以绩效为核心的kpi考核指标设计示例

以绩效为核心的KPI考核指标设计示例以绩效为核心的KPI考核指标设计示例目录一、KPI综述二、KPI指标设计方法三、通用KPI指标设计使用方法四、部门考核指标举例KPI指标与绩效管理的关系谁绩效考核主体对谁绩效考核客体做什么绩效考核内容如何做绩效考核流程影响什么考核结果的使用沟通与反馈KPI是确定考核内容的主要方式什么是KPI企业关键业绩指标（KPIKEYPROCESSINDICATION）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定，并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标是关键业绩指标能KPI的特点KPI来自于对公司战略目标的分解KPI是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的KPI指标体系设计的基本原则经营目标与规划什么是公司目标与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较运营管理层面）与发展方面的要求相比较（成长层面）要想取得成功，我们有什么差距什么是成功的关键因素销售收入成本控制客户数量客户满意度业务规范性业务协作性研发成果员工培训什么是关键评价指标愿景与战略目录一、KPI综述二、KPI指标设计方法三、通用KPI指标设计使用方法四、部门考核指标举例建立KPI考核体系的一般步骤确定KPI指标来源和分类罗列KPI确定指标评价标准确定指标权重修改确认工作规范性部门常规工作和短期工作重点战略规划和经营目标分解基础条件部门工作规范性必要内容部门行使日常职能的控制核心任务部门对公司目标的贡献1、KPI的指标来源和分类1、KPI指标的来源和分类战略规划与经营指标分解财务指标战略规划实施指标财务部企业策划部目标分解目标分解组织工作常规指标职能检查情况职能责任连带职能分析归纳流程分析归纳企业策划部分管领导短期重点工作指标工作计划完成情况工作计划沟通分管领导防范性指标工作规范性各项管理制度各职能检查部门分管领导指标类别指标来源指标确定方法责任部门2、通过指标分解、流程归纳等方法罗列KPI利润指标收入指标成本指标管理费用指标财务费用指标运输量运输收入运输部的运输调度分公司的运输保障应收账款周转率可控成本不可控成本外委费用可控营运成本发生部门的成本控制分公司的成本控制归口部门的成本控制各部门管理费专项管理费用发生部门的费用控制归口部门的费用控制汇兑损益投资收益指标利息费用归口部门的收益控制指标指标分解关键驱动因素指标分解举例KPI选择原则指标数量控制在510个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂筛选方法进行特性测试进行平衡性测试进行相关性测试3、筛选KPI3、筛选KPI指标指标二指标三指标二原因说明可衡量性可控制性指标一内部运营指标指标一财务指标低成本获取性可信性可理解性指标名称指标类型特性测试表检测所罗列指标是否可行3、筛选KPI指标二指标三指标二备注质量指标一内部运营指标指标一财务指标时间成本指标名称指标类型平衡性测试表检测指标的三个维度均衡，进行调整3、筛选KPI指标指标二指标三指标二指标指标四指标二指标一指标一指标五指标三指标一指标名称相关性测试表检测所罗列指标指标是否相关，若相关则进行合并或删除其一3、确定评价标准单位绩效目标部门绩效目标个人绩效目标工作任务目标描述衡量标准内/外部要求岗位职责确定绩效目标的方法SMART具体的切中目标适度细化随情境变化可度量的数量化的行为化的数据或信息具有可得性可实现的在付出努力的情况下可实现在适度的时限内可实现现实的可证明的可观察的有时限的使用时间单位关注效率SPECIFICMEASURABLEATTAINABLEREALISTICTIMEBOUND确定绩效目标的原则3、确定评价标准4、确定权重直接业务单位和部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重1确定分类权重为计算简化，通常多用5的倍数（如,23调到25），同时根据36对所有权重结果进行调整97初步权重调整按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5，最大不超过30（5X30）6根据1与5初步确定权重按对经济效益影响权重60，可控性权重25，可测性权重15，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分5评定综合得分采用月亮图大致估算4评定各KPI的可测性采用月亮图大致估算3评定各KPI的可控性定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）说明主要工作权重指标二指标三指标二加权得分可控性（25）指标一内部运营指标指标一财务指标可测性（15）对经济效益的影响（65）指标名称指标类型非常大4分比较大3分大2分不太大1分不大0分指标权重对对经济效益的影响65可控性25可测性15加权得分计算公式4、确定权重5、修改确认确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4审核是否支持下级部门的KPI设定确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定3与上级领导讨论指标明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表2与相关部门负责人讨论有关指标确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级单位指标是否已分解到相应部门1将各KPI筛选部门制成列表,横向比较说明主要工作目录一、KPI综述二、KPI指标设计方法三、通用KPI指标设计使用方法四、部门考核指标举例含义防范性指标,指部门工作符合公司规章制度的程度目的降低风险，提高效率适用范围所有部门内容所有规章制度和要求的执行情况绩效指标设置“工作规范性”A工作规范性考核的整体框架1工作规范性考核B工作规范性的考核思路“职能检查”和“直线检查”相结合，外加“群众监督”。检查人检查内容直线职能办公室行政管理规范性主管领导所有方面的规范性人力资源部人力资源管理规范性财务部财务规范性运输部运输组织管理、运输设备管理规范性工程部工程项目管理规范性安全监察室安全操作规范性物资部物资管理规范性其他人员提请部门的直接上级或职能部门检查群众保障部后勤管理规范性考核期初职能部门制定工作规范性检查计划职能部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单主管领导随机检查填写工作规范性检查记录单每月末检查人将工作规范性检查记录单送企业策划部准备考核实施检查检查结果汇总C工作规范性的考核流程计算考核得分考核时企业策划部计算各部门工作规范性考核得分上报绩效管理委员会D工作规范性的考核计分“扣分法”计分，同时设置否决区间。指标标准和权重考核标准为A次可以随着管理水平的提高而调整无权重防范性指标，只扣分否决区间有风险，可以设置否决区间指标计分方法每增加1次业务不规范，扣该项考核指标得分M分。业务不规范次数超过B次时，视为部门工作严重不规范，否决部门考核。说明应根据各部门业务和管理情况分别制定A、B、M的标准。含义职能部门进行职能检查的过程和结果目的促进职能管理落实到位保障各部门的业务规范性考核适用范围所有职能管理部门绩效指标设置“职能检查计划执行情况”“职能连带责任”A职能检查情况考核的整体框架2职能检查情况考核是否检查检查是否到位考核职能部门的职能工作检查情况考核职能部门的职能范围内连带责任“职能检查计划执行情况”“职能连带责任”主管领导评定事故责任追究考虑因素指标考核思路指标设置内容B职能检查情况考核的整体思路准备考核实施检查检查结果汇总C职能检查情况的考核流程计算考核得分每月末主管领导进行评定结果送企业策划部考核期初职能部门制定工作规范性检查计划职能部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单交主管领导1/4用于评定考核时企业策划部计算各部门工作规范性考核得分上报绩效管理委员会D职能检查情况的计分“职能检查计划执行情况”主管领导评定计分。指标标准和权重以职能检查计划为标准。过程性指标，不容易量化，贡献不大，所以权重较小指标计分方法分成5个等级，由主管领导进行评定。说明各职能管理部门应根据期内业务需要拟定职能检查计划，与主管领导沟通确认。主管领导应注意督促职能部门提高职能检查水平。D职能检查情况的计分“职能连带责任”企业策划部评定计分，设置否决区间。指标标准和权重考虑历史平均水平，制定承担连带责任的指标标准。结果性指标，贡献较大，所以权重较大指标计分方法没有达到标准，增加一次事故（无法证明考核到位），按照直接责任单位的双倍扣分。得分低于一定标准（例如50分），否决部门考核。说明应根据各部门业务和管理情况分别制定考核标准和否决标准。含义费用支出符合公司要求的程度目的控制各项成本、费用适用范围所有部门、分公司考核指标设置“部门费用控制率”A部门费用控制情况考核的整体框架3成本费用控制情况考核B部门费用控制情况考核的思路以财务预算为标准进行费用控制情况考核。可控成本分公司部门管理费所有部门归口费用（科目负责）归口部门基建支出工程部其他费用预算相关部门考核内容考核对象财务部组织相关单位拟订公司各项财务预算上报董事会/总经理办公会核准C费用控制情况考核的流程财务部汇总财务信息计算各部门费用控制考核指标数值送企业策划部制定预算财务记账计算考核指标计算考核得分企业策划部计算各部门费用控制考核指标得分上报绩效管理委员会财务部根据会计制度和公司管理要求记录公司相关的费用信息D部门费用控制情况的考核计分“扣分奖励”式计分，设置否决区间。部门费用控制率为100时，该项指标得100分；每增加1，扣2X分；每减少1，加X分。（职能部门设置加分上限）或者分成得分区间进行评价部门费用控制率实际部门费用部门费用预算100含义部门工作计划完成情况目的增加考核覆盖面和灵活性适用范围所有部门内容月度工作计划完成情况考核指标设置“工作计划”A工作计划考核的整体框架5工作计划考核B工作计划考核的思路主管领导进行“工作计划”完成情况评价。C工作计划考核的流程每月末制定下月部门本月工作计划制定计划进行评定计算考核得分企业策划部计算各部门“工作计划”考核指标得分上报绩效管理委员会每月初，主管领导进行上月部门本月工作计划完成情况评价送企业策划部D工作计划考核的计分主管领导评定计分。指标标准和权重以部门月度工作计划为标准。根据本部门其它指标设置的情况确