大型一站式购物中心工程项目管理规划大纲（项目管理公司文件）

大型一站式购物中心工程项目管理规划大纲目录一、项目概况1二、项目管理构思1三、内部组织机构职能调整的设想11、企业组织结构的调整设想12、组织结构调整后部门职能与项目的适应性调整意见23、组织调整的原则3四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责31、“项目部”的职责32、施工项目部组织管理机构结构43、项目部人员配置44、项目部的组织原则55、项目所需主要机械设备66、施工部署的重点7五、监理职能管理职责和职能91、“监理项目部”与监理公司的关系92、“监理项目部”的组织结构93、“监理项目部”的人员组成94、“监理项目部”的职责10六、项目建设过程中，建设单位的职能11七、建设项目管理目标的确定111、项目成本的构成122、项目施工成本控制的原则12八、建设项目的评价131、本方案的SWOT分析142、项目管理方案对施工、监理企业的需求143、项目管理方案的可行性评价14九、方案编制说明14商业广场项目管理方案一、项目概况拟建的商业广场，是按照国际顶级商业模式打造的大型一站式购物中心。项目占地面积415亩，计划总投资约45亿人民币，位于紫荆山路东、商城路北。目前，项目区域的拆迁工作正由管城区政府进行；项目的市场调研工作正在按计划持续。二、项目管理构思1、按照公司对于新项目的管理思路,商业广场项目的施工和监理工作由我们自己组织实施。原则上施工图设计完成后，按照项目预算的成本分析，核定施工成本，制订项目部目标管理计划，由公司部分人员组成项目部，挂靠在具备施工资质的建筑施工企业名下，按照施工总承包的方式对项目进行管理行为实施，协调施工过程中的外部环境关系，承担“施工企业”的责任，接受建筑公司按照合约规定对项目部的指导、监督。项目的监理工作由公司自己承担，选择具备相应资质的公司挂靠实施。监理公司提供“项目监理部”章，委派总监理工程师；项目具体的监理工作、各专业监理工程师，由我公司按照建设监理规范和政府对监理的相关要求自己组织，承担对外是监理企业的责任，接受监理公司按照“约定”对监理项目部的指导、监督。2、作为建设单位，在项目建设前期，按照项目启动组织的工作要求，做好配合拆迁、前期策划运作、相关手续办理、招商融资；项目实施准备阶段，一方面完成“招标”工作，另一方面对项目建设的建设、施工、监理职能进行人员职责分解；编制项目目标管理计划书，确定“施工项目部”管理目标；在项目实施过程中，行使对“施工项目部”、“项目监理部”工作的监督，协调各参建方的关系，按照建筑工程质量验收统一标准（503002001）规定的原则、程序、内容、组织竣工验收和申报综合验收；负责其他按照项目管理目标该由建设单位实施的工作。三、内部组织机构职能调整的设想项目开始后，按照对新项目管理的构思，组织结构调整后的职能部门、人员调配意见公司不直接涉及新项目管理的部门，比如综合部、拓展部，原则上人员不作调整，其职能按照公司原来的规定执行。虽涉及新项目管理，但对工程不直接造成影响的部门，比如财务部、销售部按照需要对人员进行调整，其职能按照公司原来的规定执行。将工程部分解为具有施工项目部职能的工程科和具有监理职能的项目监理部。人员按照职能划分的需要，安排为项目监理部专业工程师和监督员，安排为施工项目部的专业施工员或专业技术负责人、质检员、安全员、资料员、见证取样员。除现有人员外，按照任职资格需要进行人员增调。原则上充分利用现有人员，对有任职资格要求的岗位重新招聘，以弥补不足。预算部按照现有职能开展工作，既为项目服务，又担当项目经济管理活动的监督、控制任务，具有建设单位和监理经济专业工程师的职责。项目施工过程中，所有涉及到的工程量调整（包括增减事项）、材料设备计划审核（包括项目部提交的“甲供”材计划）、竣工绩效核算，均由预算部负责实施。预算部作为建设单位职能部门，参加项目管理过程管理。材料部作为建设单位主管材料、设备供应的部门，按照公司规定的职责，负责项目“甲供”材料、设备的采购供应，对所供应的材料设备质量与项目的符合性负责，对供应按照计划进场的时效负责，按照公司规定的部门职责和项目管理规划要求实施责任行为。为使材料部能够更好地服务项目建设，建议为材料部配备懂材料、设备的工作人员。“施工项目部”所承担的材料、设备采购、贮存保管任务，由项目部材料科负责，承担“项目部”材料、设备成本管理工作，具体的管理与职责分配由项目部规定（祥见项目施工管理规划），人员根据需要聘用，不在原材料部范围解决。“施工项目部”财务室按照项目管理协议书的约定（项目目标管理责任书规定），负责管理项目划拨“工程款”资金的管理，负责“项目部”成本管理、控制的实施和实施监督工作。项目财务室人员可以根据公司财务部现有人员情况调出，也可以由项目招聘解决，按照公司财务管理的基本制度实施职务行为。四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责1、按照本方案构思与设想，实际上将公司原有的单一建设单位职能，划分成三个相互关联、相互制约的“相互独立”职能。由于这三个职能是从公司中衍生出来的，而在实施过程中按照规定又必须相对独立，加上项目管理目标分解计划的约定，对于“施工项目部”实行项目成本独立核算和项目经理责任制；对于监理则由公司原内部部分管理职能，在补充专业人员后，按照国家对监理规定的相关程序、内容、方法开展。2、“项目部”的职责与组织“项目部”承担按照“目标管理计划书”规定目标的实现责任，包括不对施工企业造成不良影响的质量责任、安全生产责任，施工成本、工期控制责任，交纳规定该由施工单位交纳的相关费用（包括“两金”、散装水泥费、定额管理费、安全监督费、农民工工资保证基金等），提交质量、安全资料以及与建设单位档案管理、验收备案、综合验收相关的技术资料，提交“两书一金”、项目管理规划书（施工组织设计）；负责项目实施过程中材料、设备的采购（约定“甲供”以外），劳务、分包商的选择，协调施工过程中的外部环境关系，承担项目施工建设的质量管理、安全管理、文明施工、施工队伍管理责任，承担建设主管部门检查监督工作的配合责任，承担质量监督检测申报、配合责任。项目经理可由提供资质的施工企业委派，要求具备一级项目经理资质的人员担任，项目部实际控制权由我公司委派人员掌握。按照公司下达的目标管理计划书规定，依据“项目经理负责制”和“项目成本独立核算制”要求，“项目经理”对于项目建设的施工过程负全面责任，“项目部”组成人员对“项目经理”负责。项目的技术负责人、质量负责人建议由原工程部经理担任；项目的专业工长、专业质量检查员（质检员）、安全员、材料员、预算员、见证取样员、资料员和专业技术负责人由分配到项目部的专业工程师担任，资格不具备任职条件的，建议重新招聘，重点是有职业资格证人员。按照有关规定，新项目规模的项目部的管理人员应该有不少于10的高级职称人员参与，此项，建议由提供资质企业帮助名义人员解决。为减少人员成本，减少人员招聘量，必须充分考虑项目部职能的综合使用，比如，项目部的技术岗位人员之间，专业工长和各专业技术负责人岗位之间，见证取样员与资料员之间；必须考虑招收具有综合知识能力强、确有高层施工经验的人员担任。分包和劳务单位选择时，必须坚持选择成建制队伍的原则，必须坚持组织健全、技术素质高地队伍，最好是能够自带一部分施工机械、设备的劳务队伍。3、施工项目部组织管理机构结构（略）4、项目部人员配置按照项目管理的要求和实际需要，结合建设行政主管部门关于项目组成的相关规定，建议商业广场项目部岗位配备如下表项目部岗位配备表序号姓名岗位任职资格职称条件部门备注1项目经理一级项目经理证工程师规定2项目副经理工程师3项目总工程师高级工程师规定4土建专业技术负责人工程师工程师规定5给排水专业技术负责人工程师工程师规定6电气设备专业技术负责人工程师工程师规定7质检员质检员上岗证工程师规定8安全员安全员上岗证工程师规定9安全员安全员上岗证工程师规定10混凝土工长施工员上岗证助理工程师规定11钢筋工长施工员上岗证助理工程师规定12模板工长施工员上岗证助理工程师规定13安装工长施工员上岗证助理工程师规定14测量工长工程师15资料员（包括安全资料）资料员上岗证助理工程师规定16见证取样员（做试块）见证取样员上岗证助理工程师规定17会计18出纳规定19材料员材料员上岗证规定20材料员材料员上岗证21机械设备员机械设备员证规定22机械设备员机械设备员证规定23仓库保管员24仓库保管员25电工（仅值班）电工证规定26炊事员健康证规定27炊事员健康证规定28炊事员健康证规定29保安30保安其中，专业技术负责人与专业工长之间可以实现自由的岗位转换，以备弥补。项目部在建立质量管理体系和安全管理体系时，应该将专职和兼职统筹兼顾，将分包单位负责人和关键技术管理人员列入保证体系内，参与系统的管理。从独立核算和相对独立管理的角度上讲，项目部人员应该相对完整，尽可能地避免“互动”造成的“职责”混乱。在施工过程中，确有必要时，监理职能和甲方职能的人员可以调补（类如值班等）。考虑到不同的阶段的用人重点不一样，正常情况下，项目部的正式编制管理、技术人员不会少于20人。5、项目所需主要机械设备（按照公司对新项目的构思考虑，暂以四栋塔楼H100M、5层地上群房商场（檐高暂以32M，单层建筑面积暂以12万平方）计）主要机械设备配置表序号机械设备名称规格型号性能或主要参数估计使用量输入模式估计价格资金投入量备注一、提升设备1附着式塔吊H3/802台55万110万2附着式塔吊H3/632台租赁40万80万3双笼施工电梯SC200/200J4台租赁40万160万二、混凝土施工设备1混凝土输送泵HBT80C3租赁70万210万2布料机BL1633万9万3混凝土搅拌机（应急）JZC35014混凝土震动棒50根5万5万5平板震动器4台三、钢筋加工设备1钢筋对焊机UVI1206台自带30万4套2交流电焊机WSE50010台自带3直流电焊机ZXT4008台自带4钢筋调直机GT404台自带5钢筋弯曲机GW406台自带6钢筋切断机GQ404台自带7切割机4台自带8钢筋锥（直）螺纹机自带9电渣压力焊机组自带四、模板加工和处理设备1（钢制）大模板4组自带2木工电刨6台自带3圆盘锯4台自带五、抽水设备1污水泵QW5025224台自带2潜水泵DW652564台自带六、计量、测量设备仪器1激光铅垂仪2台08162经纬仪J2JED2台04083水准仪DWA104台0208七、其他设备1附着式升降脚手架SYP4组租赁28万112万2临时供电变压器3供电电缆4供电电缆5配电箱6开关厢7翻斗车辆自带8施工工具自带主要周转材料需量表（按群房施工考虑）序号材料名称规格单位单价估计用量估算总价估计进场阶段备注1竹胶板10平方4015万600万2方木6080立方或501003脚手架钢管DG48标T40004000800万租赁2000200万4扣件个430万120万5扎丝、铁钉等8/平方120万自带6双面胶、胶带3/平方45万自带7对拉螺栓M6、“施设”编制的重点高层建筑施工的过程，其相互关系比一般多层建筑复杂，特别是大型高层公共建筑，除主楼外，还有裙房、附属设施建筑和室外工程等，其施工过程中的相互关系更为复杂。因此，在施设编制时，必须抓住重点，采用科学的方法，统筹安排。合理划分项目。由于本工程面积、体量大，单层一万多平米的裙房和将近百米高的四栋塔楼的施工，多功能商业广场建筑的智能化程度，通风空调设备、电梯设备、消防设备、用电设备的大量安装施工，要求必须结合设计，合理界定、适当地划分项目；使各项任务之间划分，既有衔接又有分工，管理上使其形成有机地整体，确保工程能够持续、有条不紊地进行。作好施工部署，合理划分施工段。合理划分施工段，确定总包单位与分包单位间、各专业分包间的项目责任范围，是在统一目标规定下，实现合理部署、明确相互间逻辑关系的必须，是项目实现有续组织、持续进展的关键。流水段的划分，必须有利于组织流水作业，原则上要保证各段的工程量基本平衡，作业面大致相等，按照有利于施工组织、充分利于机械设备作用、利于时间和空间的使用，节省场地、劳动力，提高工效和缩短工期的原则，以不影响结构安全的后浇带（或变形逢设置）划分。根据需要选择主要施工机械设备。高层建筑的特点就是层数多，垂直运输量大，加上作为大型商业广场，每层约一万多平方米的面积，建筑占地面积与总场地面积的比例较大、材料设备多，要兼顾方方面面，兼顾不同阶段的需要并能够作及时地适应性调整，必须结合施工场地情况和工期进度安排、项目的划分情况，按照“施工现场总平面图”布置要求选择。塔式起重机的选择。由于塔式起重机是施工过程垂直、水平运输的关键设备。在进行塔机选择时，一般应做到必须充分了解各类塔式起重机的技术性能、售价情况、业内产品质量和服务质量信誉，以便安全使用、定期保修维护、拆装和更有利于充分发挥塔吊的作用。合理选择塔吊的提升速度、极限提升能力和有效回转半径，以便适用于施工组织要求和利于施工需要，保证使用又不造成浪费，降低工程造价。塔吊的极限臂长和起重量、升限高度，应该与建筑的平面设计形状、尺寸和高度相适应，与平面中最不利使用点的起吊重量相适应。塔吊的布置位置应该按照“施工现场总平面布置图”确定的位置安排。塔吊布置应该有利于塔吊的基础施工、利于基坑开挖及支护的施工；应利于塔吊的拆装、连接附着锚固、顶升作业。群机作业时，应该考虑与附着式升降脚手架竖杆的影响和相邻塔吊的高度差等竖向高度关系，应该考虑相应水平方向的相互影响关系，该按照统一的布置安排，在统一的顶升安排和指挥信号系统下作业。考虑到裙房面积大和现场作业面积小的影响，为补充竖向提升能力的不足，可以考虑增加两台龙门吊使用。为了减少成本，可以在签订供货协议时，将塔吊的顶升、定期维护、安装及检测交由供货方实施。怎样选用各种脚手架。高层建筑的安全防护是施工必须认真面对的重要问题，确保施工作业安全，是衡量项目管理成败和能否实现管理目的的关键。高层的脚手架形式已经非常丰富，从双排到顶，到悬挑、吊挂和工具式脚手发展，目前在高层建筑项目中常常使用的是悬挑式脚手架和附着式升降脚手架。脚手架的选用要根据主体施工和后期装饰施工的需要综合考虑。从技术和经济的角度上分析，目前广泛使用的附着式升降脚手架是综合主体结构施工和后期装饰施工比较适宜的，当然他适用于外立面造型不是很复杂、相对比较规范的的建筑。从使用方便的角度讲，应该按照保证安全、适用、经济的原则，方便拆装和使用的原则选择。做好主体施工阶段裙房的施工安排。本工程的裙房单层建筑面极大，施工现场由于要安排大量地临时设施（包括生活设施、机械布置、材料堆放场地、周转材料设备场地、运输道路场地等），有效利用面积相对较小，在安排计划时，必须解决场地与材料设备占用的矛盾、前期裙房施工与后期塔楼施工机械设备布置间的统筹兼顾矛盾、较大层工作量和工作面所需人员设备投入与场地不足的矛盾、材料的按照计划进场控制与班作业量需求大的供求矛盾。做好机械设备的维护、保修管理工作，避免出现“瓶颈”制约。由于裙房施工阶段混凝土、钢筋、模板量大，对塔吊、钢筋加工设备、混凝土输送设备、模板加工机械、台班需求量大，而工期现实、场地条件和经济因素又不允许有过多的备用设备，高强度的连续作业，要求在使用机械设备时要按照规程规定执行，不过量、不过度、不过分使用，还必须在间歇时间认真、切实作好机械设备的维护、保养工作，安排资金、专门人员负责，作到“小病及时修，大病不出现，配件及时换”。作好装饰工程和设备安装阶段的施工计划安排。高层建筑施工，特别是具有商业广场功能的裙房建筑，由于电梯设备、用电系统设备、消防系统设备、通风空调系统、智能建筑设备（声像、电讯、监控）的大量使用，一般按照工期所占总工期的1/41/3，如果加上前期的预埋、预留、预设，所占的配合工期将更长；高层裙房的商业目的装修装饰，包括外墙维护装置、外墙装饰、电梯前室等公共部分的装修和普通抹灰，以外墙和普通抹灰所占分量最重，安全要求也最高，工期耗时最长。鉴于设备安装和装饰装修阶段的工程特点，必须合理界定范围，确定插入时机，在有安全防护的前提下，考虑分段实施作业；及时选择分包队伍进场，统筹规划、周密部署，采取合理地技术组织措施，适时组织平行流水、交叉作业，避免混乱现象造成的影响。切实、认真地作好项目的施工进度计划。由于高层建筑施工周期长，过程影响因素多、变化大，因此“施设”的施工进度计划只能起到控制作用；考虑到施工过程中的各种不利因素，总施工计划编制时，必须留有适当地余地；因为本项目工程规模比较大，技术要求比较高，计划安排时，必须与选用施工机械设备、现场条件、劳动力组织相适应；必须重视关键过程、关键阶段、关键线路对计划执行的影响，重视施工过程中环境对工期的影响，重视大台班机械设备使用量和机械设备的“瓶颈”制约；必须重视计划执行的“PDCA”过程，抓主要矛盾，按照“动态管理（计划）、合理配置（资源）、（进度、资金）节点控制、（管理）目标考核”的原则实施。合理地作好施工现场总平面布置图。施工平面布置图，是组织高层建筑施工过程全部活动的重要依据，目的是为了控制和有效管理现场。一般可以根据施工现场条件、周边环境情况、基础与地下工程、结构工程、装修与安装施工的不同阶段要求，使用机械设备情况，划分功能区域，安排组织交通流向和使用管网（包括施工用水、电），兼顾前后。一般应满足保证交通畅通，满足各项运输要求。保证交通畅通，不仅是满足某阶段的需求，而是要兼顾裙房施工和后期塔楼施工，满足计划进场条件下的材料使用堆放贮存量要求。可以充分发挥大型机械设备的效能，避免出现现场的二次搬运、二次转移。满足消防、安全施工和环境保护的要求。尽可能地节约现场施工用地。尽可能地利用永久场地、设施，比如规划设计的道路路基、绿化或停车场地等，只要满足不影响后期施工，不会造成后果影响即可。必须进行可靠地经济技术分析。施工组织设计所确定的方案、进度计划安排、资金使用计划、选用机械设备都必须经过经济技术分析对比，满足技术上的先进性、可行性要求，能够保证工程的质量和施工安全需要；方案和计划应该在经济上是合理的，能够满足公司对项目管理目标的要求，能够满足企业的基本利益；在管理上具有科学性，体现决策的周密调查，科学论证。五、“监理职能”管理职责和职能1、“监理项目部”与监理公司的关系是合同契约关系。在协议签订时，应强调“监理项目部”由我方组建，内部的管理和按照规定对工程的监理监督，由我们组织实施，以不对监理企业造成不良影响为工作前提，按照建设监理规范（503262001）的规定和国家相关法律、法规、部门规章、规范性文件、强制性标准条文和专业规范组织行为实施。监理公司委派总监理工程师，按照合同约定监督“监理项目部”的实施行为，不行使直接的工程监理监督权利，对项目建设过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”解决，对“项目监理部”的工作有建议权。总监理工程师应该按照协议约定，积极配合过程管理，参加所有规定应由总监参加的活动（如验收等），履行签字和盖章手续。监理公司按照协议约定，对监理项目部的工作有监督、指导权，负责配合施工过程中验收、建设行政主管部门进行的检查和其他规定应由监理单位参加的活动或盖章、签字。对协议履行过程中出现的“问题”，可以通过“沟通”方式解决。2、“监理项目部”的组织结构祥见附图33、“监理项目部”的人员组成序号姓名岗位任职资格职称条件备注1总监理工程师总监理工程师证高级工程师监理公司派2总监理工程师代表监理工程师证书高级工程师设3土建监理工程师监理工程师证书土建工程师设4土建监理工程师监理工程师证书土建工程师设5给排水、暖通监理工程师监理工程师证书安装工程师设6电气设备安装监理工程师监理工程师证书安装工程师设7安全监理工程师监理工程师证书安全工程师设、且有安全培训证书8经济管理监理工程师监理工程师证书造价工程师预算部职能9监理资料员（含勤务）助理工程师设“监理项目部”的实际管理控制权由公司总工程师掌握。监理部成员按照任职条件由公司统一招聘。对于有工作能力没有监理工程师执业资格证书的，建议可以与监理企业协商帮助解决。“监理项目部”的工作人员定员7人（不含总监理工程师）。4、“监理项目部”的职责。按照管理设想在项目实施过程中，按照与项目部人员职能“互补”的原则，对劳务、分包单位进行管理，对施工过程质量、安全文明施工、计划编制与执行情况、成本控制情况进行监督、控制。在项目管理过程中，独立地担负项目监理的职能，监督“施工项目部”对公司项目管理目标的实施行为，履行项目施工过程中的监理职责，按照规定监督和签署过程手续，承担项目监理“四大控制，两个管理，一个协调”的工作任务，负责监理工作例会的组织和监理月报的编发，承担按规定应该由监理提供的监理相关资料。在项目实施过程中，按照“合同”约定，审核由“项目部”提交的“工程款”支付凭证，按照公司规定程序批准支付。在项目管理过程中，“监理项目部”（以下改称为“监理部”）行使监理和甲方的职责，其具体工作是监督并审核由项目部提交的施工组织设计或项目管理规划，对其符合性、针对性、真实性进行核查；施设的审核由专业监理工程师负责，签批由总监签署。对施设包含的进度计划的符合性进行核对，按照公司对项目的管理目标要求，并结合“施工项目部”（以下简称为“项目部”）的计划，制定项目进度控制计划，下达月度分解计划，监督计划执行情况。对包含的质量计划进行审查，对项目部的质量管理体系和安全保证体系进行核查，针对计划的可行性、符合性和执行情况进行检查；监督质量、安全管理体系的运行情况、控制点的设置及实施效果。对“项目部”的机械设备准备计划和落实情况、周转材料准备和落实情况进行核实，对其满足工程需要的符合性进行有针对性的检查；对其设备的进场状态和维护措施、人员进行督促。特别是对工期、质量、安全有重大或较大影响的设备和周转材料，比如塔吊、混凝土输送泵、钢筋加工设备、大模板、附着式升降脚手架等。对施工工艺与项目实际、和使用机械设备、周转材料的适应性进行审查，监督实施过程中的使用情况，对可能出现的不利现象，及时要求“项目部”处理。按照国家相关规定和规范要求，分部、分项验收，组织隐蔽工程验收，组织工序转换的验收，监督特殊过程施工，如定位放线、桩基施工与检测、基坑验收、深基坑支护、避雷减灾、施工临时用电、土方回填、变形缝或后浇带、基础的防水防渗、大模板选择、附着式升降脚手架选择、梁窝和门窗洞口的预设、测量定位、雨季施工、暑期施工、冬季施工等。按照公司要求和项目的进度控制计划，制订投资控制计划，建立相应地成本控制点和控制措施，加强计划内投资控制；会同预算部、材料部对变更量及时进行核增或核减，加强计划外投资的控制。对“项目部”在施工过程的安全管理措施、设备到位情况、设备安全运转情况进行检查、评估，督促项目部创造一个有利于安全施工，有利于销售推广的文明工地。由于“监理部”的特殊性，建议监理工作在公司规定工作的的范围内，依照规定程序办理；对于需要代表监理部的工作，按照实现编制的监理规划、监理规划实施细则和国家有关规定执行。项目竣工后，代表公司对“施工项目部”的总体工作，按照“目标管理责任书”规定和过程中经双方确认调整量的“成本、工期、质量、安全”目标量，对项目部进行考核、评定。对监理部自己的工作进行评价，做项目工作总结。六、项目建设过程中，建设单位的职能1、按照公司的原业务职能和范围开展工作。作为项目启动组织，完成项目的所有开工报告以前的工作，为项目开始创造有利的外部施工环境。包括施工许可证和其他手续的办理、施工图设计、临建设施和“三通一平”、设计与“监理”的招标、招商等。2、编制施工图预算，组织施工“招标”并签订“施工合同”；核定项目施工成本，制定项目管理目标，按照市场的原则组建“施工项目部”和“项目监理部”，并在项目实施中，按照市场规则进行运作，有效进行成本控制。3、编制项目现场管理制度或规定，对施工过程的管理目标实施情况定期组织检查、考核。对检查考核情况，根据是否对备案有利的原则，分别由工程简报（内部管理资料，不列入资料中）或监理月报编发。4、负责“变更”工程量的测量、核查工作；核定对“项目部”的索赔。5、负责“甲供”材料的计划审核、采买、核出，对材料质量、供应时效与工程需要的符合性负责。6、按照合同约定的工程款拨付方式、时间、条件，核定工程款支付凭证；按照公司规定的程序，批准支付，并监督拨付工程款的使用情况。7、组织综合、单位工程验收，办理备案手续，办理与项目管理公司的移交手续和其他与招商、物业管理有关的手续。8、按照规定程序和项目目标管理计划，组织对施工项目部行为实施效果评估、考核，决定项目竣工，解散临时机构（指“监理部”和“项目部”）。七、项目的成本控制原则1、项目成本的构成项目的建设成本由建设单位管理费用成本、土地成本、拆迁成本、建筑成本、设计成本、监理费用成本、配套设施成本、销售费用成本、税费、风险成本摊销等构成。在此“方案”前提下，所有的成本都变成了直接成本，容易造成前期成本投入较大。2、项目施工成本控制的原则“项目部”的工作内容包括进场临建设施的搭设、主体和一般装饰施工、一般安装工程自己组织施工，专业性较强项目的安装施工，在总包范围内，采用分包的方式进行。施工图设计完成后，由预算部核算施工成本，作为项目目标管理计划的依据。施工成本主要包括“甲供”材料以外的材料费、劳务施工费、经核定必须购买使用的机械设备费、设备租赁费、周转材料租赁费、分包工程费、项目部管理费（包括项目部人员工资）。项目部负责实施劳务、分包协议（合同）谈判，预算部核算涉及工作量，监理部监督谈判过程，签订合同必须按照公司合同评审程序实施审核。劳务施工队选择时，应该按照项目管理规划确定的原则，综合考虑现有设备、专业技术工人的数量、持证上岗情况、同类工程施工经历、组织的完善程度、报价等，按照招标的方式解决。对分包单位的选择，必须有专业资质要求和一定地前期垫付能力。为减少机械设备的购买量，保证施工质量和安全，在选择劳务、分包施工队伍时，必须选用成建制的施工队伍，必须有一定的机械设备和施工用工具，必须有健全的组织，配置完备的质量、安全、技术、管理人员，有符合规定要求的特种作业持证上岗人员（塔吊司机、电焊工、架子工、混凝土工、模板工、钢筋工、电工等），有与项目施工相适应地工人队伍。为了节约成本，保证施工的持续进行，项目部必须对拟建区域的周边施工环境、道路出口情况、建筑物的布局及工程体量、可能使用的施工组织方法、工序与工艺综合考虑，合理布置各施工区域功能，合理选用施工人员总量，安排临建设施和机械设备，安排施工用电、用水，安排材料设备、周转材料、大模板、附着式升降脚手架的堆放场地，合理组织材料、设备、周转材料的计划进场。为节约成本，项目部应该处理好“施工现场功能平面布置与可提供能力的矛盾；施工现场平面布置与计划使用施工组织方法需要的矛盾；建筑物体形、面积大与提升机械设备使用极限能力的矛盾；裙房施工人员、设备、作业面需量与后期塔楼施工需量突变的矛盾；裙房施工与塔楼施工组织“重心”在后期转移前后，在设备、运输、材料设备堆放场地方面的矛盾；材料堆放场地不足、可能出现的后期转移与进度、安全需要间的矛盾；进度计划安排与必要的工序技术间歇时间、特殊施工季节的矛盾；工序间、设备间交叉作业产生的矛盾”。在项目实施过程中，按照目标管理、计划管理的管理要求，按照“动态管理、优化配置、节点控制、目标考核”的原则，项目部必须向监理部和建设单位（甲方）提交月度进度、资金使用、材料设备计划，编制周计划，并保证计划实施的严肃性；监理（“甲方”）审批提交计划与总体计划的符合性、可操作性，在保证工期、质量和安全必需的前提下，积极为项目部创造计划执行的条件。必须控制计划外变更的范围和程度，特别是涉及增加建设投入的过程。对因环境变化造成的设计变更，严格按照公司设计变更控制程序执行；对于因建材市场供应短缺造成的材料因素变更，必须按照经济合理的原则，实行严格地审批制，按照规定程