国内家电行业供应链风险分析与对策----本科毕业论文

2008届届届届本科毕业论文本科毕业论文本科毕业论文本科毕业论文（设计设计设计设计）论文题目论文题目论文题目论文题目国内家电行业供应链风险分析国内家电行业供应链风险分析国内家电行业供应链风险分析国内家电行业供应链风险分析与对策与对策与对策与对策学生姓名学生姓名学生姓名学生姓名所在学院所在学院所在学院所在学院电子商务学院电子商务学院电子商务学院电子商务学院专专专专业业业业物流管理物流管理物流管理物流管理学学学学号号号号指导教师指导教师指导教师指导教师成成成成绩绩绩绩2008年年年年0404月月月月第2页共39页XXX大学本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归XXX大学所有。特此声明。毕业论文（设计）作者签名作者专业物流管理作者学号2008年4月20日XXX大学本科学生毕业论文（设计）开题报告表论文（设计）名称国内家电行业供应链风险分析与对策论文（设计）来源自选论文（设计）类型B导师学生姓名学号专业物流管理一研究背景家用电器在国际市场竞争中一直占有相当重要的地位，经过多年的发展，家电已经成为我国具有很大竞争力的优势产业之一，在成都，国美、苏宁、永乐相继安家落户，使家电在成都的地位进一步提高。认真研究分析我国家电产业的供应链情况，考虑下一步对策，制订发展策略，对提高家电产业自主创新能力和促进我国经济的发展是很必要的。二论文研究意义本论文运用相关理论，借鉴先进的经验研究我国家电行业物流供应链风险与控制体系，结合国际国内一些家电行业的情况，以及在物流迅猛发展，高速信息化时代的今天，我国家电行业如何面对风云变换的市场，如何面对由供应链风险带来的问题。本文将通过实践分析和研究，将回答以下几个问题。第一，中国家电行业的现状第二，中国家电行业供应体系第三，中国家电行业供应链风险控制对策三资料搜集及论文完成条件（一）资料搜集1资料来源图书馆书籍、文献中心杂志、图书馆数字资源库、电视报刊时令新闻、物流供应链相关教材、物流采购相关教材书籍、互联网。2一定的市场调查，将以海尔、苏宁家电为主要研究对象进行行业调查和分析。（二）论文完成条件大量的查阅已有书籍和理论，结合当今物流市场发展的现状，针对存在的问题进行理论分析和实践总结，提出可行的解决方案和创新的思路。四论文写作思路（一）、前言1、简要概述中国家电行业现状2、研究家电行业供应链的重要意义（二）、国内家电的行业背景分析1、国内家电行业现状2、国内家电供应链现状（三）、家电供应链风险类型及规避风险对策（四）、重点企业分析1苏宁2海尔3案例小结（五）、总结五论文（设计）写作计划及时间安排2007年12月1日完成开题报告（毕业设计的需求分析）2007年12月31日完成文献综述（毕业设计的可行性报告）2008年3月6日前完成毕业设计的系统设计，返校进行程序编码2008年3月13日前完成毕业论文粗纲2008年4月20日前论文终稿（设计成果）2008年4月30前向指导教师提交定稿论文（设计）指导教师签名日期论文（设计）类型A理论研究；B应用研究；C软件设计等；摘要摘要摘要摘要由于企业间竞争的加剧及家电总体产能过剩，我国家电企业已全面进入微利时代。为了在竞争中保持优势，家电厂商纷纷联合渠道商建立信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系来降低成本。随着全球经济化进程的加快，家电业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链、企业资源管理、客户关系管理的综合竞争。中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但是交易成本却很高。因此，打破行业限制，强化家电上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成家电供应链以及在面对供应链风险时应该采取的对策，是当前中国家电行业必须共同面对的问题。本文通过对国内现阶段家电行业供应链及供应链风险对策分析，针对我国家电行业状况，分析供应链风险以及提出对策，并提出实例（海尔、苏宁）分析，希望对我国家电行业的未来发展有所启示。关键词家电行业供应链供应链风险对策ABSTRACTHOUSEHOLDAPPLIANCEENTERPRISEINOURCOUNTRYHASBEENINSLENDERPROFITTIMESBECAUSEOFHEATEDCOMPETITIONAMONGENTERPRISESANDSURPLUSOFTHEWHOLEHOUSEHOLDAPPLIANCEMANUFACTURINGINORDERTOREMAINTHEIRADVANTAGES,HOUSEHOLDAPPLIANCEMANUFACTURERSFLOODTOBEINCOMBINATIONWITHCHANNELBUSINESSMENTOESTABLISHNEWHOUSEHOLDAPPLIANCESUPPLYCHAINSYSTEMOFPRODUCTION、CIRCULATION、CONSUMINGTOGETHERWITHTRAFFIC、FUNDFLOW、LOGISTICSTOLOWERCOSTWITHTHEACCELERATIONOFECONOMICGLOBALIZATION,THECOMPETITIONOFHOUSEHOLDAPPLIANCEINDUSTRYHASEVOLVEDFROMSINGLECOMPETITIONTOCOMPREHENSIVEONEWITHSUPPLYCHAINMANAGEMENT、ENTERPRISERESOURCEMANAGEMENTANDCOSTUMERRELATIONSHIPMANAGEMENTHOUSEHOLDAPPLIANCEINDUSTRYINCHINAHASTHEADVANTAGEWITHRESPECTTOMANUFACTURINGCOST,BUTTRADINGCOSTISRELATIVELYHIGHTHEREFORE,THEISSUETHATCHINAHOUSEHOLDAPPLIANCEHASTOFACEISTHATBREAKINGTHEINDUSTRYRESTRICTION,STRENGTHENINGCOLLABORATIONANDENTIREOPERATIONTHROUGHALLTHEENTERPRISES,FORMINGSUPPLYCHAINANDCOUNTERMEASURESTHATSHOULDBETAKENINTHEFACEOFSUPPLYCHAINRISKACCORDINGTOTHEPRESENTCIRCUMSTANCESOFHOUSEHOLDAPPLIANCEINDUSTRYINCHENGDU,THETHESISANALYZESSUPPLYCHAINRISKANDPROPOSESCOUNTERMEASURESWITHANALYSISOFSUPPLYCHAINANDSUPPLYCHAINRISKINHOUSEHOLDAPPLIANCEINDUSTRYINCHINAATPRESENTHOPEFULLYITISCONDUCIVETOSHOWINGSIGNSFORFUTUREDEVELOPMENTOFHOUSEHOLDAPPLIANCEINDUSTRYINCHINAKEYWORDHOUSEHOLDAPPLIANCEINDUSTRY,SUPPLYCHAIN,SUPPLYCHAINRISK,COUNTERMEASURE目录目录目录目录一、前言9（一）、简要叙述中国家电行业现状9（二）、研究家电企业实施供应链风险管理的重要意义91、供应链风险的含义92、研究家电企业实施供应链风险管理的重要意义10二、国内家电的行业背景分析11（一）、国内家电行业现状111、大打“旗舰”牌112、消费升级113、并购整合124、渠道变革12（二）、国内家电供应链现状131、自给自足的供应模式132、企业物流正逐步走向物流企业143、制造商与零售商相互合作（全新的ECR合作模式）14三、家电供应链风险类型及规避对策15（一）、家电供应链风险类型151、信息不对称所导致的风险152、外界环境制约导致的家电供应链风险163、广大家电企业追求的“零库存”导致的风险164、家电独家经销商或者供应商造成的供应链风险175、文化方面的问题17（二）、规避家电供应链风险的对策181、加强信息共享和保证物流通畅182、建立多种信息传递渠道，防范信息风险183、发挥核心企业的领导作用184、发展多个经销商、并对其进行跟踪评估195、保持供应链的弹性206、建立应急处理机制207、充分利用现代物流技术，减少家电供应链的风险208、与供应链上下游共同制定风险防范计划21四、重点企业分析21（一）、海尔221、海尔简介222、海尔供应链模型22（二）、苏宁241、苏宁简介242、苏宁供应链模型24（三）、案例小结26五、总结27文献综述28参考文献37致谢39一、前言（一）、简要叙述中国家电行业现状在经历了20多年的发展后，我国家电业已从快速发展期步入缓慢的成熟、收获期。相应的，整个行业的规模和影响力与日俱增。价格战也变得更加的巧妙和理性，越来越多的企业开始变价格战为价格策略，在有效地利用价格杠杆来调节市场关系的同时，也间接地提升了企业的综合实力。一级、二级市场家电连锁，三级、四级市场零售商合作也成家电行业发展的必然趋势。经过多年的发展的，三、四级市场的地位的重要性已经逐步的体现了出来，它将是中国家电业的主要发展方向。对家电供应链的要求也就越来越高，要求越来越紧密。（二）、研究家电企业实施供应链风险管理的重要意义1、供应链风险的含义根据英国皇家学会的定义,所谓“风险”是指在一段时间内出现特定的不利事件的可能性。“供应链风险”是指在生产过程中由于各种事先无法预测的不确定因素带来的影响,供应链企业实际收益与预期收益发生偏差,使企业有受损的风险和可能性。这里的不确定因素也称风险源,主要包括自然灾害地震、台风等,人为事件罢工活动、恐怖主义、蓄意破坏等,事故火灾等等。2、研究家电企业实施供应链风险管理的重要意义（1）、有利于加强家电企业对供应链风险的识别和鉴定家电企业在构筑行业供应链的过程中应充分考虑供应链管理过程中的风险问题。首先就应该要分析家用供应链的风险来源，即识别风险、鉴定风险。（2）、有利于家电企业有效防范供应链风险家电供应链风险往往会造成家电企业无法连续经营,导致市场份额下降。如果供应链风险造成的损失很大,那么有可能会危及本企业的生存和发展。因此,风险防范对于家电企业来说，十分重要。（3）、有利于家电企业在风险发生后尽可能地减少损失供应链风险发生后,企业恢复连续经营需要花费时间和成本,而且在这段时间内企业市场份额下降,因此企业重新进入市场并恢复原有的市场份额所需的时间和成本很大。供应链风险管理能够帮助企业迅速地对于风险做出反应,避免企业连续经营的中断或大大缩短企业恢复连续经营的时间,尽可能地减少企业所受损失。（4）、有利于增强企业的竞争能力如果进行有效的供应链风险管理,那么企业就能对动态商业环境的变化做出快速反应。这不但能防范风险,而且能提高把握市场机会的能力,增强企业的整体竞争能力。（5）、有利于帮助企业建立适应性强的供应链跟踪经济形势的变化，特别是家电行业经济形势的变化；在不熟悉的地区利用中介机构寻找可靠的售货商；通过确保不同的产品使用相同的部件和生产流程来保持灵活性；为不同的流程（生产线）线创建不同的供应链，以优化每条流程（生产）线的能力，提高供应链的适应性。二、国内家电的行业背景分析（一）、国内家电行业现状1、大打“旗舰”牌2008年1月，苏宁电器成都大区总经理顾蔚公开透露，未来五年将力推航母式旗舰店项目。国美选址在盐市口的“中心旗舰店”就将正式亮相。业内认为，国美、苏宁此番举动给业界传递了这样一个信号价格已不再是成都家电零售卖场的主要竞争武器，旗舰店的打造将成为新一轮的竞争热点。2、消费升级随着生活水平的提高，消费者对家电的选择已不仅仅停留在低廉的价格上，对家电的外观设计、个性化功能的要求也日渐明显。今天的消费者不仅喜欢购买可承受的奢侈产品，又偏爱于购买低廉的功能性产品。家电消费正从基本需求向品质享受逐渐过渡，需求呈现分层。2007年，高端家电的销售呈现上升趋势。同时，价格的透明化和利润的趋小化在中低端家电产品上表现得日益明显，更多的家电企业以中低端求量，用高端谋利。3、并购整合在资本台上，家电业界在2007年发生了一幕幕由利益博弈左右的并购与整合成败。2007年7月18日美菱公告透露，长虹收购美菱；2007年11月20日科龙公告重组初步方案；2007年11月24日美的电器（000527）公告称，美的电器受让美的集团持有的华凌、重庆美的通用制冷设备的股权，2007年12月23日美的一高层证实美的整体收购荣事达计划提上日程；2007年12月24日四川长虹以约234亿元的总价拍得华意压缩2992的股权，并成为华意压缩的第一大股东；2007年12月29日，海信发布向特定对象发行股份A股购买资产暨关联交易报告书，确定海信白电资产评估价格为254139亿元。可以断定，中国家电行业的并购整合还将继续，企业集团军越来越多地出现。4、渠道变革综观2007年，流通渠道的变革贯穿始终。国美将永乐收入囊中后，年末又从苏宁手中高价截获大中，改变了中国家电流通渠道的原有格局，连锁双寡头局面更趋明显。国美、苏宁在扩大规模的同时，增强了议价的能力，这意味着供应商将在未来的谈判中更为被动，运营成本将进一步提高。经营结构上，连锁渠道也从传统的家电连锁向消费电子连锁转型。立足本地，随着连锁拓展步伐的加剧，苏宁电器2007年在成都相继开设了万年场、紫荆、都江堰等连锁店，并已经成功进入广元、南充等市场，进一步完善了其在成都和川内的连锁网络，使其在四川市场门店数量达到24家。在对手国美、永乐、五星也加速网络布局的2007年，苏宁电器还在成都市场率先试水自购、自建连锁店面，一改以往的渠道建设模式。随着超级连锁渠道的崛起，家电厂家盈利压力增大，也纷纷走上了开拓多元化渠道的道路。在连锁渠道崛起的背景下，生产企业的渠道变革同样暗流涌动。除部分品牌自建渠道外，厂家在今年开始尝试多种渠道分销。比较典型的就是非竞争性品牌互借渠道模式兴起，如创维和华帝在三四级市场互借渠道。而格力捆绑经销商的模式也在业内引起效仿，包括志高、科龙、华宝等企业都开始进行尝试。（二）、国内家电供应链现状1、自给自足的供应模式2007年2月1日，由四川长虹（600839）控股的长虹民生物流有限责任公司成立，新公司注册资本1亿元。根据规划，长虹民生物流公司将充分整合长虹物流资源及社会物流资源，通过规模化和专业化运作，为长虹各大产业线发展提供专业高效的物流服务和支持。长虹力争将长虹民生物流公司打造成重要产业，成为长虹旗下最具创造力的家电服务价值链。同时，很多家电制造商都开始建立或者筹划自己的物流公司，如海尔、TCL都有自己物流公司，只是现在正逐步从企业物流向物流企业转变。07年以前苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务。目前，苏宁已经拥有2000多辆物流配送车辆。2、企业物流正逐步走向物流企业20世纪90年代末期，国内很多大家电企业为了服务自己集团的物流，都开始发展自身的供应链物流系统，随着企业物流的发展和物流行业发展的机遇。很多家电企业的物流部都从母公司分离出来，其中尤其是海尔已经取得了很大的成绩。海尔物流在全球化战略的指引下，依托海尔独有的企业文化以及客户服务理念，通过网络平台资源的最大化共享利用，建立基于信息化下的成本低、效率高、服务好的全球物流流通平台。通过网络化、技术化的手段实现一体化集成的全过程供应链管理，使海尔物流成为国内领先、具有国际竞争力的第三方物流运作商。成都郫县TCL王牌彩电物流也开始承接其他公司的物流项目，正逐步从企业物流中走出来，转向物流企业。3、制造商与零售商相互合作（全新的ECR合作模式）高效消费者响应EFFICIENTCONSUMERRESPONSE，简称ECR是为了降低与消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用的供应链管理模式，目标是提高整个供应链的效率。继2005年与主要家电供应商实施大规模B2B对接后，2007年7月苏宁电器又与其销量最大的合作品牌海尔开展了ECR合作模式，共同开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命。苏宁电器上市三年来斥巨资打造的信息化平台开始在供应链整合中起着越来越重要的作用。海尔集团副总裁周云杰表示，“ECR的合作模式就是一切对着用户，向管理要效益，为用户提供性价比更高的产品和服务，第一时间创造和满足用户的需求。”苏宁电器副总裁金明表示，“而这些，恰恰是苏宁和海尔都想做的，也是整个中国家电供应链需要探索求证的。正是基于海尔与苏宁共同的有竞争力的平台，为本次合作模式提供了合作的前提。”三、家电供应链风险类型及规避对策（一）、家电供应链风险类型1、信息不对称所导致的风险家电供应链管理作为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术做支撑是不可思议的。神州数码总裁郭为曾将供应链管理信息建设道路划分为四个阶段一是网络基础建设二是企业内部信息化三是一对一也就是B2B或者B2C的互联互通四是网络社区的形成。家电供应链信息管理的建设与此前三阶段类似。第一阶段相对容易达成，第二阶段是基础，第三阶段是关键因素，难度也最大。在国内家电供应链体系中，信息交互的障碍严重制约着家电供应链的发展。现在一些先进的家电企业已经不满足系统对接，订单直接生成，更需要了解供应厂商在生产制造等方面的更多信息，如关键零件的库存信息，以安排生产计划。而另一方面，家电供应链中还存在着信息化基础相当薄弱的众多厂商，信息的交互容易出现断层。很多供应商还停留在手工管理阶段，使用的信息化工具仅限于电子表格，或者只是某些部门使用了部分信息系统，内部集成还存在很大的问题，与外部供应链中其他企业的信息交互更是困难重重。在TCL2005年1季度的业绩报告中，赫然标明“销量较去年下降了52，利润从去年同期的206亿港元净利润滑至亏损386亿港元”，究其原因，是因为TCL与下游分销商的信息沟通方面出了问题。2、外界环境制约导致的家电供应链风险美国供应链专家罗伯特伊斯曾在文章中指出“中国供应链的管理今天面临几个重大挑战基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力”。就第三方物流的发展来看，随着社会分工的不断细化，企业更加注重于自己的核心竞争力，供应链中不仅有供应商、生产商、分销商，还包括物流商，第三方物流企业成了供应链中不可缺少的一员。然而在国内，一方面由于受“大而全”、“小而全”商业运作模式的影响，物流有效需求不足。但另一方面，由于第三方物流企业参差不齐，信息化基础薄弱，一体化服务功能差，有效供给也不足。这些都严重制约着家电供应链的发展。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故，停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正常运作。3、广大家电企业追求的“零库存”导致的风险丰田汽车装配线确实可以做到“生产环节”的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存不仅是基于“零”距离供应之上，也是基于供应商可靠库存的基础上。我们不难看出“零库存”实施的前提和条件，广大家电企业片面盲目的追求“零库存”必然会导致供应链风险。美的空调挑战零库存，吸引了大量的供应商到顺德，却也只能说“我们几乎是零库存”。4、家电独家经销商或者供应商造成的供应链风险采取独家经销商（供应商）政策存在的巨大风险，一个环节出现问题，整个家电链条就会崩溃。一旦供应商淘汰经销商的权利，经销商将失去供货来源，这时重新去找合适的供货商成本巨大且不易找到；同时，一旦经销商淘汰供应商，供应商将会失去市场，失去产品的销售渠道，使整条供应链崩溃。5、文化方面的问题不同的家电企业（制造商与零售商之间）都具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定，导致家电供应链产生风险。20世纪70年代肯德基首次进入香港市场的失败,迫使其重视和利用文化因素,注重将自身产品和服务与当地民族文化、地区文化结合。海尔自1995年兼并青岛红星电器,到1998年底总共成功兼并了18家亏损企业，在并购过程中很快在金融财务和法律方面取得了成效,但是很少关注组织文化可能带来的问题。然而许多并购案例证明,文化整合恰恰是并购过程中最困难的任务，尤其对于跨国并购而言,面临组织文化与民族文化的双重风险。（二）、规避家电供应链风险的对策在完成了家电供应链风险类型的识别，就应该制定切实可行的计划，对供应链风险加以防范。针对家电行业供应链风险，应采取相应的措施进行控制1、加强信息共享和保证物流通畅强大的信息和物流系统是供应链管理的重要支撑基础。加强信息的共享和物流的通畅有利于减少家电供应链企业之间的不确定性。信息共享包括库存信息、可供销信息、最终用户需求信息等等。通过加强供应商与生产商、生产商与销售商的信息共享，可以使供应商参与产品设计成为可能，快速准确地响应终端用户的需求，有效地控制不合理库存以及协调生产上的不平衡。而通畅的物流系统可以减少原材料、半成品和产成品在供应链中运输的障碍，保证供应的及时性。2、建立多种信息传递渠道，防范信息风险家电制造商经销商消费者在家电供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此，这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据完整、可靠和安全。3、发挥核心企业的领导作用家电供应链是围绕核心企业建立而成，并不是简单地从家电供应商到用户的供应链。核心企业拥有人才、资金、技术、管理等诸多优势，在供应链的管理和风险控制中，核心企业要充分发挥其领导作用。第一，核心企业的领导作用在整个供应链中施加强大的改进压力，从而提高了供应链的协同性和运作效率。第二，核心企业要加强对供应链节点企业的管理，向其提供技术和管理上的支持，不断提高节点企业的生产和管理水平，降低节点企业自身的不确定性。（例如，为了强制供应商实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛凭借其在供应链中的核心地位，不断地向供应商施加压力，迫使供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。同时沃尔玛依靠其先进独特的营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供咨询，帮助他们降低成本，从中获益。这种做法在通用汽车和丰田汽车等世界著名的供应链管理体系中得到广泛应用。核心企业的影响力在降低节点企业运作低效率等所带来的风险方面有明显的作用。）4、发展多个经销商、并对其进行跟踪评估家电供应链上应发展多个经销商，不能单单依靠某一个经销商，否则一旦出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。如果欲与家电经销商建立信任、合作、开放性文流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求。同时分析现有经销商的现状，分析、总结企业中存在的问题，对经销商的业绩、成本控制、用户满意度、文货协议等方面也要做充分的调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个家电经销商出现问题，应及时调整供应链战略。5、保持供应链的弹性供应链的“弹性”是指整个供应链对环境变化的适应程度。富有“弹性”的家电供应链是充分满足用户需求和降低家电供应链风险的有效手段，主要包括以下两个方面内容第一，合理的库存。由于用户的需求不断变化，家电供应链中也存在着不可预测的风险，个别节点企业因缺货不能正常生产，就可能造成整个供应链的中断。因此建立合理的库存是必要的。库存的合理性源于客户服务水平的确定（应根据统计学原理来确定合理的库存水平。）。第二，提高家电供应链中企业的柔性。而今的消费者不再满足于大规模制造出来的大众款式商品，而是要标新立异，追求个性，并且需求时尚的变化也越来越快。供应链中的企业要根据客户的需求变化快速调整生产，提高设计和生产的柔性。能够对产品的变型、工程更改做出迅速反应，实现多品种、高速度、小批量的生产方式。加快新产品投放市场的速度。避免由于市场需求变化，不得不重新选择供应商而带来的风险和低效率。6、建立应急处理机制今天的家电企业虽然采取了各种措施来避开和控制供应链管理中的风险。但是，天有不测风云，一些意外的事件时常会发生。这些事件发生后，企业要有一系列的应急措施，将损失控制在最小的程度内。这就要求企业在对供应链风险识别的同时，预先建立应急处理机制，对紧急、突发事件进行应急处理，以避免给供应链中多个企业带来更大的损失。7、充分利用现代物流技术，减少家电供应链的风险现代科学技术的应用可以有效地降低信息传输错误，并能够及时对风险进行控制。充分利用互联网技术、GPS,EDI、条形码,RFID等的技术应用，可以大大降低家电供应链的风险。2000年3月BESTBUY开始实施达拉斯的IT技术公司所提供的运输管理方案。运输团队预计公司将会在每年4亿美元的运输预算中得到每年400万到500万美元的利润，但实际上公司在第一年就超额完成了节约计划，并且从那以后每年都超额节约预算，到2005年为止一共节约了约2000万美元。8、与供应链上下游共同制定风险防范计划供应链是一个复杂系统。链上任何一个环节出现问题都会波及整条供应链的每个环节。家电企业必须与供应链上下游共同制定风险防范计划,相互督促,进行供应链风险的识别、评估与管理,以达到整条供应链平稳、有效地连续运行,实现利益共享,风险共担。四、重点企业分析长期以来，海尔、苏宁都保持着非常好的合作伙伴关系，一个超级家电制造商与一个超级家电零售商的合作关系。2004年12月互联网周刊、湘财证券圆网等很多报刊杂志、互联网都刊登了“创意的力量“海尔与苏宁的深度合作的消息；2006年07月21广嵌电子商务平台再次披露海尔与苏宁合作动态首尝以销定产新模型；2007年7月苏宁电器又与其销量最大的合作品牌海尔开展了ECR高效消费者响应合作模式，共同开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命。最近（20080326）作为2008奥运会赞助商的中国海尔，借助与苏宁等家电连锁渠道的合作深化，进一步加快了新品研发和上市的步伐，海尔系列新品抢先亮相苏宁。（一）、海尔1、海尔简介创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2、海尔供应链模型为了减少甚至消灭供应链风险，海尔从以下几个方面采取了措施（1）、采购管理方面,发展多个供应商在全球，海尔的供应商就有2000多家，其中世界500强中有85家是海尔的供应商，这些供应商能够根据海尔工厂的布局及时调整其供应的策略，使海尔供应链的速度优势、成本优势与质量优势大大加强。通过不断优化供应商的结构，与国际化供应商建立战略联盟的伙伴关系，与供应商实现双赢的同时海尔的采购管理也进一步转变成了全球资源的管理转变。海尔通过吸引供应商在海尔工业园的周边建厂，并参与到海尔产品的前端设计和开发，已经形成多产业化的集聚，打造了一条完整的家电产业链。（2）、物流管理方面，充分利用现代物流技术。海尔的物流管理是流程再造中最重要的组成部分，也是供应链思想的具体载体。物资和成品正是由于（供应链）终端的消费行为才在供应链中流动，海尔物流拥有16000部卡车，通过分布在全国的服务网络，可视的、灵活的管理系统去帮助客户提高响应速度和及时配送。海尔采用SAPLES物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，将订单转化成可装运货物，可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观的管理客户的运输和相关物流活动。海尔的“一流三网一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络”充分的体现现代物流的特征，通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立了BBP采购平台进行电子商务交易，使生产部门按照B2B、B2C订单需求完成产品以后，让充满用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中，满足用户需求。锦程物流网曾经这样概括海尔无愧为“中国供应链管理觉醒第一人”，通过改变企业组织结构进行的流程再造（BPR）建立起了供应链管理（SCM）运行的支持系统平台，使企业的服务理念和服务模式升华，使现有资源进行了高效整合，优化了资源配置，使企业价值最大化。（3）、保持供应链的弹性，提高家电供应链中企业的柔性。而今的消费者不再满足于大规模制造出来的大众款式商品，而是要标新立异，追求个性，并且需求时尚的变化也越来越快。海尔根据客户的需求变化快速调整生产，提高设计和生产的柔性，走出了一条B2B个性化服务之路。（二）、苏宁1、苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。2、苏宁供应链模型长期以来，苏宁电器为减少供应链风险做出了很多措施（1）、推出厂商合作新标准，加强信息共享苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。（2）、与供应链上下游共同制定风险防范计划苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，制定风险防范计划，防范供应链风险。通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。2007年11月23日，三星光电子全球副会长申万容率团飞抵南京，拜访其在中国最大的销售合作伙伴苏宁电器，和苏宁电器董事长张近东就2008年中国巨大奥运商机和供应链合作计划达成共识。作为奥运会TOP全球合作伙伴，三星全面启动针对中国市场的奥运开拓计划，计划08年达成80万台数码相机销售，苏宁也将就此成为其全球最大销售伙伴。（3）、建立现代物流基地，防范供应链风险在近日（071129）召开的现代仓储业“热点问题”座谈会上，苏宁电器股份有限公司物流基地建设项目部副总监王长林透露，苏宁电器将在三五年内整合全国供应链网络，投资28亿元完善物流基地建设。同时，已邀请专业的第三方物流咨询公司为其进行供应链规划，以进一步提高竞争力。（三）、案例小结从上文对海尔、苏宁防范风险的供应链模型中我们可以看出，长期以来海尔、苏宁都在追求自身供应链的完整和完善。对自身及家电物流行业的发展都起了很大的作用。根据马歇尔L费舍尔“基于产品的供应链设计策略”理论，现代大型家电零售企业供给满足人们基本需求的功能性产品，零售企业主导型供应链必须能在效率性上具备足够的柔性。在功能性产品管理中，与供应商紧密合作能够加速库存周转、降低物流成本，同时降低产品生产成本，提高产品质量；通过供应链合作伙伴间的多方面合作，能够优化产品产量和库存量，规避不确定性给供应链企业带来的损失。在消费者个性化、需求快速变化的时代背景下，不断提高顾客满意程度是整个家电行业所面临的挑战，它要求行业内的制造商与零售商能对实时收集到的顾客需求变化敏捷反应，产品制造商及其供应商能快速低成本地将即时更新的商品组合供给零售企业，继而通过零售企业提供给顾客。家电企业供应链中供应商与制造商建立合作伙伴关系后，通过伙伴间相互信任、相互帮助、信息透明、风险共担和利益共享，大型零售企业与其供应商结成一个直接面向市场和顾客的动态联盟，像一个企业内部的不同声音一样主动默契地协调工作，在这种情况下，无论零售企业还是供应商都能在竞争时受益，从而使得供应链更具竞争力。实施零售业的供应链联盟（以零售商为主导的供应链联盟），不但能有效提升零售企业的核心竞争力，也可以让供应链上的其他成员受益。因此，家电制造与零售商的合作已经成为了家电业的一个发展方向，海尔与苏宁ECR应运而生。五、总结纵观历史风云，家电制造商与零售商合作已经成为了家电业发展的必然趋势。本文通过对我国家电行业供应链风险的分析得出如下结论首先，应该明确合作而非对抗，是家电行业的制造商与零售商实现利益最大化的最优途径；解决供商关系的根本办法是通过供应链整合创造价值，实现双赢，使供商关系从简单的以利润分配为核心的零合博弈转变为整个供应链价值增值的过程。其次，在供应链合作的具体实施方面，一方面应借鉴国内外和其他行业的成功经验，另一方面应充分考虑买方市场条件下家电行业的特点，建立互惠互利的供应链合作模式。附录国内家电行业供应链风险分析与对策国内家电行业供应链风险分析与对策国内家电行业供应链风险分析与对策国内家电行业供应链风险分析与对策文献综述文献综述文献综述文献综述摘要摘要摘要摘要随着时代的发展，国内家电行业发展已经进入了微利时代。越来越的专家、学者和家电企业家开始关注家电供应链的发展和供应链风险，并积极的在寻求解决对策。本文献综述通过对前人家电供应链风险分析和对策对策的总结，提出我国家电行业供应链发展的方向，希望对家电业的发展有所帮助。关键词家电行业供应链供应链风险对策一、前言根据国家统计局的数据，2006年，全球经济呈现良好的发展态势，中国家电行业同步稳定增长，规模持续扩张，国际中心的地位继续巩固。但在增长的同时，行业也面临着主要原材料价格大幅上升、人民币升值、销售渠道快速变革、节能和环保要求提高、行业利润空间不断被挤压等一系列现实问题的挑战，这也促进了家电行业积极调整产业结构、产品结构，行业发展因此表现的更加稳健。2007年上半年，全国家电零售额5850亿元，国美、苏宁和永乐整体市场份额占17。而国美吞并永乐后，年销售额不到700亿元，市场份额也仅占15左右，即使加上苏宁、五星、大中等巨头，也只有20多。进入秋季后，家电连锁业一反常态，没有进入“蛰伏期”，反而纷纷借助各个门面店周年店庆的机会，进一步加大了家电战的规模，这也许预示着今后的家电零售企业将长期处于动荡阶段。长期以来物流成本一直都是困扰国内各大企业利润的主要因素之一。家电行业也不例外，越来越转向供应链的竞争，因此对家电供应链的研究以及供应链风险研究都是很有必要的。目前，家电企业的供应链管理还在“一半靠经验、一半靠数据”。企业对下游销售数据的收集都做得很完善，不管是通过自己的系统还是通过第三方的系统，但是，这些信息怎么和生产链、采购链、物流链连接起来，大多数企业尚在摸索之中，很多时候还是要靠长期积累下来的经验来判断市场需求。供应链对家电行业最大的意义可能在于未来怎样来使销售和生产衔接起来。整个产业不断在整合，整合带来的必然趋势就是企业规模越来越大，规模越大对供应链要求也就越来越高。就现在家电企业的物流运作情况而言，6070是以自控为主，包括自有、自建等，有3040是与专业的物流公司在合作，其中有自建物流公司的，像海尔、美的，也有合伙建的，科龙、小天鹅、中远在合作。做物流需要国家政策的支撑，还有就是要看企业的具体需求是怎样，第三方成熟起来可能还要一个漫长的过程。家电企业普遍都比较认同与第三方合作，但现在一个很不健康的做法就是家电企业把这种合作看作是一个压价的机会，这会影响行业的发展，必须很注意。但不管怎么样，第三方的潮流绝对不会改变，第三方物流是解决家电行业的物流成本居高不下的主要对策之一。任何一个行业都存在着风险，而今供应链风险又成为了家电行业主要考虑的成本因素之一。就目前家电行业概况而言，家电供应链风险种类繁多，五花八门，其中原料采购风险、牛鞭效应引发的风险、上游供应商不稳定带来的风险都为家电行业的发展造成巨大的影响。二、家电行业供应链研究现状自进入21世纪以来,随着家电行业国际化程度的提高，物流成本长期以来居高不下，低制造成本竞争优势提升越来越来至极限，越来越多的专家和家电企业家注意到了家电供应链在行业中的重要性，也有越来越多的人开始研究家电供应链的现状和存在的风险，并提出了解决对策。文献1918全面分析了家电供应链的存在形式、逆向物流、全球供应链的管理之道和家电连锁业的供应链研究；文献101117注重分析了家电行业在供应链中的分销渠道和渠道冲突问题；文献1对我国家电行业供应链管理的现状和整合的现状进行了深入的研究，贾丹1认为我国家电行业正在学习和借鉴先进的供应链管理经验，正在摸索适合企业现状与企业发展的供应链模式，并在当前阶段取得了一定的成效。从供应链管理发展来看，供应链管理分为五个发展阶段1、第一阶段企业内部功能集成本阶段的特点是企业关注于内部部分功能、流程的改进与集成，例如原材料采购与库存控制集成为物料管理功能，送货与分拣、拣选等集成为配送功能。2、第二阶段企业一体化管理本阶段的特点是企业内部物流一体化，整个企业供应链系统的优化，把各项分散的物流功能集中起来作为一个系统管理。3、第三阶段合作伙伴业务协同本阶段的特点在于企业逐渐意识到产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由产品的供应链决定。企业与上下游企业建立战略合作伙伴关系，利用信息技术及电子工具实施部分信息共享。4、第四阶段价值链协作企业不仅要与重点供应商和客户协作，而且需要整合企业的上下游企业，将上游供应商、下游客户及服务供应商、内容提供商（ICP）、中间商等进行垂直一体化的整合，构成一个价值链网络，追求系统的整体最优化。这一阶段的协作被称为“价值链协作”。5、第五阶段网络经营一体化这是供应链发展的最高阶段。在这一阶段，所有供应链的成员能够实现有效沟通，密切合作及技术共享以获得市场的支配地位。目前我国家电行业供应链整合正处在供应链管理发展的第二至第三个阶段，正处于从功能改进向系统优化的过渡阶段。另一方面,对于家电供应链整合途径贾丹1认为从国际家电供应链整合的经验来看，家电供应链的整合与形成的途径是多样化的,可以从四个方面入手1、以大型家电制造企业为核心和主导的供应链整合。这种类型的整合主要出现在资本和技术密集型的行业以及拥有知名品牌的大型制造企业，它们依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势来影响上下游企业与之形成长期战略合作关系，以在全世界范围内进行最为有利的采购、生产和技术研发等各种经营活动，从而使得供应链形成最佳的整体竞争优势。2、以大型零售企业为核心的供应链整合，特别是以大型连锁经营零售企业为核心的供应链整合。其突出的特点就是以掌握的市场需求特点和信息来提出定制商品的要求，然后在全球范围内寻找最好的生产者或者供应商。3、以大型贸易公司或批发企业为核心的供应链整合。一些大型贸易企业或批发企业利用其具有的强大市场分销能力及拥有的与众多中小企业的长期交易联系的优势，也在积极地参与供应链的整合与优化。4、以第三方服务企业为核心的供应链整合。供应链整合涉及到上下游企业之间在信息、资金、物流、交易、研发等诸多经营与运作环节上的相互协调与密切合作，乃至一体化。近年来，以提供第三方服务为基础的供应链整合也成为一种新的发展趋势。经过多年来的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前我国家电市场中已形成了以著名家电品牌制造企业和家电专业连锁销售企业为主体的两大产销阵营。两大阵营的主要企业都已具备了进行供应链整合的能力和条件，也都在进行着相关的尝试和努力。值得注意的是，家电制造企业和家电销售企业在供应链整合方面面临的问题和整合的重点不是完全相同的。尤其是从家电制造企业来看，它们面临的供应链整合问题可能更为全面，难度也比较大。三、家电行业供应链风险研究及对策现状由于企业间竞争的加剧及家电总体产能过剩，我国家电企业已全面进入微利时代。随着全球经济化进程的加快，家电业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链、企业资源管理、客户关系管理的综合竞争。中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但是交易成本却很高。据统计，目前整个家电业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53，而与流通、营销有关的成本则占46。居高不下的交易成本，不仅削弱了中国家电企业的利润空间，还在很大程度上影响着中国家电企业运行效率的提高和整体竞争能力的提升。因此，打破行业限制，强化家电上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成家电供应链，是当前中国家电行业必须共同面对的问题，供应链风险随之诞生。文献1216系统的分析了供应链管理的风险与对策、采购风险，家电供应链风险的识别与控制、绿色供应链的风险研究；文献1920重点分析了在供应链中两个不同层次间的随机供应链风险和流程中的供应链风险。根据英国皇家学会的定义,所谓“风险”是指在一段时间内出现特定的不利事件的可能性。“供应链风险”是指在生产过程中由于各种事先无法预测的不确定因素带来的影响,供应链企业实际收益与预期收益发生偏差,使企业有受损的风险和可能性。这里的不确定因素也称风险源,主要包括自然灾害地震、台风等,人为事件罢工活动、恐怖主义、蓄意破坏等,事故火灾等等。文献16详细分析了我国家电行业供应链风险管理的现状和当前采取的对策,指出企业实施供应链风险管理的意义有效防范供应链风险；2、在风险发生后尽可能地减少损失；3、增强企业的竞争能力；4、我国企业供应链风险管理现状与存在的问题祁莉丽16还提到我国企业实现供应链风险管理的对策1、转变观念一些管理者认为,发生风险是小概率事件。这种侥幸心理使得公司疏于防范风险。由于缺乏应对风险的心理准备,缺乏防范风险的事前准备,风险一旦发生,往往会对企业造成很大的损失。另外,由于一些管理者盲目热衷于提高效率和降低成本,整个管理系统缺乏灵活性。为了实现真正的供应链风险管理,企业必须纠正以上2种错误的心理,即侥幸心理和盲目追求效率的心理。管理者不但要树立风险防范的意识,而且要把这种思想灌输给员工,注入到公司每日的运营和决策中去。2、实施供应链风险管理的具体方法企业可以通过购买保险,实现供应多元化,设置可替换的生产能力等方法来转移或降低供应链风险。除了这些常规做法外,祁莉丽16还提供了以下3种方法。1标准化。为了提高供应链的灵活性和风险发生后的快速恢复能力,标准化十分重要。如果一个公司有几个仓储管理系统、订单登记系统或几个不兼容的制造系统、财务系统,那么一旦危机发生,该公司就不能自由调度员工和程序。在产品设计中引入标准化,使用通用的部件或替代性很高的部件,不但能提高生产的灵活性,而且能保证零部件的供应。即使原有的供应商不能准时交货,公司也可以迅速找到可替代的新供应商,从而更好地应对供应链风险。2战略紧