医院全成本

现代医院全成本管理专题讲座 西安交通大学 西安当代医院管理研究院 孙学勤 2988193919要内容 中国医改走向对医院管理的影响 为什么全成本管理成了医院的核心竞争力？ 医院全成本管理理论框架 医院全成本管理实施方法 医院全成本管理实施效果 医院全成本管理信息化 医院实施全成本管理案例分享 中国医改对医院管理的影响 什么是医改？ 医改的时间设计 十一五医改目标 医改走向对医院管理的影响 为什么全成本管理成了医院的核心竞争力？ 医保制度变革 医院管理体制变革 中国目前经济水平决定 医院同质化时代来临 医院全成本的概念 横向：全部科室 纵向：医院 科室 内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少） 过程：核算、分析、预算、控制 医院全成本管理理论框架 1、全部科室、全部岗位、全部单元 2、全部项目、全部金额 3、核算，分析，预算，控制全过程 4、医院成本，科室成本，单元成本 5、医院成本，科室成本，项目成本，病 种成本。 6、医疗成本，药品成本，材料成本 7、直接成本，间接成本，分摊模型 国内医院成本管理现状 刚刚起步 谁能率先实施，谁就会领先 医院实施成本管理的必要性 1、医院生存的需要 2、医院竞争取胜的法宝 3、医院科学管理的需要 4、成本管理是医院管理的核心 5、成本管理是医院管理的基础 6、成本管理是未来医院管理的方向 7、成本管理是医院管理永恒的主题 医院实施成本管理的必要条件 1、一把手的远见，智慧与魄力 2、医院高层的团结与共识 3、医院中层的理解与支持 4、医院广大员工的理解与支持 5、财务能力，核算能力比较强 6、医院基础信息系统的建立 7、成本核算核心技术的解决 8、医院基础管理工作有条不紊 第六讲 医院实施成本管理的具体方法 1、理论准备 2、组织准备 3、技术准备 4、实施准备 5、组织实施 理论准备 1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性 2、医院高层达成共识 3、医院中层的理解与支持 4、医院员工的理解与支持 5、全员达成基本共识 组织准备 成立一个医院级的管理组织 挑选一个合适的专职人员 选择一个合适的成本管理软件 选择一个高级顾问 技术准备 1、论证成本会计与财务会计的合作方式 2、人员培训 3、清产核资，摸清家底 4、建立基础数据库 5、单机模拟 6、联网运行 7、跟踪反馈实际效果 建立四方对帐机制 财务 系统联动，自动完成对帐。 实施准备 1、制定实施方案 2、全员总动员 3、先实行三级核算，二级控制 4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。 5、机会成熟，立即实施 第七讲 现代医院成本管理八大内容 成本核算 成本分析 成本预算 成本控制 经营分析 经营预算 经营控制 绩效管理 成本核算模块 1、五级核算 医院级 科室级 单元 单病种成本 医疗服务项目 医院成本核算 医院总收入（除专项） 纯药品收入 医院总成本 (不含药品成本 ) 204878515 药品成本 122627403 医院成本系数 (全含 ) 院成本系数 (不含药品 ) 品加成率 料加成率 室成本核算 011电图 1普勒 1电图 1电图 1诊科 1诊儿科 1诊换药 1诊注射 1灸科 1压氧 室成本核算 01科 1科 1肤科 1腔科 1入科 1产科 1干科 1科 1胆科 1尿科 1鼻喉科 1内科 1经内科 1外科 1外科 1外科 1形美容科 室成本核算 算科室名称 成本系数 01术室 1醉科 1验科 1射科 1超室 1疗科 1理科 1位素 目成本核算 小儿静脉输液 (血 ) 6 5321 小儿静脉输液（第二组起） 1 4502 静脉高营养治疗 50 14 静脉切开置管术 60 静脉穿刺置管术 25 0641 中心静脉穿刺置管术 40 61 深静脉穿刺置管术 40 62 中心静脉测压加收 5 3179 动脉穿刺置管术 40 18 抗肿瘤化学药物配置 10 17 大清创缝合 200 24 中清创缝合 120 33 小清创缝合 60 67 项目成本核算 单人间病房空调 (升 )降温费 10 44 双人间病房空调 (升 )降温费 6 9752 三人间病房空调 (升 )降温费 4 69031 四人间病房空调 (升 )降温费 3 1620 病房床位费（住院楼单人间） 80 39 病房床位费（医技楼单人间） 70 病房床位费（住院楼 45 1128 病房床位费（住院楼老干病房） 50 3882 病房床位费（住院楼 50 0815 病房床位费 (医技楼双人间 ) 30 189 病房床位费（住院楼 30 65843 病房床位费 (医技楼三人间 ) 20 2833 病房床位费（医技楼四人以上间） 15 098 病房床位费（住院楼 20 2493 病房床位费 (住院楼加床 ) 15 0924 病房床位费 (住院楼 25 592 项目成本核算 电脑图文超细乳管内视镜检查 350 电脑图文超细乳管内视镜检查 500 0 0 5 18 眼部 5 31 单脏器 20 0465 产科 40 843 胸腹水 40 871 胃肠充盈造影 50 大肠灌肠造影 50 60 输卵管超声造影 50 浅表组织器官 40 060 浅表组织器官 8 092 床旁 40 032 术中 40 临床操作的 80 2 经阴道 70 876 经直肠 80 12 临床操作的腔内 90 1 病种成本核算 单病种名称 单病种例均成本 例均收费 型副伤寒 伤寒 门氏菌胃肠炎 门氏菌感染 菌性痢疾 病原性大肠埃希氏菌肠炎 肠埃希氏杆菌性肠道感染 菌性肠炎 染性腹泻 结核 结核瘤 润型肺结核 洞型肺结核 种成本 核算 发性耳聋 哑症 尖瓣狭窄闭锁不全 湿性心脏病 10 02 高血压 10 03 高血压 I 10 04 高血压 10 05 高血压 状动脉闭塞 状动脉粥样硬化性心脏病 动静脉瘘 毒性心肌炎 张性心肌病 核算结果展示一 成本系数 医院总成本系数 科室成本系数 二级科室成本系数 医疗服务项目成本系数 单病种成本系数 医院收入大类成本系数 人员成本系数 成本核算结果展示二 具体成本结果 1、医院总成本 2、各个一级科室成本 3、各个二级科室成本 4、各种分类成本 5、 3966项医疗服务项目成本 6、 成本核算结果展示三 分类成本 1、直接成本 间接成本 2、直接成本 管理成本 3、 医疗服务成本 药品、医用材料经营成本 4、固定成本 变动成本 国内医院成本核算现状 三级核算一级分配 二级核算一级分配 大部分在科室成本核算的初级阶段 医院目前工作的重点是成本控制，管理水平高的医院重点是收入增长。 成本分析模块 成本系数分析 总成本系数分析 科室成本系数分析 二级科室成本系数分析 收入大类成本系数分析 医疗服务项目成本系数分析 单病种成本系数分析 成本预算模块 1、预算基础数据的来源 2、预算指标的选择 3、指标计划值得确定 4、指标警戒限的确定 5、指标控制限的确定 6、指标否决值及否决程度的确定 7、指标实现值与绩效管理的关系 医院全成本精细化管理 1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化 2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化 3、医院全成本管理的关键是一把手的观念 4、议员权成本控制的要点： 一是化小成本责任单元； 二 是与单元紧密挂钩 成本控制模块 预算指标的跟踪 实际完成指标的确定 特殊科室的成本指标控制 特殊项目的成本指标控制 重点研究例外成本指标 对结果进行反馈 奖惩立即兑现 帮助责任科室，责任人实现成本目标 做好各项成本控制的基础工作 1、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。 2、制定必要的消耗定额，加强定额管理。 3、建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。 4、制订内部结算价格和内部结算制度。 成本控制的关键在于制定目标成本。 目标成本确定方法： 1、历史基数：取前三年均数或上年基数。 2、行业均数。 3、行业先进成本基数。 4、单位发展规划目标基数。 使用系数进行调整 落实买单的科室及人员 计算成本控制的成本 数据代表一切 5 准确界定收入 知情同意 科室直接收入 科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配） 科室其他收入 准确界定科室支出 知情同意 科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、时效、服务。 科室分摊 :全院分摊 ,局部分摊 科室人力资源耗费 . 减员 增效 国有医院的现实选择 避免矛盾激化的高招 医疗技术人员的品牌沉淀 人事制度的悲哀 几个未计入的成本 土地成本 医务人员的市场价值 医务人员的或劳动价值 国有医院的品牌沉淀价值 成本控制与流程再造 1、管理路径 2、临床路径 3、服务路径 4、就医流程 需要注意的几个成本概念 1、机会成本 2、时间成本 3、情感成本 4、边际成本 5、零成本 6、结构成本 7、人力资源成本 医院宏观成本管理 有形成本控制重点 药品、医用材料（价格、质量、比例、结构） 固定资产成本 低值易耗品成本 各种消耗成本 科研、教学成本 学习、培训成本 管理成本 医院宏观成本管理 无形成本管理 要人物，重大事件，重要事项） 欠费、医疗事故赔偿 成本控制的误区 太精明 =低成本（李嘉成家训，超市购物） 小投入 =小成本（西安修路，王永庆办医院） 心智模式成本 =实际成本 成本控制无极限 医院全成本管理信息化介绍 1、科室管理信息化 2、人、财、物管理信息化 3、关于 4、绩效管理信息化 5、全成本管理信息化 6、客户管理信息化 7、质量管理信息化 8、信息化 网络化 全成本与奖金分配 1、如何给不同科室计算成本？ 2、合理的成本控制基数如何确定？ 3、考评结果与奖金如何挂钩？ 4、考评组织如何建立最有效？ 5、关键指标考评与综合目标管理的关系？ 6、如何将质量这个最大的成本控制好？ 医院实施全成本管理效益预测 成本每降低 1