m燃气公司燃气工程成本控制及其对策研究

摘要I论文题目M燃气公司燃气工程成本控制及其对策研究专业工商管理学员姓名史苏伟学员签名导师姓名杨屹教授导师签名摘要M燃气公司自成立以来，由于市场规模的扩大，燃气管网铺设和覆盖范围越来越大，燃气工程建设投入的力度也越来越大。控制好M燃气公司燃气工程成本不但可以减少企业燃气工程建设投资，而且可以降低固定资产折旧等后期运营成本。近年来，M燃气公司将燃气工程成本控制工作的高效开展看作是提升企业核心实力的必要保障，并且在不断探索成本控制的方法和路径。本文分别从工程进度、工程质量等不同角度，从物资供应、施工管理等不同环节，对M燃气公司燃气工程项目成本控制过程中存在问题的进行分析和研究，结合工程建设实际提出对策和建议。在研究中，务求统筹兼顾，使M燃气公司燃气工程成本控制工作与企业管理体系、工程项目管理机制有效匹配，目的是力求对企业整体管理水平的提升和经济效益的提高产生有益的促进作用。本文以M燃气公司燃气工程项目成本控制作为分析对象，以本公司燃气工程为实例，运用挣值理论和全过程动态控制的方法，分析了燃气工程成本控制中存在的具体问题及其成因，并提出相应的解决对策和建议。研究认为，M燃气公司在成本控制中采用较为传统的管理办法，存在如下问题工程项目管理程序不严谨，缺乏科学性；在工程进展过程中缺少成本动态控制，事后分析仅局限于从财务角度的分析，且工程建设考核缺失；工程物资供应和工程现场管理不善；工程管理费用控制不严，在工程总成本中占比过大等。针对这些问题，提出了加强工程项目组织建设、强化流程管理、运用挣值理论进行成本动态控制、加强工程物资管理和间接费用的控制等改进措施和建议。研究结果表明，第一，M燃气公司运用挣值理论对燃气工程成本进行动态控制是卓有成效的一种方法，可以及时发现工程建设过程中的成本偏差并且及时采取措施防止成本偏差扩大化；第二，燃气工程成本控制是全过程的控制，不能只重视施工过程的控制，而是从规划和设计阶段开始一直持续到完工后的验收、工程结算和决算阶段；第三，要避免成本控制工作的前紧后松，就要完善成本控制考核机制，坚持权、责、利相结合。【关键词】成本管理成本控制燃气工程M燃气公司【论文类型】应用研究西安理工大学工商管理硕士专业学位论文IITITLERESEARCHONTHECOSTCONTROLANDCOUNTERMEASURESOFGASPROJECTOFMGASCOMAJORMASTEROFBUSINESSADMINISTRATIONSTUDENTSHISUWEISIGNATURESUPERVISORPROFYANGYISIGNATUREABSTRACTMGASCOSINCEITSINCEPTION,DUETOTHEEXPANSIONOFTHEMARKETSCALE,GASPIPENETWORKLAYINGANDCOVERAGEOFMOREANDMORELARGE,GASENGINEERINGCONSTRUCTIONINVESTMENTISALSOGETTINGBIGGERANDBIGGERASMGASCO,CONTROLOFGASENGINEERINGCOSTSFORTHECOMPANYISOFGREATSIGNIFICANCE,NOTONLYCANREDUCETHEENGINEERINGCONSTRUCTIONINVESTMENT,BUTALSOCANREDUCETHEFIXEDASSETSDEPRECIATIONANDOTHEROPERATINGCOSTSINRECENTYEARS,MGASCOWILLBEGASENGINEERINGCOSTCONTROLWORKOFEFFICIENTDEVELOPMENTASANECESSARYGUARANTEETOENHANCETHECORESTRENGTHOFTHEENTERPRISE,ANDCONSTANTLYEXPLOREWAYSANDMEANSOFCOSTCONTROLTHISPAPERFROMTHEPROJECTSCHEDULE,ENGINEERINGSAFETY,ENGINEERINGEXPENDITUREANDPROJECTQUALITYLEVELOFMGASCOGASPROJECTINTHEPROCESSOFCOSTCONTROLPROBLEMSAREANALYZEDANDSTUDIED,COMBINEDWITHTHEACTUALCONSTRUCTIONCONSIDERATIONS,TOENSUREEFFECTIVE,EFFECTIVECOORDINATIONOFGASCOMPROJECTCOSTSUPERVISIONANDSUPERVISIONMECHANISMOFENTERPRISES,ANDSTRIVETOHAVEAHUGEROLEINPROMOTINGTOIMPROVETHEOVERALLMANAGEMENTLEVELOFENTERPRISESANDECONOMICBENEFITSTHISARTICLETAKESMGASCOGASENGINEERINGPROJECTCOSTCONTROLASTHERESEARCHOBJECT,TOTHECOMPANYSGASPROJECTASANEXAMPLE,THEUSEOFEARNEDVALUETHEORYANDMETHODOFDYNAMICCONTROLOFTHEENTIREPROCESS,ANALYZESTHESPECIFICPROBLEMSOFCOSTCONTROLINGASENGINEERINGANDITSCAUSES,ANDPUTFORWARDTHECORRESPONDINGCOUNTERMEASURESANDSUGGESTIONSTHERESEARCHSHOWSTHATTHEUSEOFMORETRADITIONALMGASCOTHEMANAGEMENTINTHECOSTCONTROL,THEFOLLOWINGPROBLEMSPROJECTMANAGEMENTPROCEDURESARENOTSTRICT,LACKOFSCIENTIFICTHELACKOFDYNAMICCOSTCONTROLDURINGTHECONSTRUCTIONPROGRESS,AFTERTHEANALYSISISCONFINEDTOTHEANALYSISFROMTHEPERSPECTIVEOFFINANCE,ANDTHELACKOFASSESSMENTOFCONSTRUCTIONPROJECTMATERIALSUPPLYANDCONSTRUCTIONSITEMANAGEMENTPROJECTMANAGEMENTCOSTCONTROLSTRICTLY,THELARGEPROPORTIONINTHETOTALCOSTOFTHEPROJECTTOSOLVETHESEPROBLEMS,PUTFORWARDTOSTRENGTHENTHECONSTRUCTIONOFTHEPROJECTORGANIZATION,STRENGTHENINGPROCESSMANAGEMENT,THEUSEOFEARNEDTHEVALUETHEORYOFDYNAMICCOSTCONTROL,STRENGTHENTHEENGINEERINGMATERIAL摘要IIIMANAGEMENTANDINDIRECTCOSTCONTROLMEASURESANDSUGGESTIONSTHERESEARCHRESULTSSHOWTHAT,FIRST,MGASCOUSINGTHEEARNEDVALUETHEORYFORDYNAMICCONTROLOFGASENGINEERINGCOSTISAVERYFRUITFUL,CANDISCOVERTHECOSTDEVIATIONINTHEPROCESSOFENGINEERINGCONSTRUCTIONANDTAKETIMELYMEASURESTOPREVENTTHECOSTTHEDEVIATIONISTOOLARGESECOND,THEGASPROJECTCOSTCONTROLISTHECONTROLOFTHEENTIREPROCESS,NOTONLYPAYATTENTIONTOTHECONTROLOFTHECONSTRUCTIONPROCESS,BUTFROMTHEPLANNINGANDDESIGNSTAGEUNTILAFTERTHECOMPLETIONOFTHEPROJECTACCEPTANCE,SETTLEMENTANDFINALSTAGETHIRD,IMPROVECOSTCONTROLANDEVALUATIONMECHANISM,ADHERETOTHERIGHT,RESPONSIBILITY,BENEFITCOMBINATION,AVOIDTHEFORMERTIGHTCOSTCONTROLLOOSE【KEYWORDS】COSTMANAGEMENTCOSTCONTROLGASENGINEERINGMGASCO【PAPERTYPE】APPLIEDRESEARC西安理工大学工商管理硕士专业学位论文IV目录1目录1绪论111研究背景112研究目的与意义1121研究目的1122研究意义213基本思路和框架结构3131研究思路3132论文结构314研究方法4141规范研究和实证分析结合4142分析归纳法415研究框架图42理论基础及文献综述621项目成本控制的理论基础6211项目成本控制的概念6212项目成本控制的重要性6213项目成本控制的原则7214项目成本控制在项目成本管理中的地位822挣值管理理论8221挣值管理原理9222挣值管理的指标体系10223项目工作分解结构1123文献综述14231国外研究现状14232国内研究现状153M燃气公司燃气工程项目成本控制现状及存在问题分析1731M燃气公司燃气工程项目基本情况介绍17311M燃气公司燃气工程项目背景17312M燃气公司燃气工程项目工艺流程及主要设备介绍1732M燃气公司燃气工程项目成本的主要影响因素19321项目决策阶段的主要影响因素19322项目设计阶段的主要影响因素20323项目预算阶段的主要影响因素20西安理工大学工商管理硕士专业学位论文2324项目招投标阶段的主要影响因素20325项目施工阶段的主要影响因素2133M燃气公司燃气工程项目成本控制现状2234M燃气公司燃气工程项目成本控制存在的问题分析244M燃气公司燃气工程项目成本控制存在问题成因分析2541燃气工程项目管理程序存在问题成因分析2542燃气工程项目成本过程控制存在问题的成因分析2643燃气工程项目工程物资供应与现场管理存在问题的成因分析2944燃气工程项目间接费用过高问题的成因分析295M燃气公司燃气工程项目成本控制对策与建议3151加强工程项目成本控制组织建设，强化流程管理31511进一步加强燃气工程项目成本控制组织建设31512强化流程管理，并加强工程成本控制各环节的监督和考核3252加强工程项目成本的动态控制和全过程控制35521工作分解结构图的建立、成本计划和进度计划的编制35522工程建设过程中对进度和成本的动态控制37523项目完工后的成本控制和成本控制考核4153加强工程物资采购流程管理及收、发、存管理42531提高工程物资采购的计划性42532加强对工程物资的购进管理43533加强对工程物资的收、发、存管理4454加大制度执行力度，加强对工程间接成本的控制45541加大制度的执行力度，维护制度的权威性45542加强对工程间接成本的控制4655M燃气公司燃气工程项目成本控制改进效果476结论4961主要观点4962下一步研究方向49致谢51参考文献521绪论11绪论11研究背景M燃气公司是一家成立于2003年的中外合资企业，注册资本15000万元人民币，其中，外方资本占80，中方资本占20。2005年5月与市政府签订了城市管道燃气特许经营协议，拥有该市及所辖各县（市）管输燃气项目的30年独家开发经营权。公司成立以来发展速度较快，截止2015年底，其资产已达6亿多元。主要承担着本市所辖各县（市）管道燃气输配管网及相关设施工程的建设、设计和经营，燃气的采购、储存及输送、供应和销售，燃气具及相关销售、维修和CNG加气站汽车加气等业务。根据国家建设部市政公用事业特许经营管理办法精神要求，公司率先第一批从省建设厅办理了燃气经营许可证。2009年公司开始筹建西气东输二线支线工程，在2010年10月具备通气条件，并于2011年7月通气，西气东输二线支线工程的贯通供气，彻底解决制约公司发展的瓶颈气源问题，是公司发展史上的标志性事件。燃气行业由于处于一个快速发展、机遇与挑战并存的时代。能源的稀缺性、竞争的全球性、资源的垄断性、产品的公众性导致该行业竞争形势十分严峻。近几年来中石油昆仑燃气、中石化、中海油等大型能源企业的下属公司不断伺机入侵，与城市燃气公司抢占市场，M燃气公司也面临着同样的困扰，为了在竞争中抢占先机，维护当地燃气市场的完整，确保公司在当地的市场地位，加大管网建设投资力度，扩大燃气管网覆盖区域是应对这一挑战的有力举措。近年来，M燃气公司工程建设投资不断加大，项目成本控制也是成本管理乃至企业管理的重中之中。本文以M燃气公司燃气工程建设成本控制为分析对象，对该公司燃气工程成本控制实际工作中存在的问题进行深入分析，结合相关理论进行详细的研究，并提出针对性的具体对策和改进方法。12研究目的与意义121研究目的工程建设成本控制成为工程项目管理的核心构成，任何项目在建设环节中必须高度重视成本控制工作，成本控制对项目管理目标的实现起着不可替代的作用。M燃气公司燃气工程项目成本控制工作的成效对公司管理工作意义重大，不但影响当期资本支出，而且影响公司运营期内的生产经营工作。一个工程项目的品质、价值、生命周期、功能的发挥对企业的长期运作关系很大。对一个燃气工程项目来说，工程成本的影响因素很多，包括可行性研究、勘察设计、材料设备供应、施工单位的管理能力、施工协调管理等各个方面，因此，燃气工程项目成本控制具有一定复杂性，且部分工程项目持续时西安理工大学工商管理硕士专业学位论文2间较长，同进施工的工程项目多，所以，成本控制是全过程的工作，也是持续性的工作。在国内项目建设工程领域中，燃气建设工程项目具有一定的特殊性，但是由于燃气工程建设在国内全面开展时间并不是很长，各方面管理经验尚在积累阶段，管理水平整体不高。燃气工程项目与其他工程项目具有一定的共性，但也有其特殊性，如，燃气工程对安全方面有着较高的要求，工程施工场地不固定，在城市人口密集区施工管理难度大，协调工作量大等。对于燃气工程项目来说，管理的目标和其他工程一样，进度控制、成本控制、质量控制和安全管理是工作中的重要目标。所以，燃气工程管理工作可以使借鉴其他工程的管理经验，但更要针对其特殊性，提出有针对性的措施和办法。不断探索和积累燃气工程项目管理经验，需要高度重视理论联系实践，以各种管理理论作为实际工作的指导，不断提升企业工程管理水平，提高工程管理人员的专业能力和素养，积累经验，达到从实践中来，到实践中去的目的。因为M燃气公司是一个合资企业，管理起点较高，企业管理和财务管理水平较高，但是成立以来，燃气工程项目的管理工作也只是有十几年的经历，燃气工程项目的管理经验比较欠缺，由于成本控制与其他工程管理工作密切相关，所以，工程成本控制工作还比较薄弱。所以，要进行成本控制的理论研究，然后指导实践，在实际工作中不断积累和总结经验，完善理论，相互促进，不断提高。充分考虑项目在进展过程中的各种有利因素和不利因素，统筹兼顾，采用科学手段持续提升成本控制能力，强化成本控制意识，促使燃气工程项目管理能力和企业整体经济效益的提升。随着市场经济不断发展，在经济体系改革和全球对环保日益重视的大背景下，燃气产业迎来新的发展机遇，在此过程中，行业内部的竞争日渐激烈。M燃气公司作为一个燃气企业，可以说是机遇和挑战并存，通过加强工程项目成本控制，降低投资支出，提升企业效益和竞争能力，才能使企业在竞争中不断发展和不断壮大。122研究意义燃气工程和其他建设工程一样，在建设过程中，需要对工程建设过程中的各个阶段、各个环节、各个方面进行严格的管理。成本控制是燃气工程项目管理的重要工作之一，由于成本控制工作涉及工程管理的各方面工作，有着一定的复杂性，所以，要提高成本控制水平，必须注重成本控制的理论研究。只有在理论的指导下，才能使成本控制工作高效开展。要充分发掘项目成本控制的作用和价值，持续做好项目成本控制工作，并且在实践中总结，为M公司燃气工程项目管理积累经验。本文对M燃气公司燃气工程项目成本控制进行分析和研究，对工程管理过程中存在的问题及成因进行深入分析，进而提出对策和建议，其意义在于第一，将成本控制理论与M燃气公司燃气工程管理实际工作结合，达到理论联系实际的目的；1绪论3第二，在成本控制理论的指导下，对M燃气公司工程项目管理工作进行改进；第三，促使M燃气公司工程项目成本控制工作上台阶，公司整体管理工作得到提升。13基本思路和框架结构131研究思路本文以M燃气公司的燃气工程作为分析对象，以工程项目成本控制作为分析课题，涵盖该公司工程项目成本控制的技术领域和管理领域。本文运用理论规范研究与实证分析相结合的方式，确立“先找出问题之所在，然后分析问题的成因，再提出解决问题的对策”这样一个整体思路，通过M燃气公司工程管理的大量实例进行分析归纳，查找问题，结合理论，进行分析研究，最后提出对策和建议，从而达到其研究目的，实现其研究意义。132论文结构本文首先对工程项目成本控制理论进行了研究，在对M燃气公司的工程项目成本控制现状分析的基础上，找出燃气工程项目成本控制过程中存在的问题，然后运用挣值法、工作结构分解、ABC法等理论，提出对策和建议。论文结构由以下几部分组成第一章，绪论，主要介绍本文研究的背景、研究目的及研究意义，并且进一步说明了整篇论文的研究思路、文章结构和研究方法；第二章，介绍成本控制的概念、原则和程序等一些基础理论、挣值管理的基础理论以及国内外对这方面研究的理论文献。涵盖以下内容，包括项目成本控制知识、项目成本控制重要性、项目成本控制标准、项目成本控制运作流程、挣值分析模式、挣值分析指标以及挣值分析体系在实践中的应用价值；第三章，主要是介绍M燃气公司燃气工程项目成本控制的现状，并分析成本控制过程中存在的问题，包括工程项目基本情况、成本控制现状、工程建设过程中各个环节影响工程成本的主要因素，并分析存在的主要问题；第四章，对M燃气公司燃气工程项目在前一章所提出问题的形成原因进行了分析；第五章，针对上述问题及成因，提出对策和建议。包括加强组织建设和流程改进、运用挣值理论进行工程建设过程中的成本控制、加强工程物资的管理和间接费用的控制等。第六章，结论，介绍本文的主要观点和下一步的研究方向。西安理工大学工商管理硕士专业学位论文414研究方法141规范研究和实证分析相结合规范研究与实证分析法具有普遍践行的科研价值。一般来说，前者更偏向于理性判断，而后者更偏向于客观描述。对M燃气公司燃气工程成本控制的研究，坚持从理论和实践两个层面进行，把工程成本控制理论规范和工程成本控制实际工作相结合。本文以工程项目成本控制理论为基础，充分考虑M燃气公司燃气工程的特征，运用实例采用渐进式方法对成本控制进行研究。把工程成本控制的基础理论知识，以简单易行的方式和M燃气公司燃气工程实际工作相结合，以实际数据为依据先进行定量分析，然后再定性分析。通过规范的分析，然后进行理性判断，结合实际工程成本控制工作，把理性判断通过实例进行验证，然后再运用到实际工作中去。142分析归纳法本文以己有成本控制理论文献为基础，大量吸收其他人的研究成果，以M燃气公司燃气工程成本控制的大量实例为分析对象，通过分析找出问题的成因，通过归纳发现规律，提出解决问题的对策，确保燃气工程管理目标的实现。15研究框架图本文的研究框架图如下1绪论5图11研究框架图FIGURE11RESEARCHFRAMEWORK文献综述选题背景、研究目的与意义研究思路、方法和框架结构项目成本控制的理论基础挣值管理理论第三章第一章第二章MM燃气公司燃气工程成本控制及其对策研究M燃气公司工程项目基本介绍M燃气公司工程项目成本主要影响因素M燃气公司工程项目成本控制现状及问题分析管理程序存在问题成因分析成本过程控制存在问题成因分析工程物资供应和现场管理存在问题成因分析间接费用过高问题的成因分析第四章加强成本控制组织建设，强化流程管理第五章加强成本的动态控制和全过程控制加强物资采购和收、发、存管理严格控制间接成本成本控制改进效果第六章结论主要观点及下一步研究方向西安理工大学工商管理硕士专业学位论文62理论基础及文献综述21项目成本控制的理论基础211项目成本控制的概念成本是为了达到某一特定目的而耗用或放弃的资源，是按一定产品或劳务对象归集的费用1。管理出效益，企业运营需要新的管理理念2。项目成本是指企业在项目运作过程中所支付的货币资金或耗用的其他资源的总价值。具体来说，就是企业在进行工程建设、资产构建、产品生产等生产经营活动的过程中，消耗生产资料的价值和劳动者创造的价值的货币表现形式。在工程项目管理中，成本管理成为核心组成部分，它在整个项目管理中占据不可忽视的作用。项目成本管理是在工程建设进程中，在既定成本预算的前提下高效率达成规划目标，控制实际工程支出不超过工程项目预算，并为此目的在工程建设过程中，对项目的所有流程进行组织、计划、协调和控制的过程。成本控制可以说是一个目标整体的化身，可以从三个角度来看。第一个角度是通过成本的控制以配合公司的决策和战略部署，从而找到自身的一定的成本优势，进而帮助企业获得相应的竞争优势3。项目成本控制的概念是项目管理人员在在项目成本决策环节中，依照总体项目运作规划目标，对项目运作实践过程进行有计划、有目的的管控。在项目运作过程中，为了实现项目管理目标，对实际发生的成本进行分析、比较，及时发现与预算目标的偏差，然后采取措施进行调整，使项目成本不超过预算目标。当出现成本超支时，能够及时发现并找出原因，实施有效的应对方案，来降低成本。212项目成本控制的重要性随着市场经济发展的不断深入，一个企业必须能够主动适应市场，迎接挑战，充分调动企业发展的有利因素，克服不利因素，才能常立于不败之地。企业以利润最大化为目标，所以，任何企业必须严格控制成本，通过增收节支来提高利润，才能提高自身的竞争力。项目成本控制可以达到降低企业资本支出，减少项目在运营过程中的折旧等费用的目的，一个企业应该更加重视项目成本的控制工作，其重要性表现在以下几个方面（1）通过项目成本控制，加强对项目支出的监督。工程成本控制是项目管理的要求4。为了实现成本控制目标，所采取的一切控制措施，都有利于对项目支出进行监督，2理论基础及文献综述7保证项目支出能在正常，符合预期目标的情况下进行；（2）提高项目管理的效益和效率。对项目成本进行控制，使项目达到既定使用状态下所支付的费用最少，节约相当于为企业创造了价值。成本控制措施本身也是在加强管理，能够对项目管理的效率起到一定的促进作用。（3）通过控制，可以更加合理地进行资金运用。对项目成本进行控制，首先要对项目成本进行预算，在预算基础上，确定控制目标，同时，预算也是合理安排建设资金的依据。成本控制工作做得好，又可以节约资金支出。项目成本控制对合理使用资金能起到一定的促进作用。（4）成本控制经验是今后项目管理的宝贵财富。任何工作，都要利用和吸收前人总结的经验，成本控制理论本身就是前人在不断地总结经验的基础上发展起来的。所以，必须重视项目成本控制中的经验总结，并为以后的项目管理提供有价值的经验借鉴。213项目成本控制的原则成本控制的原则，是指项目实践环节中积累并确定的运作规范。控制好项目成本，应当遵循以下几项原则（1）成本最小化原则这是指在对项目成本进行控制时，通过采取控制措施，获取最佳控制效果，使项目达到即定功能和状态时，成本支出最小。务必要充分考虑项目运作质量和项目进度等因素，以此为前提降低项目支出成本，在此环节中保障项目目标的有效达成。在具体操作中要统筹进度、质量、功能等多方面因素，调动项目所有资源因素，涵盖人力因素、物力因素、财力因素，在此基础上产生最高的管理成效。（2）全面控制的原则项目成本控制要进行所有成本要素的控制，包括各期间的物料、工资、机器、折旧等成本的控制，不论成本大小，占比例多少，都要进行控制。全面控制还要遵循“成本效益原则”，反对不计投入地进行成本控制，这是与成本控制的目的相背的。全面控制包括全过程控制。全过程成本控制是上世纪末正式提出的概念，是指在整个项目周期都要进行成本控制，从而降低项目的建设成本，提高企业的经济效益5。（3）动态控制的原则项目成本是在进程中逐渐积累的，具有渐进式、持续性的特征。项目的成本控制是实施过程中的动态控制6。所以，要采用动态的方式进行项目成本控制，针对不同流程选择差异化方式与途径进行有针对性的管控。按照一定的周期，选择不同时点，对项目成本进行统计、核算，由此获取成本资料，通过对比分析的方式进行及时地研究，获取成本差异信息，并且在最短时间内找到问题的原因，并采取可靠的措施来纠正差异。（4）绝对控制与相对控制相结合的原则绝对成本控制就是降低成本支出的方式进行成本控制。相对成本控制就是在成本小西安理工大学工商管理硕士专业学位论文8幅度增加的情况下，争取使项目功能、价值、效益等方面有更大提高的相对控制。相对控制要分析把握成本支出和项目功能、使用价值之间的关系，努力使成本增加低于功能、价值的提高，或者成本降低大于功能、价值的降低。（5）权、责、利相结合的原则项目成本控制也是项目管理的主要内容之一，项目要能够强化控制能力，就必须落实经济责任制度，授其权、负其责、予其利，权、责、利相结合。因此，需要综合考虑责任、权限与利益等诸多因素。有效落实成本控制者的职责权限，采用必要的激励方式，保障日常成本控制工作的有效开展。214项目成本控制在项目成本管理中的地位工程项目成本管理是为实现项目建设目标，而展开的项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核等一系列的经济活动8。项目成本控制是项目成本管理的重要内容，是实现成本管理目标的重要环节，没有成本控制，成本管理目标难以实现。同时，成本控制要服从和服务于成本管理工作。图21项目成本管理流程图FIGURE21PROJECTCOSTMANAGEMENTFLOWCHART挣值管理理论挣值法，又叫挣得值法，作为一项先进的工程项目成本管理技术，1967年在美国首次确立10。上世纪60年代末美国国防部提出SCSC（项目造价与工作期限控制系统标准）首次重点解析挣值管理理论体系。挣值法（EARNEDVALUEMANAGEMENT，EVM）又称偏差分析法，其基本原理是通过对BCWS（计划进度预算成本）、BCWP（实际进度预算成本）、ACWP（实际进度实际成本）三个基本参数的比较分析，达到对项目的进度、成本项目成本预测编制成本计划项目成本控制项目成本核算项目成本分析项目成本考核2理论基础及文献综述9状态进行有效监控的目的11。美国学者阿巴的观点如下所述挣值概念是指不同角度对比考量分析未达成工作量与已达成工作量之间关系的理论。学者克里斯滕森的观点如下所述挣值概念是指系统化高效衡量未达成工作量与已达成工作量的衡量参数。221挣值管理原理挣值管理的基础理论是获取挣值（EARNEDVALUE，EV）作为中间变量，通过此种方式辅助项目管理人员综合考量项目成本与项目工作进度所对应的所有动态变化状态，以及由此产生的不同结果，可以让项目管理人员能够统筹两个环节的管理工作，在此基础上准确预判项目成本与项目工作进度的后续发展情况。其基本原理可以用图22来说明。见图22所示横坐标代表时间参数，纵坐标代表成本。在该图中共存3个累积曲线，分别表示3个基础变量，包括BCWS、BCWP、ACWP、同时涵盖2个偏差、2个绩效标准。（1）BCWS曲线BCWS（BUDGETEDCOSTFORWORKSCHEDULED）曲线，是指计划进度预算曲线（又称PV曲线），是总控制系统的基准曲线。在分析操作之前，将项目成本预算分解为不同的子分项预算，在此基础上继续细分至各个子项工程对应的实物工作量。各期预算成本的作用是为获取进度计划所对应的每期计划工作量的预算成本。连接图中各值后可以得到BCWS曲线。图22挣值管理原理图解FIGURE22EARNEDVALUEMANAGEMENTTHEORYANALYSIS（2）BCWP曲线BCWP（BUDGETEDCOSTFORWORKPERFORMED）曲线，即完工进度的预算成本曲线，也称作挣值（EV）曲线。该曲线选择预算价格来核算已达成工作量对应的预算值。定期统西安理工大学工商管理硕士专业学位论文10计已达成工作量，同时把各期已达成工作量与预算单价进行乘积所得，由此获取各期对应的BCWP值。连接图中各值后可以得到BCWP曲线。（3）ACWP曲线ACWP（ACTUALCOSTFORWORKPERFORMED）曲线，即完工进度的实际成本曲线，也称AC曲线。该曲线代表已达成作业量的实际投入，可以用来表示任一时间点对应的已达成工作量实际支出总额。不断叠加实际支出额度，可以获取此曲线。比较分析上述三类曲线能够直观看出，项目成本实际与预算的偏差、项目进度实际与计划的偏差，以及它们的发展趋势。222挣值管理的指标体系EVM指标考评系统包括以下内容，分别是进度偏差指标、成本偏差指标、进度绩效指数、成本绩效指数以及四个完工估算指标等。我们仅在这里研究前四个指标。（1）进度偏差BCWS和BCWP两个指标均以预算成本来计算取得，二者之差正好可以表示出进度偏差（SVSCHEDULEVARIANCE）SVBCWPBCWS。当SV为零时，表示计划进度与项目实际进度相同无差异；SV0，表示实际进度比计划进度提前；SV0，表示实际进度比计划进度滞后。（2）成本偏差ACWP和BCWP均以已完工进度作为标准，分别采用实际成本和预算成本进行计算，二者之差正好可以表示出项目的成本偏差（CVCOSTVARIANCE）CVBCWPACWP。当CV0，表示同样按照完工进度计算实际成本与预算成本相等；CV0，表示同样按照完工进度计算实际成本低于预算成本；CV0，表示同样按照完工进度计算实际成本超出预算成本。（3）进度绩效指数SPI（进度绩效指数）是挣得值和成本计划值的相除的值SPIBCWP/BCWS。如果SPI1时，表明计划进度比实际进度滞后如果SPI1时，表明计划进度和实际进度一致；当SPI1时，表明预算成本高于实际成本；当CPI1时，表明预算成本和实际成本一致；当CPIBCWP（84081），ACWP（94893）BCWS（91555），说明实际完成工程量发生的工程成本超过实际工程量预算成本，计划进度预算成本也大于实际工程量预算成本，当前成本费用超支而进度滞后，公司管理层及工程项目管理人员应当提高现场施工效率加快进度，加强成本费用控制，降低后续工程成本，以改善工程管理。对该工程的4个挣值法分析指标进行具体分析，见下表表43M燃气公司燃气工程项目成本控制分析表TABLE43MGASCOGASENGINEERINGPROJECTCOSTCONTROLANALYSISTABLE序号费用名称SVBCWPBCWSCVBCWPACWPSPIBCWP/BCWSCPIBCWP/ACWP一直接费用小计656985710910891土建工程费用222719170870892安装工程费用93211470950953设备材料费用371055970890844顶管工程费用300090106102二间接费用小计90522410940861工程管理费用53810930940892其他费用3671148094083三项目总投资747410812092089该工程2015年8月15日的成本偏差指标为10812万元，项目成本偏差为负值，表明当前项目处于成本费用超支状态，且土建、安装、设备材料及间接费用等各项工程均出现超支，需要进一步深入分析，查找原因，并全面加强工程项目成本费用支出，务必要将控制成本支出在可接受程度内。项目的进度偏差指标为7474万元，项目进度偏差为负值，表明当前工程进度滞后，需要提高工作效率，加强进度控制，尤其是土建工程和设备材料采购，土建工程和设备材料采购安装如果不能保证进度，将影响工程整体进度，在工程建设的后期，要加快进度，使工程整体进度不受影响，否则无法按期完成项目实施计划。具体应对照施工组织计划和有关合同，查找分析进度落后的原因，采取有效措施，提高进度。该工程进度绩效指标为092，成本绩效指标为089，均小于1，说明工程整体进度和成本偏差的程度，进度滞后约8，成本超支约11。在工程进度管理的基础上，通过对该工程案例的挣值法分析，用这四项指标可以进一步用金额和比例的方式量化进度延后的程度和成本超支的程度，对进度和成本控制实4M燃气公司燃气工程项目成本控制存在问题成因分析29现动态控制和全过程控制。M燃气公司在实际工程管理中，也具备挣值法管理的条件和能力，但没有把挣值法引入成本控制管理，在建设过程中主要靠人为因素，缺少系统化、科学化的分析和控制体系。43燃气工程项目工程物资供应与现场管理存在问题的成因分析M燃气公司在工程物资供应与现场管理存在问题上述问题的原因。分以下几种情况分析如下一，对于所采购物资不符合设计图纸和施工图纸的要求，造成重复采购，增加费用且影响施工进度的情况，主要原因是，设计单位提交给工程部门的设计材料清单，经工程部门报给材料部门的过程中，没有履行严格的程序和手续，部分工程人员以电话形式或其他非正式的形式通知材料部门，材料部门也没有认真履行监督责任，以手续不健全为由拒绝接受，在材料部门已进入订购程序时，设计部门又提出变更设计，变更材料造成多次变更。这种情况主要是程序不严谨、执行不认真造成的。与设计单位之间，公司内部人员之间长期打交道，总认为是熟人，不必太认真，以人情代替制度，当出现工作差错又相互推诿扯皮；二，工程领退料管理程序不严谨，出现施工单位领用材料超出预算数量，应退回材料长期不退等现象，主要原因是，材料预算清单不准确，不同工程项目之间挪用材料，监理人员和工程现场管理人员对材料管理不重视，缺少监督和督促，财务核算最后入账环节把关不严格等；三，与供应商之间沟通联络机制有问题，存在责任不明确，推诿扯皮现象，影响供应商对公司的售后服务质量，甚至增加售后服务费用，其主要原因是，公司内部工程、材料等部门与厂商多头联系，材料订购合同约定不明确，对可能出现的情况缺少预见；四，工程现场物料管理不善，工程物资现场交接不能严格按照规定进行，主要原因是，施工单位现场管理存在问题，对现场物料管理重视程度不够，公司工程现场代表和监理人员监督不力造成。44燃气工程项目间接费用过高问题的成因分析M燃气公司燃气工程的工程管理费用过高，在总成本中占比过大，现以2015年度中压管道工程为例，其总成本及分项成本见下表西安理工大学工商管理硕士专业学位论文30表442015年中压管道燃气工程费用分析表TABLE442015MEDIUMPRESSUREPIPELINEGASPROJECTCOSTANALYSISTABLE费用项目名称金额比例土建工程2,447,649521885安装工程2,940,738222265顶管工程887,48050683直接材料3,376,486842600直接费用小计9,652,355087433监理费171,65000132勘察设计费314,84400242补偿费293,00000226协调费250,24300193资本化利息449,05255346工资性费用1,635,277631259燃油费36,67059028路桥费6,93000005保险费10,52056008修理维护费50,27387039间接费用其他费用7,83760006间接费用小计3,226,299802485合计12,985,3574810000从上表可以看出2015年，M燃气公司建成并决算的中压工程项目成本中，监理、勘察设计、补偿、协调及工资性费用等各项工程管理费用共计32263万元，占项目总成本的2485，高于行业内平均水平大约6个百分点。经过对上述项目的调查分析，主要原因有管道建设过程中，发生的补偿费用、协调费用，主要由现场代表与相关部门或个人之间协商谈判后确定，没有对现场代表的该项工作制定目标和量化考核、奖惩；工资性费用过高，占到总成本的1259，是因为工程管理在人员数量上投入过大，效率不高，管理过于松散，工作目标不明确，工作缺少量化标准。5M燃气公司燃气工程项目成本控制对策与建议315M燃气公司燃气工程项目成本控制对策与建议51加强工程项目成本控制组织建设，强化流程管理511进一步加强燃气工程项目成本控制组织建设M燃气公司的燃气工程项目在实施过程中，具有一定的复杂性。在施工的外部环境方面，管线建设离不了地方政府有关部门的配合和支持、管线所到之处要与各种各样的企业和个人打交道，对外协调工作复杂而艰巨。在内部管理方面，要实现进度控制、质量控制、成本控制、安全管理和现场管理等各方面的管理目标。工程从启动建设再至全面竣工验收的全过程，是由公司各方面紧密配合，克服内外部不利因素的过程，体现的是项目管理团队的整体能力与水平。燃气工程成本控制是工程项目管理三大控制目标之一，即进度控制、质量控制和成本控制。这三大控制目标和安全管理、文明施式等工程项目部工作的努力方向，这些目标的实现程度，也是考核项目部工作业绩的主要内容。这些工作之间相辅相成，紧密联系，工程项目部或管理人员必须统筹兼顾。从上述分析可以看出，M燃气公司具有基本完善的管理体系、拥有一定数量的管理和专业技术人员构成，能够为项目从启动到竣工验收，为工程建设顺利进展提供有力的保证，也具备改进各方面管理能力的条件。M燃气公司要根据工程项目的大小、重要程度和实施难度，对工程项目进行分类，重点项目设立项目部，一般项目由专门人员组织工程管理小组。对于燃气工程项目整体管理工作，实行分层分级管理，不同层次分权管理，分别为以下三个不同层级一，项目建设决策层，对燃气工程建设的前期的市场调研、可行性、投资计划等工作进行组织和安排，对工程项目的可行性、建设的必要性等进行决策；二，项目成本控制层，主要是项目部或工程管理小组，本层级起着承上启下的作用，要负责落实工程管理目标责任，具体领导和组织工程建设工作，协调各方关系，推进工程建设，其管理能力和水平，对工程整体管理工作起着决定性的作用；第三层是成本控制执行层，由项目部与成本控制有关的具体工作人员，其工作质量、认真负责程度和专业技能对工程成本产生直接的影响。上述三个层次，存在不同的管理控制重点和具体工作内容，由不同管理人员来执行的。在管理过程中，管理层次不宜过多，管理环节不宜过于复杂，包括公司管理层在内的三级管理，较为合适，可以实现扁平化管理，有利于提高效率，提高组织灵活性，节约管理成本。决策层制订工程管理目标和管理制度，并确定制度内容和实施方法，委任项目管理人员，并监督执行。同时，决策层要结合以往工程项目的管理经验，对当前实施工程项目管理进行改进，对成本控制目标进行考核。成本控制层主要是由项目经理、副经理、西安理工大学工商管理硕士专业学位论文32总工程师等人员组成，要根据工程建设的进度控制、质量控制、成本控制和安全管理等目标，分解落实工作职责，明确具体目标和阶段性目标，分析执行情况，查找具体原因，采取有效措施，保障工程建设正常开展。执行层方面，项目工作人员主要是根据公司的进度计划、质量要求、成本预算，把各个管理目标、工作任务落实到节点上。M燃气公司的工程项目组织设置要向科学、合理、高效、专业的方向努力，它是工程建设和成本控制的组织保障。以项目部为成本管理中心，加强成本管理和控制。项目经理要代表项目管理组织，和公司签署目标责任书，通过目标责任书，明确成本控制的责任目标，达到提高组织的管理能力的目的。512强化流程管理，并加强工程成本控制各环节的监督和考核工程项目成本控制工作贯穿整个项目建设过程，从开始到结束，只要工程建设和管理工作在进行，就存在成本控制。同时，成本控制是成本管理的核心内容，也是成本管理的出发点和归宿。在M燃气公司燃气工程建设的不同环节、不同阶段，成本控制方法和内容有所不同，要根据其不同特点制订成本控制流程和措施。M燃气公司在燃气工程项目中要建立成本控制流程，使成本控制工作具体化、连续化、标准化。项目具体而言，一个燃气工程项目从最初启动到全面验收完成整个过程，主要有以上阶段可行性研究、项目决策做出建设决定、立项并成立项目部、投资估算、工程设计和施工图预算、招投标并订立合同、制订施工组织计划、成本控制考核。从成本控制的角度，这些过程可分为第一，事前控制、第二，事中控制、第三，事后控制。事前控制包括可行性研究、投资估算、设计和施工图预算、确立成本控制目标、制定成本计划，其工作的实质是制定成本控制的目标。事中控制是主要的控制过程，是工程建设实际工作开展后，到建设完成的过程，也是成本实际发生的关键阶段。事中控制包括招投标和合同订立、施工过程中的与成本有关的统计、核算、分析、纠偏等控制工作。事中控制的实质就是要把事前制定的成本控制目标采用具体的方法在实际工作中得以落实。事后控制通常是指燃气工程完成之后，依照原先的成本计划与实际的最终成本进行比较分析，查找差异，并对差异较大的成本费用项目分析原因，查找问题所在，从而积累成本控制经验，为以后的工程项目建设提供借鉴。一个工程项目的各个成本管理环节的关系如下图5M燃气公司燃气工程项目成本控制对策与建议33图51成本管理环节关系图FIGURE51COSTMANAGEMENTLINKDIAGRAM以M燃气公司燃气工程管理的实际，对各个重要阶段的流程规划和梳理如下（1）投资规划和概算阶段根据可行性研究，并经过决策，决定项目建设后，进行投资概算和立项；选择有专业资质的勘察机构进行勘察、有资质的燃气专业设计机构进行设计；在对设计机构的设计方案和图纸进行全面评审并通过后，进入施工图预算阶段。（2）施工图预算阶段通过评审的施工图和设计方案，就可以交由公司预算部门或委托中介机构进行预算编制，编制完成的预算是招投标的主要依据和整个工程建设过程中的重要依据。工程预算的质量不但影响招投标和合同的签订，而且影响整个工程项目成本控制工作；编制完成的工程预算，是项目经理进行责任成本管理的基础，项目经理可以根据工程成本预算，按照内部组织分工的不同，进行责任成本管理，落实成本控制的责任，并且细化为工程项目内各个工程单元成本控制的依据。（3）招标阶段预算部门编制的工程预算经过批准后，和制定的成本计划作为编制工程量清单的依据，并和工程量清单一起作为招标文件的重要组成部分；M公司可以自行招标，也可以委托专业招标机构进行招标，在招投标过程中，要成本估算成本目标成本预算成本控制成本核算成本分析成本考核事前控制事中控制事后控制决策阶段规划计划阶段实施阶段竣工验收阶段西安理工大学工商管理硕士专业学位论文34保证过程的公开和公正，招标文件的发布方式，要保证能够筛选到一定数量的入围单位。经过投标、开标和评标过程，定标后的中标单位，要在限定时间内，根据招投标文件进行谈判，然后签订合同。（4）施工阶段合同签订后，施工单位要严格执行合同规定，履行合同约定的责任和义务，组织施工，