一汽流程优化报告（0325）

1 一汽轿车 全息管理 流程优化报告 全息管理 2005年 3月 18日 此资料仅供客户内部使用 。 一汽轿车 2 一汽轿车 全息管理 流程优化总体报告 项目回顾 流程体系管理评估 目标流程优化 3 一汽轿车 全息管理 前 言 在 2004年 11月 2005年 3月近 4个月时间里，我们与一汽轿车流程项目组及各流程小组一起经调研、现状研讨、问题分析、培训和改进讨论等，确定了一汽轿车公司基于 业务活动关系图 和价值链基础上的 流程规划图 ; 项目组针对此次 20个目标流程进行了现状调研和研讨，由全息顾问主导对其中的 10个目标流程进行研讨和优化设计，并对其他目标流程优化提出针对性的建议和指导； 4 一汽轿车 全息管理 流程优化目标 以战略目标为导向，识别一汽轿车公司的关键流程 以价值链和 业务活动关系图 为基础确定 流程规划图 规范和优化流程，提高流程运作效率 提高战略执行能力，建立关键流程评审和改进机制 通过项目合作，提高一汽轿车内部的流程实施与改进能力 为人力资源绩效考核指标的分解提供参考，提高流程执行力 5 一汽轿车 全息管理 流程优化方法概论 现状 描述 问题与分析 改进思路 新流程设计 每个 流程的设计都遵循现状描述 问题分析 改进思路 新流程设计四个阶段的思维流程进行设计。 创新 适应 新的流程设计要体现创新的思想，引进新的管理理念与思想，为一汽轿车未来发展打下良好的基础； 规范 识别对战略成功有重要影响的关键流程，强化和优化关键流程，以适应战略发展的要求； 一汽轿车经过了多年的发展，也积累了比较全面和规范的管理制度与管理规范，部分关键流程缺乏文本支持，流程的输入信息不足，执行不到位，新的流程设计将是规范的强化和完善； 适应 规范 创新 规范、强化和创新，提高效率！ 6 一汽轿车 全息管理 流程优化项目的工作回顾 对一汽轿车各职能部门和下属车间相关负责人进行访谈； 收集相关流程资料，发放 流程现状调查表 了解流程现状及问题； 调研 流程现状 研讨 流程优化 研讨 流程实施 培训 讨论 业务活动关系图 和 流程规划图 研讨了 10个目标流程的现状、问题及初步改进建议； 讨论和确定 流程规划图 和 业务活动关系图 ； 与各流程小组讨论和确定了 10个全息主导的目标流程；并对其它流程优化提供指导和建议； 进行关键流程选择、流程实施评审和优化的培训； 对流程项目组的持续改进工作进行培训和研讨； 7 一汽轿车 全息管理 一汽轿车流程规划图 一汽轿车流程规划图支持流程（管理体系）（09）人力资源管理流程（08）财务管理流程（07）质量管理流程（06）产品制造流程（04）供应链管理流程（03）新产品开发流程（05）市场营销管理流程（02）战略管理流程（01）0 5 0 1新产品设计流程0 2 0 1市场调研流程0 6 0 3制造过程质量控制流程0 6 0 4产品储运质量控制流程0 5 0 8工艺设计与管理流程0 7 0 1融资网络建设流程0 2 0 4产品储运管理流程0 3 0 2生产材料采购流程0 2 0 8经销商管理流程0 5 0 3产品改进流程0 2 0 6市场推广活动管理流程04 0 2生产材料质量控制流程01战略规划流程0 2 0 7经销商开发流程0 2 1 1服务站管理流程04 0 3成本管理流程0 7 0 4财务核算体系0 6 0 1新产品开发质量控制流程0 2 0 9客户管理流程0 6 0 8质量改进管理流程0 6 0 7质量计划管理流程0 5 0 6设备采购流程0 2 0 2销售预测与计划流程03 0 2投资决策流程0 2 1 0备品管理流程0 3 0 3生产材料储运流程0 2 0 5售后服务管理流程04 0 2生产准备流程01能战略规划流程0 5 0 5基建项目管理流程0 2 0 3合同评审流程0 3 0 5辅助材料采购流程0 3 0 6金属材料采购流程0 5 0 4产品生命周期决策流程04 0 7工装采购流程0 6 0 6售后服务质量控制流程01 0 3供应链规划流程0 1 0 5产品与技术规划流程0 1 0 4制造能力规划流程0 1 0 6质量体系规划流程0 1 0 7财务战略规划流程0 1 0 8人力资源战略规划流程0 1 0 9管理体系规划流程0 1 0 9组织体系设计与调整流程0 1 0 9流程体系评审和改进流程0 1 0 9流程体系设计流程0 1 0 9信息系统管理流程0 1 0 6质量体系评审流程0 1 0 9员工管理流程0 1 0 9薪酬管理流程0 1 0 9绩效管理流程0 1 0 9人力资源开发流程8 一汽轿车 全息管理 流程优化总体报告 项目回顾 流程体系管理评估 目标流程优化 9 一汽轿车 全息管理 流程体系管理评估要素 完整性 层次化、结构化 逻辑关系 识别基于战略的核心流程 培训宣贯 流程权威性 重点评审 评审制度（计划、方法、绩效测评） 奖惩措施 跨部门协作 体现战略 体现先进管理思想 标杆基准 协调平衡 规范化 职责清晰 配套设计（表格、操作说明、支持文件） 设计流程绩效 适应性 流程体系规划 流程设计 流程实施评审 流程改进 10 一汽轿车 全息管理 一汽轿车公司流程体系管理现状 一汽轿车公司已经建立文件化的流程体系和流程的管理部门； 流程的管理机制逐步完善，流程实施得到监督和改进； 不断学习和引进业界标杆企业先进的管理经验和方法； 流程管理得到公司高层的重视，对推动流程的持续优化发挥积级作用。 流程体系完整性、层次化和结构化应进一步优化； 流程的监督和改进主要以问题为导向，应加强以战略导向进行关键流程的监督和改进； 部门级流程的优化没有经过管理部的审核和备案； 各部门关注各自职责，不关注系统绩效，跨部门协调比较难； 流程的绩效指标未建立，战略类流程未建立影响下游众多流程的有效执行。 取 得 成 绩 不 足 之 处 总 述 以上是基于项目的 15个目标流程调研和诊断所分析得出结论，因样本数量和时间所限，对体系的诊断结果可能存在不全面和局部偏差的现象 11 一汽轿车 全息管理 体系完整性 一汽轿车现状 项目改进描述 企业的重要活动纳入流程化管理 企业在战略流程、业务流程和管理支持三大类流程有完整的文件化流程体系 战略流程：缺乏文件化的战略类流程（如战略规划流程、各职能战略规划流程、年度经营计划与预算管理流程，战略动态测试流程） 业务流程：业务流程比较完整和全面 管理支持流程：比较完整，缺乏流程体系和组织结构体管理流程 建立战略规划流程、战略动态测试流程、年度经营计划与预算管理流程、流程体系评审流程、组织结构体系设计流程等 流程体系规划 体系完整性 一汽轿车流程体系诊断 12 一汽轿车 全息管理 体系结构化、层次化 一汽轿车现状 项目改进描述 体系按价值链进行结构化设计，如分为战略、营销、产品开发、供应链、制造、财务、人力资源等类别流程。 结构化的流程按业务复杂度和完整性分解为二级流程和三级流程，建立分层分级的流程体系 结构化：基于 层次化：按公司级流程和部门级流程来分级，公司级流程由管理部管理，部门级流程由各自部门管理； 部门级流程改进示经过管理部审核和备案，可能导致部门只关注部门级流程的优化，不关注公司级流程的系统效率。 结构化完善：以价值链为基础将流程体系结构化； 层次化完善：将结构化流程按业务复杂度和完整性分解为 1建议：将所有级别流程纳入管理部的管理范畴； 流程体系规划 体系结构化和层次化 一汽轿车流程体系诊断 13 一汽轿车 全息管理 逻辑关系 一汽轿车现状 项目改进描述 流程之间的上下游关系合理明确 流程间的范围（起点和终点）和接口合理、明确 流程文件有描述下下流程间的逻辑关系，但没有规划整个流程体系的逻辑关系 流程文件明确了范围和接口，但部分流程间的范围和接口不合理，如产品设计流程与外协件供应商管理流程等 设计 流程规划图 明确流程体系的逻辑关系 在流程说明里明确了相关流程间的接口关系 流程体系规划 逻辑关系 一汽轿车流程体系诊断 14 一汽轿车 全息管理 流程体系规划 识别关键流程 识别关键流程 一汽轿车现状 项目改进描述 基于阶段性战略目标识别企业的关键流程 正尝试从行业角度识别企业的核心流程，但没有基于战略实现的核心能力识别企业的核心流程，也没有基于阶段性战略目标识别企业的关键流程 提供基于战略目标识别关键流程的方法 一汽轿车流程体系诊断 15 一汽轿车 全息管理 流程设计 规范化 规范化 一汽轿车现状 项目改进描述 流程文件化 流程输入、输出明确 节点完整，节点间 接口明确 活动规范明确（ 5 已经建立文件化的流程管理体系 但部分流程没有文件化，如产品与技术规划 、组织结构设计流程等 部分流程活动有明确输入和输出，但不完整 部分流程的节点不完整，接口不明确，如工艺设备采购、产品设计流程 将战略规划流程、组织结构体系设计流程等文件化 规范了本项目目标流程的输入和输出； 明确本项目目标流程各活动和环节的接口，活动操作的规范 一汽轿车流程体系诊断 16 一汽轿车 全息管理 流程设计 职责清晰 职责清晰 一汽轿车现状 项目改进描述 确定流程主导部门及其职责 流程角色分工和职责清晰，如负责、提供输入、配合、建议、审核、批准、输出接受者等角色分工明确 流程设立了主导部门 但主导部门与参与部门的角色分工不清晰，如职能战略规划、工艺设备采购、产品与技术规划流程等 确定了流程主导部门、参与部门和审核者的角色分工和职责。 一汽轿车流程体系诊断 17 一汽轿车 全息管理 流程设计 配套设计 配套设计 一汽轿车现状 项目改进描述 设计流程的相关表格、记录 设计流程的支持文件（如作业指导书、子流程等） 流程相关的表格和记录基本建立 部分流程没有设计支持文件 目标流程设计了部分关键表格和记录 选择代表性流程进行完整的配套设计 一汽轿车流程体系诊断 18 一汽轿车 全息管理 流程设计 流程绩效指标 流程绩效指标 一汽轿车现状 项目改进描述 从数量、质量、时间、成本和风险等方面设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效 从战略角度确定流程的关键绩效指标 没有设置流程的绩效指标体系 设计了目标流程的绩效指标体系 提供流程绩效指标设计方法 一汽轿车流程体系诊断 19 一汽轿车 全息管理 流程设计 适应性 适应性 一汽轿车现状 项目改进描述 流程适应公司战略发展要求 流程适应实际运作要求 流程基本满足公司战略发展要求； 部分流程如产品与技术规划、新产品设计滞后于战略发展要求， 人力资源开发滞后于战略发展要求，缺乏职能战略对各部门人才需求预测的指导，以满足短期人才建设需要为主。 提供从战略目标识别关键流程的方法，保证关键流程与战略的匹配 通过流程优化的培训和参与优化工作，使内部流程小组掌握持续优化的方法以保证今后流程管理的适应性 组织主导部门、参与部门和流程客户对目标流程进行研讨、设计和优化，提高了流程的可操作性 一汽轿车流程体系诊断 20 一汽轿车 全息管理 流程实施评审 培训宣贯 培训宣贯 一汽轿车现状 项目改进描述 流程发布后要对相关执行人员进行培训，确保流程执行人员明确在新流程中职责、执行规范的变化，及时掌握新流程所需的操作技能 流程发布后没有在相关部门进行培训，可能导致执行人员因不理解新流程的规定和对操作支持要求的变化按以前方式操作，而使新流程不能得到有效贯彻 在流程体系设计和改进流程中明确了流程发布后的培训要求 一汽轿车流程体系诊断 21 一汽轿车 全息管理 流程实施评审 流程权威性 流程权威性 一汽轿车现状 项目改进描述 流程得到有效执行，没有随意破坏流程权威性的现象； 已形成按流程规定操作的习惯 流程在公司范围内得到基本贯彻，流程的权威性初步建立，有高层领导有时不按流程操作的现象。 部门在执行流程中从自身利益出发不完全按流程操作。 设立流程绩效指标促进和提升流程执行力度。 一汽轿车流程体系诊断 22 一汽轿车 全息管理 流程实施评审 重点评审 重点评审 一汽轿车现状 项目改进描述 80%的时间关注 20%的重要流程； 流程管理部门重点关注关键流程和绩效低下流程的评审； 主导部门关注非重点流程的检查和评审。 有流程评审制度； 但没有确定重点评审的目标流程，以各部门反馈流程问题为导向确定评审的目标流程，没有主动对关键流程进行跟踪评审。 确定战略导向与问题结合的评审目标，重点在支持战略实现和解决运营中问题。 一汽轿车流程体系诊断 23 一汽轿车 全息管理 流程实施评审 评审制度 评审制度 一汽轿车现状 项目改进描述 明确年度评审计划； 选择有效评审方法：访谈法、绩效测评法、穿越法、调查表法等； 测评流程的绩效水平与目标绩效、竞争对手绩效的差距。 流程评审缺乏年度计划，目前以质量体系评审为主，未将重点的战略流程和管理流程列入评审目标。 评审方法单一，以证据检查法检查记录和表格为主，针对性和有效性有待改进。 因流程未设绩效指标，不清楚流程绩效水平及与竞争对手差距。 确定对重点流程的年度评审要求； 提供多种评审方法的培训业支持评审的有效性； 对本项目目标流程设立绩效指标，建议在其它流程中逐步建立绩效指标。 建议：关键流程由管理部组织评审，其它由主导部门组织评审。 一汽轿车流程体系诊断 24 一汽轿车 全息管理 流程实施评审 奖惩措施 奖惩措施 一汽轿车现状 项目改进描述 奖励在流程实施中提出有效改进措施的行为。 惩罚不按流程规定执行的行为。 没有制订鼓励流程改进行为的奖励措施。缺乏正面引导措施。 建议流程执行部门积级提出问题和改进措施，建立相关奖励措施，提高全员参与流程的意识。 一汽轿车流程体系诊断 25 一汽轿车 全息管理 流程改进 跨部门协作 跨部门协作 一汽轿车现状 项目改进描述 流程改进小组是跨部门团队，而不是流程管理部门或主导部门单方面进行； 流程改进由主导部门负责，流程管理部门提供方法论指导，承担对过程的监督和对结果的审核管理 公司级流程 的改进由跨部门团队组成，但部门级流程改进只在部门内部进行，改进后没有经管理部审核和备案； 管理部在流程改进中与主导部门角色定位错位，公司级流程改进成了管理部的责任而不是主导部门的责任，可能导致公司级流程改进难以推动。 部门级流程改进应由管理部审核和备案； 公司级流程改进应由主导部门负责和组织，管理部提供方法指导和最终结果的审核，确保与相关流程的协调。 一汽轿车流程体系诊断 26 一汽轿车 全息管理 流程改进 体现战略 体现战略 一汽轿车现状 项目改进描述 流程改进目标须体现公司战略重点和竞争战略要求，如成本领先、战略则应加强目标成本的管理控制；速度领先应加强售后服务管理流程或新产品设计流程的优化。 因长期受国家产业政策保护，没有重视成本的管理，自主开发能力较薄弱； 建议：加强采购、物流、工艺开发、新产品设计流程的管理。 一汽轿车流程体系诊断 27 一汽轿车 全息管理 流程改进 体现先进管理思想 体现先进管理思想 一汽轿车现状 项目改进描述 流程改进须体现先进的管理思想，如供应商管理应体现与关键供应商同步开发思想、新产品设计应体现项目管理思想等 在主动学习业界先进管理思想，引进业界成功经验方面有突出表现； 但受传统管理体系和资源能力的影响，先进管理思想落实在公司流程运行还有较大差距：如新产品设计流程采用职能式管理，难以对过程进行有效协调和控制。 新流程设计体现了新产品设计同步工程、项目管理的思想，提高流程效率。 一汽轿车流程体系诊断 28 一汽轿车 全息管理 流程改进 标杆基准 标杆基准 一汽轿车现状 项目改进描述 树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的成功经验和方法； 以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划。 对标杆基准进行跟踪研究 积级学习大众公司新产品设计和马自达公司生产准备的管理经验； 但在学习标杆管理时经验保留在学习者头脑中，没有在部门或公司推广。 确定明确的学习标杆，明确经验学习后在公司推广和固化。 关注经验和方法引进后的协调。 一汽轿车流程体系诊断 29 一汽轿车 全息管理 流程改进 协调平衡 协调平衡 一汽轿车现状 项目改进描述 流程改进后应梳理和协调上下游流程和接口流程的接口，确保系统的顺畅和高效，避免象头痛医头、脚痛医脚不能带来系统的顺畅。 在学习和引进大众公司、马自达公司等管理经验时，可能导致新产品设计和生产准备流程上下游流程的不协调。 关注经验和方法引进后的彼此协调，转化成切合实际运作的流程。 一汽轿车流程体系诊断 30 一汽轿车 全息管理 一汽轿车流程能力评估 ： 流程核心为业界标杆，流程高效灵活，经常超越客户期望 ： 流程持续优化，客户感到满意，建立流程为导向的组织结构 ： 有流程管理机制，定期测评和改进流程，但跨部门协调难，有效率越来越低趋势 ： 有文件化流程规定，但不了解流程运行绩效，未建立流程优化与管理机制 ： 没有明确的流程状态，凭经验做事，流程在个人大脑中 一汽轿车的流程能力处于弱 3级能力，流程管理体系已经建立并逐步完善，但跨部门协调难，流程效率不高。 31 一汽轿车 全息管理 附件 1：流程选择方法 方法 说明 评价 全面突破法 管理者选择法 加权选择法 战略选择法 操作：在组织内部所有领域开展多个项目的流程改进。 特点：非常耗时和昂贵，正常业务受影响，重点不突出 把改进重点放在管理者认为未来成功最关键的流程和存在问题的领域 从对客户的影响、改革的可能性、目前的状况和对企业的影响由领导小组进行综合评价 从战略目标评估关键流程 高风险：须有变革决心和专业团队支持 可行：但从内部角度评估可能具局限性 可行：要求领导小组具较高专业性和领导力 较好：支持战略的有效实施， 80%精力管理 20%关键流程 32 一汽轿车 全息管理 管理者选择 重要性 绩效低下程度 准备度 得分 战略规划流程 经营计划与预算流程 品牌规划流程 企业文化建设流程 供应商管理流程 采购流程 新产品设计流程 生产准备流程 销售预测与计划流程 市场研究流程 营销网络管理流程 重要性：对公司未来成功（战略）的影响程度 绩效低下程度：问题的严重程度 准备度：流程优化所需人力资源、资金、信息和时机的符合程度 按流程的重要性、绩效低下程度和准备度三方面从 1 10评分， 1为最低， 10为最高，再计每个流程得分，按得分高低确定流程优化的优先级顺序。 33 一汽轿车 全息管理 管理者选择 矩阵分析法 中远期目标 立即采取行动 暂时忽略 不作特别努力 小 大 小 大 效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈消除 可行性 可操作性 资源要求 时间范围 新产品开发流程 行政用品采购流程 设备采购流程 好 差 弱 强 34 一汽轿车 全息管理 战略目标选择法 确定战略目标； 由公司高层和流程领导小组对不同战略目标的重要性，按 110分为最重要，1分为最次要； 10分（最重要）的只能有一个，其它分可以有多个； 例如：某公司对战略目标的评价总平均分如下 第一步：确定战略目标及重要性评价 战略目标 1 战略目标 2 战略目标 3 战略目标 4 战略目标 5 重要性评分 8 10 7 5 3 综合平均得分 35 一汽轿车 全息管理 战略目标选择法 第二步：分析支持战略目标的关键成功要素 分析每个战略目标支持的关键成功要素 3市场份额目标的关键成功要素为销售网络建设、新产品开发、品牌推广等； 并站在战略目标角度，评价不同关键成功要素的重要性，按 110分为最重要，1分为最次要； 10分（最重要）的只能有一个，其它分可以有多个 ； 例：某公司关键成功要素评价总平均分如下 利益相关者 重要性 关键成功因素 需求重要性评价 综合平均分 战略目标 1 8 关键成功要素 1 9 关键成功要素 2 7 关键成功要素 3 3 关键成功要素 4 5 战略目标 2 10 关键成功要素 1 10 关键成功要素 2 7 战略目标 3 7 36 一汽轿车 全息管理 战略目标选择法 第三步：因果矩阵分析 评价公司流程与关键成功要素之间的相关性（关联度），即公司某个流程效率高低对关键成功要素影响的程度。 9分为最相关的， 1分为最不相关。针对每个流程的不同要素相关性评价，最多只能有一个 9分（最相关），其它分可以为多个； 例：某公司流程与战略目标关键成功要素的相关性评价如下 战略目标 1 战略目标 2 目标 3 综合得分 关键要素 1 关键要素2 关键要素3 关键要素 4 关键要素5 关键要素 6 战略规划流程 3 5 2 1 7 5 经营计划与预算流程 供应商管理流程 9 7 2 5 5 3 采购流程 新产品设计流程 6 8 1 3 5 6 生产准备流程 销售预测与计划流程 市场研究流程 营销网络管理流程 37 一汽轿车 全息管理 战略目标选择法 第四步：综合计分排序 战略目标 1 战略目标 2 最终得分 排序 要素 1 要素 2 要素 3 要素 4 要素 5 要素 6 战略规划流程 3 5 2 1 7 5 1 经营计划与预算流程 供应商管理流程 9 7 2 5 5 3 采购流程 新产品设计流程 6 8 1 3 5 6 生产准备流程 销售预测与计划流程 市场研究流程 15 营销网络管理流程 统计因果矩阵分析得分，每个流程综合得分为： 关键成功要素权重乘以相关性分得之和，所有评价者得分相加的平均即为最终得分，并按最终得分高低进行排序； 选出排序在 15 20位之前的流程为关键流程。 例 :某公司关键流程最终排序如下 38 一汽轿车 全息管理 流程评审方法 1、访谈法 2、绩效评价法 3、证据检查法 4、穿行试验法 5、实地考察法 6、调查表法 附件 2：流程评审方法 39 一汽轿车 全息管理 1、访谈法 操 作 方 法 操 作 特 点 对流程客户、主导部门和参与部门人员的访谈和记录，了解流程的完整性和执行规范性，或运行绩效与目标的偏差，及流程存在的问题。 掌握信息较全面 工作量大 需得到有关部门有力支持与配合 对操作人员经验和访谈技巧要求高 适用于重要的问题流程 40 一汽轿车 全息管理 2、绩效评价法 操 作 方 法 操 作 特 点 对流程的最终输出或关键节点输出的绩效进行测评，分析与目标或竞争对手的偏差； 可以结合证据检查法、穿行试验法或实地考察法对流程绩效进行测评。 结果导向测评 工作量小、易操作 事后控制，不能及时发现纠正流程问题 41 一汽轿车 全息管理 3、证据检查法 操 作 方 法 操 作 特 点 通过检查流程运行中的记录、表格和报告，了解流程运行与规定的偏差，或流程绩效与目标的偏差。 结果导向 工作量小、易操作 事后控制，不能及时发现纠正流程问题 适合审核性环节的评审。 42 一汽轿车 全息管理 4、穿行试验法 操 作 方 法 操 作 特 点 试验者站在流程客户角度，从流程的输入开始，跟踪检查流程全过程运行现状和问题，或检查流程其中重要控制点的符合性和绩效，确定与目标的偏差。 掌握信息全面 易于发现流程运行问题 工作量较比大 关键流程采用全流程穿行试验，非关键流程选择重要控制点穿行试验。 不适合实物控制环节的评审。 43 一汽轿车 全息管理 5、实地考察法 操 作 方 法 操 作 特 点 对流程执行进行实地观察，检查及测评与文件规定和目标绩效的偏差。 客观反映流程现状 工作量比较大 需得到执行人员良好配合 适合对实物控制的检查，及不留下记录和痕迹的活动检查；不适合审批环节的评审。 44 一汽轿车 全息管理 6、调查表法 操 作 方 法 操 作 特 点 通过发放调查表的方式了解流程现状与问题。 工作量小、易操作 真实性受调查范围和调查对象的影响 需得到调查对象的良好配合 适用于异地流程 45 一汽轿车 全息管理 流程优化总体报告 项目回顾 流程优化总论 目标流程优化 46 一汽轿车 全息管理 目标流程名称（全息主导） 序号 流程名称 主导部门 1 战略规划流程 规划控制部 2 经营计划与预算流程 规划控制部 3 产品与技术规划流程 4 新产品设计流程 产品部 5 供应商管理流程 采购供应商 6 工艺设备采购流程 技术部 7 生产准备流程 技术部 8 人力资源开发流程 人力资源部 9 组织结构体系设计流程 综合管理部 10 流程体系评审流程 综合管理部 47 一汽轿车 全息管理 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资加薪依据 培训依据（业绩与能力） 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 人力资源开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类，确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 力资源管理六大系统关系模式图 48 一汽轿车 全息管理 力资源开发三阶段模式 人力资源 需求分析 人员补充 调配计划 素质提升 计划 人力资源 供给分析 环境 战略 人力资源 规划 人员过剩 再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退 人员短缺 加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 人力资源规划阶段 人力资源开发阶段 现有人力 资源盘点 任职能力 确认 方案实施 与评估 人员评价阶段 49 一汽轿车 全息管理 力资源开发流程现状分析 存在的问题 具体表现 可能会导致的后果 一汽轿车缺乏各业务战略的规划 缺乏各层次和体系年度的人力资源需求预测报告 缺乏年度的人员流动预测报告 素质模型与任职标准不完善，与实际状况差距比较大 人力资源规划未经公司经管会的审批 生产单位提供的人员需求预测误差较大，变动频繁 能力评价的主观性大，受绩效结果的影响较大 招聘评委能力不足，社会人才资源掌握不足 培训效果评估和培训师资队伍建设有待加强 经管会不参加人力资源规划的审核，可能导致规划不能适应公司战略和年度经营计划的要求 可能导致能力评价结果不合理，影响员工职业发展和满意度，甚至导致人才流失 可能影响人才特别是核心人才的评价和能力培养 流程输入 过程控制 人力资源规划缺乏具体的、可指导的依据，需求分析难以衡量和深入； 影响人员需求预测准确性，特别是核心人才的流动未及时预测可能对工作造成比较大影响 影响招聘计划和培训计划、方案的准确性和可操作性 50 一汽轿车 全息管理 人力资源规划经集团人力资源部审核后，须再经公司经管会审批； 增加各层次和体系在年底前提交次年度的人力资源需求预测报告； 人力资源部作内部盘点时须作人员（特别是核心人才）流动的预测报告； 增补 强化 加强对社会人才资源的掌握和分析，加强与各专业院校研究院所、人才网站、猎头公司合作，以战略需求建立分职务类别和能力等级的人才库； 在年度培训计划中增加招聘评委和内部培训师培训的内容，加强业务招聘评委的技能培训和内部培训师素质技能，提高招聘评估能力和人才培养能力； 人力资源部加强对各层次体系人员需求的审核，对需求申请提供调整意见； 建议（非本流程解决） 规划部组织各职能部门制订职能战略，为人力资源规划和各职能部门工作提供指导依据； 完善素质模型和任职标准，提高可操作性和指导性。 力资源开发新流程 改进思路与要点 改进思路 要点说明 51 一汽轿车 全息管理 力资源开发新流程设计 人 力 资 源 开 发 流 程 图人力资源开发实施 能力评价人力资源规划文档人力资源部人员管理员（调配）人力资源部人员管理员（考核）人力资源部人员管理员（核心人才建设）人力资源部人员开发管理员人力资源部人员管理员（招聘）人力资源部人员管理科人力资源部主管人员管理员综合管理部规划部员工用人单位集团人力资源部公司经管会2聘实施入职培训制定人力资源规划制订能力提升计划非核心人才招聘计划人力资源5年规划审核规划配合岗位资格培训组织职业发展培训外部人力资源环境分析审核规划是人力资源需求分析任职能力评价参加岗位资格培训人力资源盘点是否通过？是年度（滚动）计划人力资源年度需求预测报告培训计划分解成年度人力资源开发计划是否通过？否人员管理流程制订年度人员培训计划审批规划参加入职培训是核心人才岗位设置规划职业发展培训考核结果能力要素模型测评表结束人力资源预测报告人员管理流程岗位资格培训考核结果见习考核结果否能力提升计划52 一汽轿车 全息管理 目标流程名称（