组西南航空案例.ppt

1、2,自1973年以来连续36年盈利。 30多年来坚持不裁员。 公司创始人曾被评为美国最优秀CEO。 从员工到高层却拿着行业最低水平的工资，却保持着行业最低的人员流动水平。,3,What company is it?,4,这就是：美国西南航空,最另类： 空姐穿热裤， CEO擦飞机， 员工“寻欢作乐”。 但是也： 最勤劳，最抠门， 最廉价，最有爱。,美国西南航空人力资源案例分析,组员： 许百川 张雷 陈佼莉 孙奕 何晓航 何凡,6,美国航空业的奇迹,它是整个世纪年代行业内盈利能力最强的航空公司， 它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司； 它获得多次美国交通部颁发的“三冠王”称号 它是运

2、营成本最低的航空公司之一，每英里座位成本大约美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对手。,7,西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的财富杂志评为全球最受赞赏的公司之一。 1998年，西南航空公司入选财富杂志评选的“最佳工作场所”，位居第一。 2001年，入选财富杂志列出的“100家美国最受员工欢迎的公司”，名列第四。 2002年，被财富杂志评选为“全美最受敬仰的公司”第二位，航空运输业第一位。 2003年，航空运输杂志将西南航空列为“年度最佳航空公司”。 2004年，被财富杂志评选为“全美最受敬仰的公司”，居第五位。,更多荣誉。,8,西南航空背景,对内：低工资，长工作时间 主

3、要竞争者：Texas International， Braniff 和Continental。Wright Amendment 旨在将西南航驱逐出Dallas-Fort Worth hub 的市场。西南航198员工上下一心对抗这一不公平的法律诉讼案。 80年代中，公司抓住机会成功拓展了加州市场。1989，成为市场领先者。,低价，只飞一种机型，多班次， 短周转时间，高设备使用率， 简化的运营： 只有两种票价种类，无飞机餐，无座位分配 不通过机票代理出售机票 独特的会员制度： The Company Club 基于飞行次数而不是里程。,成立于1971年6月18日，总部在Love Field Dal

4、las。主飞短途，区域性，点对点航线。 对外：,9,核心竞争力：low cost, efficient and reliable service,公司文化及精神： An aggressive and underdog spirit; Great customer services with true “Love” Fun A low fare strategy Family culture,西南航空背景,10,业绩表现,以上战略保证了其出色业绩表现： profitable in every one of the last 21 years, not achieved by others, ev

5、en in industry recession period. In the past 20 years, its stock earned the highest return, only Walmart can compete.,11,Question?,西南航空的员工和CEO 拿着美国航空业最低的工资之一， 工作时间是其他航空公司的两倍， 却为何有着最低的人员流动率？,12,HR Department改名 The People Department 以一挡百：18000员工 100名HR 核心理念：治安警察 VS 火焰的守护者 只有快乐的员工才有满意的顾客 鼓励创造：一潭死水 VS 火

6、焰的守护者 鼓励员工勇于承担和做决策 高效沟通：收集反馈信息给员工包括飞机按时到 达情况、 飞机抵达后装卸货物的在泊时间等等。把员工行为与主要业绩指标紧密联系。,杀手锏- “以人为先”的人力资源政策,13,严格的招聘： 98000简历 16000面试 2700录用 36：6：1 6轮筛选和面试，一线员工的一致性评估、投票 同行招聘：挑选自己合作愉快的工作伙伴 收集最优秀员工的共同特点： 团队合作 资深飞行员因为对接待员无理而未录用 （机长会帮助清理飞机、检票） 鼓励创新： 跳出传统框架 简历做在蛋糕上,招聘,14,雇佣基于态度： 技能是可以通过培训提高，态度很难改变 很少雇佣MBA,不看重文凭

7、 客户意识 ： 电话联系被刷掉的求职者，给他们一些建议， 但又不伤害他们的自尊。 鼓励有益的裙带关系： 鼓励内部推荐 上千对夫妻一起工作,招聘,15,丰富的内部培训 多种类别 从新员工入职到高级管理人员培训 目标 如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空又如何如何 增加部门间彼此的了解 方式 管理人员培训强调教授和鼓励而不是监督和强迫 让不同级别的管理者一起参加培训 对资深员工强调文化的传承 不鼓励外部培训,培训,16,薪酬福利重在长远,1.低工资起步，高福利养老。 平均工资(1992) $ 44,305 VS美国航空 $45,801 联合航空 $54,380工

8、作一年以上红利政策(1/4 90% 12%）。员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。退休储蓄：公司每年拿出税前营业额的一部分分发给工龄超过5年的员工，这些钱只有到退休或离职的时候才能得到，这对于必须面对高额税收和高额医疗保险的美国人来说，是一种很有吸引力的做法。 2.员工持股，利润共享。产生多个百万富翁。 美国西南航空是美国整个航空行业多年来唯一一家持续赢利的公司，其股票是公认的最成功的航空股。公司提供职工优先认股权。90的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10以上。员工能充分地分享到公司

9、成长的果实。 3.计件工资+集体奖励 4. The No-Layoff Policy提升安全感。,17,出色领导力- Lead with Credibility and Caring,The greatest obstacle to long term Property may be Kellehers mortality。,18,独特领导力 -“仆人式领导”,仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服务来领导；其领导的目的是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、聆听以及权力的道德用途。,信任、授权、宽

10、恕,几乎不裁员-增进了员工同舟共济的情感，人事成本增加但是带来的营运效益远大于此,增加员工的欢乐与家庭气氛,重视沟通，平常和员工在一起，员工第一，客户第二。,19,管理理念 “快乐和家庭化”,西南航空鼓励家庭式的工作氛围: 1.鼓励健康的裙带关系 2. 鼓励换位思考： Walk a Mile in My Shoes 3.高管的亲和作风 4.管理层与工会成为合作伙伴而不是敌人 5. Recognising personal pain and triumph 6. Rewards! Celebration! Party!,20,-员工第一的价值观。 -对客户的LOVE： 客户参与面试；超出一般的客

11、户服务。 - 其他精神坐标：斗士精神；互助精神。 - 文化制度化：文化委员会。,企业文化 -“以人为先”,21,从战略人力资源的角度看案例 定义： 为企业能够实现目标所进行和所采取一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 Wright &Mcmanhan 四大特征：战略性，系统性，契合性，目标导向性,22,员工满意度提高,配套的人力资源战略和合适的政策,企业文化和整体战略,战略性-企业获得竞争优势的源泉,满意客户,战略人力资源管理并不是 泛泛而谈，它有清晰的 传导路径：,23,招聘- 严格挑选 工作设计-灵活 退出机制-主动离职，终身雇佣,系统性-企业为了获得可持续竞争优势而部署

12、的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。,人力资源开发,人力资源配置,战略系统,人力资源评价与激励,培训- 内部培训 职业发展规划 领导者发展 与继任计划-内部提拔,绩效、能力 与素质评价 薪酬 低工资起步 福利 高福利养老 长期激励 员工持股,24,高员工 满意度， 忠诚度,契合性-人力资源政策与企业战略的纵向契合,雇佣基于态度,单一机型培训 费用节省及培训质量提高。,严格招聘保证高素质员工,员工持股,家庭式管理,低价，高效 高品质服务,低工资 高福利,高效沟通 及时反馈员工 表现与业绩 的关系,飞行次数 与薪酬挂钩,25,契合性- 人力资源政策各要素间的横向契合,员工绩效

13、考核,职业道德规范,员工行为准则,团队管理,沟通渠道立,顾客满意程,员工满意工程,培训体系设计,激励机制设计,低工资,高福利,人事部随时通报 公司日常运行指标,推荐熟人应聘,员工持股,夫妻共同工作,内部培训,内部提拔,终身雇佣,严格招聘,26,目标导向性-战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。,员工绩效考核,职业道德规范,员工行为准则,团队管理,沟通渠道建立,顾客满意工程,员工满意工程,培训体系设计,激励机制设计,推动企业绩效,有效的人力资源政策,形成优秀团队,27,最佳实践观点,就业保障 严格挑选员工 自我管理团队 基于企业绩效的变动薪酬 广泛的培

14、训 减少等级差别 信息共享,从来不裁员 严格的面试 航班奖励+团队奖励 股票分红 8个类别的内部培训 仆人式领导教练而非监督的管理 航班等信息共享,Pfeffers 7 practices,西南航空的 人力资源政策,28,五要素理论,外部环境,劳动力特征,组织文化,组织战略,工作/组织设计,人力资源管理,组织绩效,低成本，高效率，优质服务,竞争激烈,高素质，态度,以人为先,内部员工是顾客,29,综上所述,战略人力资源管理的理念成功塑造了西南航空的核心竞争力，造就了其20年的辉煌。 然而， 标杆企业总会成为被模仿和追逐的对象。 如何保持基业长青也成为一项挑战。,30,新挑战,时间： 1994年9

15、月16日 地点：Love Field Dallas 事件：经历了20年成功的西南航空公司面临来自United和Continental的竞争与模仿。负责人力资源的副总裁Ann Rhoades需要在第二天的公司高层讨论会上评估西南航面临的竞争及提出应对的行动方案。 她的主要担忧是：西南航是否从员工那里发掘了全部的竞争优势，及竞争者是否会仿效西南航成功的人力资源政策与措施。,31,目前面临的主要问题,面临来自United 与Continental的模仿。 市场与团队的扩大对家庭式的管理方式的挑战。 成功滋生自满情绪。 领导者继任的问题。 过去的成功来源于“人”，接下来该如何应对？,32,来自竞争对手

16、的威胁,从西南航空公司创立开始，其他竞争对手就虎视眈眈。 西南航空钻空子 V.S.怀特修正案 航运史上最惨烈的一次价格战 （竞争对手送食品券、宝丽来相机）,33,大陆航空公司（Continental） 美国联合航空公司（United）,直接竞争者与模仿者,不仅直接模仿西南航空的战略，还直接挪用相似的政策和程序。,34,将公司分拆：一部分只经营低票价的短途运输，另一部分推行以商务舱票价提供头等舱服务。 Continental Lite 低成本战略 模仿甚至包括空服人员的幽默态度,大陆航空,美联航,低成本战略 Enployee Buyout,直接竞争者与模仿者,35,实际上，模仿的效果并不佳： C

17、ontinental Lite： 客户不满，空乘抱怨工作量增大，地勤人员效率仍然不高，在客户投诉，准点运营及行李遗失等方面得到最低分。财务上依然亏损。 Bob Ferguson is harsh and uncommunicative. Poor labour relations. United Shuttle：恪守条例的文化，高层争权夺势，抵制创新。,关于模仿,36,忽视权变的结果,权变理论可以解释他们的失败。 权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么

18、一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。 当组织内外部环境，参与者，工作对象等都发生了变化，模仿只是刻舟求剑。,37,公司的精髓：人与文化是不能模仿的,“我们除了给人真诚和笑意之外根本就没有固定的模式，虽然我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化却难以复制。”,Herb Kelleher,38,苦恼之二领导继任,当领导人的更迭变得必要时，如何管理人力资源的变革？ 继任者通常的两种选择方式： 空降 内部提拔 我们的建议,39,-,之后的真实情况：,40,内部提拔与企业文化传承,在911事件之后整个航空业的低潮期，James 依然秉承了公司员工第一的文化，做了两个重要决定：1. 911三天后，遵守承诺如期全数发放一亿八千万美元的红利给员工。 2. 坚持不进行裁员，改采其它的因应之道，包括冻结雇用新员工，全面减少支出，停止所有非急需的花费，例如，延迟添购新飞机。,James Park