将其分为三种一，空间是公共的，可以公开地进行商业活动；二，空间是私密的，不应公开进行商业活动，因为存在隐私泄露的可能性；三，空间并非绝对的公共或是私密。6时间观念不同文化对时间有不同的价值取向，以美国、德国为代表的国家崇尚时间的“单向性”,即在一段时间里完成一件事，在公司中，管理者倾向于在规定时间段里按时完成安排的工作；以意大利为代表的国家认为时间是“多向的”,人们可以在一个时间段内完成多件事情，在公司中，管理者会要求在一个时间段内进行多项工作，因此不需要多次安排工作。122吉尔特霍夫斯泰德的文化维度理论吉尔特霍夫斯泰德提出了与工作相关的文化差异的5个维度，这5个方面充分阐释了文化差异和文化冲突的来源。1权力距离权力距离是衡量社会对组织内部权力不平等分配的接受程度，从微观层面出发，权力距离是指企业内部领导与员工之间的距离。一般来说，在权力距离比较大的社会或组织中，等级观念较强，等级层次较明晰，重视地位和身份，视权力为地位和身份的象征，下级对上级的安排只有服从，上级与下级的沟通方式是自上而下的单一式沟通，上级很少授权给下级；而在权力距离比较小的社会或组织中，等级观念较淡薄，领导与下属之间是平等关系，上级会给下级授权让被授权者完成任务，因此上下级之间交流起来轻松、顺畅。2不确定性规避不确定性规避是国家文化模型的第二个维度，是衡量社会对不确定性事件或情况及非传统行为的承受能力的文化维度，即人们根据自身受到风险或威胁的程度，在全面考量规避风险的基础上，采取建立规则、相信绝对知识和专家评定等手段来规避风险。在任何一个社会中都存在着不确定情况，不同社会对种种不确定性的态度及规避风险的紧迫感也并不相同。由于并没有严格的规章制度，低不确定性规避的社会中成员对于不确定性能冷静处理，公司组织中下属也能灵活应对；与之相反，高不确定性规避社会中的成员会因严格的规章制度倍感精神焦虑，公司组织中的员工工作压力较大，灵活应变能力较差。3个人主义与集体主义个人主义特征是松散的社会组织结构，社会组织中成员只关心个人、直系亲属和其他关系亲密的人，与之相反，集体主义的特点是社会组织结构紧密，社会组织中的成员以集体利益为重，更强调个人应服从于集体并保持对组织的忠诚。美国、加拿大、英国等国家推崇个人主义，其中美国在霍夫斯泰德分析中个人主义得分最高，很多美国人都持有个人利益高于一切的观点，他们注重凭借个人的努力来实现自身价值。长期受中国传统儒家文化影响的亚洲国家和地区，如日本、中国香港、中国台湾个人主义得分较低，集体主义在公司组织中表现较明显。公司更强调员工的团队精神，往往是由集体完成工作任务，个人对集体的依赖性较强。4男性主义与女性主义男性主义是指在社会组织中占统治地位的价值观是男性有优势的价值，即获得成功、获得金钱和物质利益是国家文化中的主流文化。女性主义是指社会组织中占统治地位的价值标准是女性有优势的价值，即意味着社会成员之间的平等和谐、追求生活和工作的平衡是国家文化中的主流文化，在公司组织中，工作的分配由员工自身的能力决定，而非性别因素，成员之间也采用和解等友好的方式处理发生的各种矛盾和问题。5长期取向与短期取向长期取向与短期取向反映一个社会对时间持有的价值观，在长期取向社会中，成员更强调持久性，所以他们更注重节俭储蓄，提倡适度消费，倾向考虑未来，长期受中国传统儒家思想影响的亚洲国家和地区，持有典型的长期取向价值观；在短期取向社会中，成员更强调现在或即时的满足，他们更注重消费而非储蓄，更愿意冒险，更具进取精神，在公司之间的交往中，他们认为以后的事情以后再考虑，将当前生意做好才是最重要的。123苏珊C施耐德和巴尔索科斯的处理文化差异的战略方法苏珊C施耐德和巴尔索科斯通过对文化差异的研究提出了处理文化差异的战略方法，针对不同文化之间不相关的假设，忽略文化差异是适宜的战略；文化差异最小化的战略方法是对应文化差异会造成负面影响的假设；若假设文化差异是相互学习并进行革新的机会或形成竞争优势的原因，即可充分利用文化差异。他们的观点如表11所示。忽略文化差异的战略方法强调不涉及文化差异因素的考量，在母公司和子公司推行标准化的文化；文化差异最小化的处理方法的核心是不能忽略文化差异，应充分认识并考虑文化差异会带来的问题，通过母公司和子公司所处文化的相互隔离，或是通过文化的均匀化，以减少文化差异产生的负面影响，从而达到提升公司运作效率的目的；利用文化差异处理方法其实就是利用文化的多样性获取创新和相互学习的便利，通过文化差异创造竞争价值。124布勒等人提出的决策树模型美国学者布勒、克尔斯和安德逊通过对跨国企业跨国管理面临的跨文化冲突问题的研究，建立了解决跨文化冲突的决策树模型。如表12所示。他们认为选取解决跨文化冲突的策略应考虑价值观是否重要、决策者对冲突结果的影响力是否强大和解决文化冲突的是否紧迫3个因素，而解决跨文化冲突的策略有6种，特定的冲突环境对应该情境下最佳策略，但没有哪种策略在任何冲突下都是最佳的。本篇论文目录导航【题目】上海迪斯尼主题乐园跨文化管理探讨【绪论】迪斯尼公司跨文化管理模式研究绪论【第一章】跨文化管理的理论依据【第二章】海外迪斯尼跨文化管理战略及其经验教训分析【第三章】上海迪斯尼主题乐园建设的文化环境分析【第四章】上海迪斯尼跨文化管理对策及其前景展望【参考文献】上海迪斯尼乐园跨文化管理实施研究参考文献2海外迪斯尼主题乐园跨文化管理战略及其经验教训分析21迪斯尼公司简介211迪斯尼简介1923年，华特迪斯尼和他的兄长沃伊迪斯尼共同创立了华特迪斯尼公司，并将公司总部设在美国伯班克，现如今迪斯尼公司已经发展为一家大型跨国公司，其主要业务涉及主题乐园、玩具商品、影视娱乐和传媒网络领域。华特迪斯尼是一位才华横溢的动画制片人，先后创作了米老鼠、唐老鸭和小熊维尼等经典动画形象。正是以这些广受欢迎的动画形象为起点，迪斯尼公司的事业版图扩展到多个商业领域，迪斯尼专营店也从纽约、巴黎开到东京、北京等城市，被誉为现实版童话世界的迪斯尼主题乐园更成为全世界孩子们的快乐天堂，这些都给迪斯尼公司带来了丰硕的商业价值。212迪斯尼历史文化背景迪斯尼的品牌形象起步于米老鼠，1928年华特和动画设计师们讨论创作一个更可爱的卡通形象，集合设计师们的创意后，圆耳朵、穿着带纽扣的短裤和鞋子、双手戴手套的米老鼠诞生了。在以米老鼠为主角的动画片上映后，它的形象广受观众喜爱，这次创作取得巨大的成功。随之而来的是商业机遇，1929年一家写字桌厂商试图以300美元的价格从华特那里得到“米老鼠”的使用权，这件事触动了华特敏锐的商业神经，从那以后华特开始将卡通形象与消费品结合起来，又成功与游乐园功能相结合，先后推出了6个迪斯尼主题乐园。迪斯尼秉持着“欢乐等于财富”的理念，这一理念为迪斯尼品牌进一步发展奠定了基础。迪斯尼公司也具有创新意识，十分重视卡通人物和经营业务的创新，执着于品牌形象的不断丰富和完善。正是由于迪斯尼始终如一的坚持，它才得以发展为今日传奇的娱乐王国。213洛杉矶的世界首个迪斯尼主题乐园1955年，华特在洛杉矶市郊阿纳海姆一个柑橘园建立了首个迪斯尼主题乐园，与传统的游乐园不同，迪斯尼主题乐园从场景布置到游乐设施都会按照设定的一个或几个特定主题进行安排。作为世界上第一个现代大型主题乐园，洛杉矶迪斯尼乐园耗时11个月建成后于1955年7月13日开始营业。在开业的七个星期内，迪斯尼乐园接待了100万人次的游客，半年后，游客数量达到300万，创造了游客数量的记录，被誉为世界上最快乐的地方。当时，不论是来自世界各地的游客还是到访美国的各国政要都将迪斯尼乐园看作是到美国游玩的必去之地，这充分说明迪斯尼主题乐园创新的成功，已成为提供快乐体验的欢乐王国。迪斯尼公司从未停止其前进的脚步，1971年10月建立在美国弗洛里达州奥兰多市的迪斯尼世界开始向公众开放，它是在加州洛杉矶主题乐园的基础上，增加了酒店、高尔夫俱乐部等设施，华特的设想是让每个人在这个梦幻世界中尽情畅游，实现梦想。奥兰多的迪斯尼乐园占地120多平方公里，是当前建成的迪斯尼乐园中最大的。214体现美国文化的色彩打造出这个充满传奇色彩欢乐王国的华特迪斯尼是美国人，他非常了解美国的文化，因此以“米老鼠”、“唐老鸭”等经典动画形象为原型的影视娱乐以及消费品很受美国人欢迎，美国人也愉快地享受富有乐趣的迪斯尼主题乐园。迪斯尼主题乐园内的工作人员使用英语，美国人及周边地区的人们都用英语沟通交流，员工与游客语言沟通上的顺畅亲切是迪斯尼乐园吸引本国和周边地区、国家游客的一个原因；迪斯尼乐园设有冒险挑战的游乐设施和梦幻有趣的游戏，这与追求冒险和梦想的美国文化相符；迪斯尼乐园的环境优美，人们可以在乐园中快乐游玩的同时尽情欣赏清新的花花草草，这更加赢得热爱与自然亲密接触、颇具环保精神的美国人的好感；迪斯尼的企业文化理念就是欢乐，这是多年来迪斯尼得以不断发展的核心和灵魂。迪斯尼主题乐园也着力于营造欢乐的氛围，不仅让每个员工都快乐地工作，而且他们还用自己的快乐感染来到乐园的游客，让游客们在这座欢乐王国里尽情享受快乐，所有这些都是美国文化的体现。22海外的迪斯尼主题乐园221东京的首个海外迪斯尼主题乐园1983年4月15日建立在东京千叶县舞滨地区的首个海外迪斯尼主题乐园开始对公众开放。按照美国迪斯尼乐园修建的东京迪斯尼乐园规模却超过美国本土的两个主题乐园。华特推崇的“永远建不完的迪斯尼乐园”理念体现在东京迪斯尼主题乐园的建造上。在这一理念的指导下，东京迪斯尼乐园不断增添新的娱乐项目和游乐场所，并通过主题形象的创作和丰富来吸引游客和提高重游率。2211东京迪斯尼乐园成立的历史文化背景第二次世界大战结束后，美国出于战略利益需要开始对日本进行政治独占和政体改造，以确保日本意识形态的单一性。与此同时，美国对日本进行经济援助以帮助日本恢复和发展经济，在军事与外交方面也为日本撑起“安全伞”,保证日本拥有稳定的经济发展环境，这无疑增加了美国对于日本的影响力。二战后麦克阿瑟出于美国更好地控制日本的目的，开始在日本推广美国文化，这实际是美国利用软实力控制日本的开端，美国强大的文化软实力是美国对日本实行国际文化战略和战术的重要依据，这导致了日本在心理上和精神上对美国的半永久性依存关系的形成，使日本文化受到美国文化深刻的影响。二战后出生的一代日本孩童从小接受美国式的教育，容易接受美国的文化和具有美国文化特征的行为方式，对美国文化有较强的认同感。迪斯尼主题乐园在20世纪70年代经历了高速发展阶段，为了确保迪斯尼乐园的持续发展，迪斯尼公司将目光转移到海外，确立了在海外设立迪斯尼主题乐园的发展方向。80年代日本经济发展迅速，人均GDP达到98942美元，国内旅游消费能力较高，同时东京的人口规模达1200万，国内本土的游乐设施和娱乐方式无法满足国内消费者的游乐需求，再加上日本政府的大力支持及日本人对美国文化的强烈认同，迪斯尼最终选定在东京建立其首个海外主题乐园。2212东京迪斯尼乐园的管理与美国人崇尚自由不同，日本人的严谨认真和遵守规则是全世界闻名的，对公司的规定，员工会自觉遵守，对指派的工作，员工也抱着认真踏实的工作态度去完1“SCSE”的基本行动准则，即SECURITY（安全）、COURTESY（礼仪）、SHOW（表演性）、EFFICIENCY（效率），即要求员工在遵守工作规章的基础上，依据自己的判断，面对突发事件时能及时采取适当的行动。这个价值准则被自觉性和执行力较强的员工灵活的应用在乐园的日常工作中，面对问题时，所有人都有权利和义务去承担责任。东京迪斯尼主题乐园的高层管理者在一次大会上对全体员工发表演讲，他把员工的工作岗位定义为展现魅力的舞台，鼓励所有员工在自己的舞台上充满激情的表演来证明自己的存在。每个员工在舞台上都会得到台下游客的注视，如果要想带来成功的演出，所有员工都应该努力做到光彩夺目而不是毫不起眼地呆站在那里，每个员工都会成为自己舞台的明星。这一段富有情感的激励性演说，表明了东京迪斯尼主题乐园对员工工作的定位是一种积极的管理模式，即对员工进行情感激励，提高他们的工作热情，鼓励他们在自己的岗位上实现自我价值，成为“舞台”上的明星。东京迪斯尼主题乐园致力于建立“享受工作、快乐工作”的企业文化，“让园内的所有人都感到幸福”的目标并不只是针对于前来乐园游玩的游客，更是包括乐园的工作人员。东京迪斯尼主题乐园的管理人员一直注重让员工在工作中找到快乐，享受工作带来的乐趣，他们认为只有这样才能让游客们感受到快乐和幸福。重视员工的快乐，培养员工对企业的情感，注重贯彻企业的文化，是东京迪斯尼主题乐园一直努力前进的动力。除此之外，东京迪斯尼乐园还注重对员工进行培训，不仅让员工清晰了解自己的工作职责，还让员工对5年、10年的职业发展有充足的认知。乐园秉持以人为本的管理理念，乐园内所有员工干部是平等的，所有人相互支持和信赖。不同于接下来介绍的巴黎迪斯尼主题乐园和香港的迪斯尼主题乐园，东京迪斯尼主题乐园拥有一支本土化的管理团队，这无疑减少了不少因为文化差异而带来的冲突和摩擦。222巴黎的首个欧洲迪斯尼主题乐园1992年，座落于巴黎市郊的第二家海外迪斯尼乐园开始向公众开放。巴黎迪斯尼主题乐园原名为欧洲迪斯尼主题乐园，它是欧洲首个迪斯尼乐园，耗资44亿美元，所占面积为5000英亩土地，迪斯尼的管理者们期待运用之前3家迪斯尼乐园成功的套路，创造第四个奇迹。2221巴黎迪斯尼乐园成立的历史文化背景迪斯尼公司的跨国经营战略在东京取得巨大成功后，1990年迪斯尼公司的高层管理者们开始下一步事业版图的扩展，他们决定在欧洲开拓市场，经过对欧洲200多个城市的全面考察，最终选择在巴黎开设迪斯尼乐园。巴黎是欧洲最大的旅游胜地，优越的地理位置和便利的交通能力为巴黎迪斯尼乐园带来巨大的客流，再加上法国政府希望通过巴黎迪斯尼乐园的建设来提供至少3万个工作岗位以提高就业率，这些因素促成了迪斯尼主题乐园在巴黎落户。法国是一个拥有悠久历史和璀璨文化的国家，更是欧洲文化发源地。正因如此，法国人具有较强的文化保护意识，排斥英语国家文化，对美国的文化不屑一顾，甚至在开始建设巴黎迪斯尼乐园后，法国人就表达出强烈的反对态度，法国的愤懑不满的反对者们通过鸡蛋、番茄酱和“米老鼠滚回家”的标语来宣示他们的态度，知识阶层的人们称迪斯尼主题乐园为“文化的核泄漏”,主流媒体更是幸灾乐祸地描绘迪斯尼乐园的失败。在这种情况下，美国文化很难挑战法国传统文化以在巴黎立足，迪斯尼的管理者们思量如何把欢乐送到欧洲。2222巴黎迪斯尼乐园的管理巴黎迪斯尼主题乐园开业后将乐园内工作语言定为英语，这引起了法国员工的强烈不满。法国人一直将法语视为世界上最美的语言，法语是上等阶层才使用的语言，他们鄙视英语，将英语看作是下等阶层才用的语言。英语作为工作语言的规定让法国员工产生了抵触情绪。法国的劳动法规与美国的劳工法在很多方面有明显差别，美国的劳工法允许管理者用星期工作制和年度工作制来灵活地安排员工，在高峰期多配备员工满足客户需求，在低峰期适当削减员工的工作安排，能减少经济成本。然而在低峰期削减员工的做法违反法国劳动法规中非弹性劳动时间的规定，巴黎迪斯尼主题乐园的管理者忽视了这些差异，管理过程中不可避免地产生了摩擦。迪斯尼主题乐园在美国本土和日本取得突出的成绩，使得巴黎迪斯尼主题乐园的管理者坚信美国两家迪斯尼主题乐园和日本迪斯尼主题乐园的管理经验会同样适用于巴黎迪斯尼主题乐园，他们并未听取法国员工的意见，而是要求员工按照管理者的要求去做，“傲慢自大”的美国管理人员伤害了敏感的法国员工的心情，双方的关系也随之疏远。223香港的首个中国迪斯尼主题乐园2005年9月，香港迪斯尼主题乐园动工四年后建设完成开始向公众开放，这是世界第5座、亚洲第2座、中国第1座迪斯尼主题乐园，建在香港新界大屿山，占地126公顷，建设初期计划耗资141亿港元。香港迪斯尼乐园园内共包括7个主题园区，每天安排巡游表演和烟花汇演。11998年迪斯尼公司将中国人家喻户晓的花木兰替父从军的故事搬上银幕，这部动画片深获中国人的欢迎，迪斯尼公司初次进入中国获得了名利双收。自20世纪70年代以来中国经济的快速发展，再加上14亿儿童的巨大潜在市场，迪斯尼公司开始把目光转向中国。经过巴黎迪斯尼乐园的挫败，决策层谨慎地选择下一个进驻的城市。迪斯尼高层首先考虑了经济人口因素，即一个城市的经济发展程度，城市常住人口数量和接待外来游客数量，香港较高的经济发展程度、香港人的高消费水平和接待外来游客的规模，使其备受迪斯尼公司高层的青睐。香港处于中国大陆和东南亚的中心位置，气候温暖，海陆空路交通条件便利。除此之外，国际化大都市的香港更容易接受西方文化，再加上香港政府的大力支持，迪斯尼公司最终决定在香港建立迪斯尼主题乐园，若取得成功，再进军中国大陆。虽然香港在第一次鸦片战争后沦为英国的殖民地，但是其一直深受中国本土传统文化的影响。从19世纪40年代开始，香港逐渐受到西方文化的影响，在保留了传统文化及价值观的基础上形成独特的中西融合的文化。正是香港文化的兼容并蓄，形成了这个多元化的国际大都市鲜明的特点。2232香港迪斯尼乐园的管理香港迪斯尼乐园在开业前大规模选拔人才，选用了近5000名员工，除特别要求外，工作人员主要都是本地人。任职要求为必须掌握粤语、英语和普通话这3种语言。针对这些员工，提前3个月进行严格的培训，保证他们为游客提供高质量的服务。香港迪斯尼主题乐园运营初期，由来自美国的管理团队对香港迪斯尼主题乐园进行管理，他们只是把美国迪斯尼乐园的管理模式、价值观转移到香港迪斯尼乐园，并不适应香港迪斯尼主题乐园的客源复杂的实际情况，造成了美式管理的“水土不服”在之后的管理过程中，越来越多的具有丰富管理经验的本地人员进入香港迪斯尼主题乐园的管理团队，改善了香港迪斯尼乐园跨文化管理尴尬的局面。23海外迪斯尼主题乐园跨文化管理的效果及其主要经验教训231跨文化管理的效果根据以上对海外迪斯尼主题乐园的跨文化管理阐述，接下来对海外迪斯尼主题乐园的跨文化管理效果进行分析。2311东京迪斯尼乐园跨文化管理效果东京迪斯尼乐园树立的“享受工作、快乐工作”的企业文化，让大多数员工在面对工作是否快乐的提问时给出的答案是肯定的。正因如此，他们用自己的快乐感染游玩的游客们，让游客们充分享受乐园提供的欢乐体验，在2006年乐园的固定游客占游客总量的比例已高于90东京迪斯尼乐园管理者对员工的激励带来了积极影响。乐园内的清洁工就是游客们公认的明星，他们穿戴整洁，精神抖擞，待客礼貌热情，对待工作认真细致，工作方式富有表现力。他们把自己的工作岗位看作自己的舞台，努力实现自我价值。在充分认识日本人特点后建立的“SCSE”的基本行动准则，东京迪斯尼乐园的员工们也是考虑安全性，注重礼仪，结合表演性，实现高效率。为了游客安全控制入园游客人数时，乐园的员工会通过增加临时性的表演给被暂时要求停在乐园外的游客，安抚游客的情绪，这就是“SCSE”原则的具体执行，在这一基本原则的指导下，用心工作的迪斯尼工作人员们广受游客好评。东京迪斯尼乐园本土化的管理团队进行本土化的管理，在管理层和员工之间形成良性沟通，员工之间关系融洽，彼此信任、相互帮助。东京迪斯尼乐园建成一年后游客数量突破1000万，出现“迪斯尼热现象”,游客数量每年都在不断增加，到了2001年游客数量更高达2205万，刷新了历史记录。除此之外，东京迪斯尼乐园的重游率更是高达96,其中有16的游客重游次数多达30次，所有游客中日本本土游客占比达到95，这些数字充分说明了迪斯尼主题乐园首次推行海外市场扩张战略的成功，同时也增强了美国迪斯尼公司的实力。即使在日本国内儿童数量减少、经济萧条的大环境下，东京迪斯尼乐园的游玩人数仍然不断上升，同富士山一道成为日本旅游必去之地。2312巴黎迪斯尼乐园跨文化管理效果美方人员构成的管理团队在巴黎迪斯尼主题乐园的管理上明显“水土不服”,美国人“傲慢自大”的性格，再加上美国本土和东京迪斯尼主题乐园的成功使他们忽略了文化差异对管理的影响，照搬前3所主题乐园的管理经验、管理模式和价值观，盲目乐观地以为这样会创造迪斯尼主题乐园的第4个奇迹。在巴黎主题乐园内规定工作语言为英语，显然引起自我崇高的法国员工的强烈不满，使法国员工产生了抵触心理，他们认为这是对法国文化和法国人的不尊重，削弱了他们的工作热情。虽然反应迟钝的美方管理人员后来意识到这一规定的消极影响，将法语增加为园区的工作语言，但是管理层与员工之间的误会已经造成，不容易缓解。由于美方管理人员并未充分研究法国劳动法规，导致美方管理人员和法国员工在工作时间方面产生分歧，他们认为管理层出于利益的考虑而侵害员工的自由和权利，缺乏安全感和归属感，对管理层存在诸多抱怨，不能愉快地享受工作的乐趣。美方管理人员在管理过程中最常说的话是按照要求去做，我说的就是最好的答案，不听取当地员工的意见和建议，未与员工形成有效的沟通方式，给员工留下傲慢无礼、难以沟通的印象，伤害了敏感的法国员工的感情，也使管理层和巴黎迪斯尼主题乐园的经营陷入困境。与东京迪斯尼乐园的“迪斯尼热现象”截然不同，巴黎迪斯尼乐园游客人数寥寥无几，1992年只有40的法国游客前去游玩，营业一年后，巴黎迪斯尼乐园亏损达到9亿美元，到1994年亏损额更是高达20亿美元，之后也是连年亏损。虽然游客数量从1993年的890万上升到2012年的1470万，2013年由于经济危机下降为1420万，但是巴黎迪斯尼乐园开业20多年来仅在1995年和2007年获得微利，财务状况堪忧。2313香港迪斯尼乐园跨文化管理效果巴黎迪斯尼主题乐园的管理失败让迪斯尼的管理层开始反思问题所在，谨慎得制定进军香港的计划，他们认识到文化差异的重要性，在管理中加入“中国元素”,管理层和员工之间的语言沟通没有障碍。在营业前3个月，员工接受严格的培训，学习企业文化并提高他们的服务水平。由于香港迪斯尼主题乐园的管理团队主要由美方管理人员构成，并未实行“本土化管理”,通过照搬美国本土迪斯尼乐园的管理模式、管理经验和价值观并不适用于客源复杂、市场情况不同的香港迪斯尼乐园，造成了管理模式的“水土不服”,美方管理人员也发现管理越来越棘手，盲目乐观的他们也认识到管理团队中加入