采购部门出现的问题

1、采购部门出现的问题:1. 采购物品缺乏专业技术人员进行质检 , 只是由供应商报技术参数。2. 由于客户需求的差异性， 提供的有些服务不能满足 客户的需求。从而降低了客户满意度。3. 缺乏一套定量的质量改进评定系统也缺乏持续质量改进的实施细则，不利于对驻场 qc人员的绩效评价。4. 需要对驻场 qc人员的职责做更详细而具体的规范。5. 对驻场 qc人员的管理及绩效考核需要完善， 目前对驻场 qc 人员考核的指标主要有： 驻场 qc人员质量问题跟进反馈的及时性；每月出厂检验报告提交的及时性；出厂报告与公司实际收获验收的吻合情况。指标不够全面而且一些指标没有量化。6. 是否有其他方式保证采购物品的质

2、量，此外没有相关规定对采购人员进行相应的考核。7. 在巴枪采购中由于厂家自身客观因素需提前三个月下订单这一情况与公司的采购模式相冲突从而对需求的预计存在一定的局限性。需要找出新的采购模式以及相关的科学根据支持这一新模式，以期在采购巴枪上获利。8. 对供应商进行分类管理，进一步完成供应商管理体系。采购部门 管理体系 中出的问题 :1、没有相关规定对采购人员进行相应的考核。12、对驻场 qc人员的管理及绩效考核需要完善，目前对驻场qc人员考核的指标主要有：驻场qc人员质量问题跟进反馈的及时性；每月出厂检验报告提交的及时性；出厂报告与公司实际收获验收的吻合情况。指标不够全面而且一些指标没有量化。针对

3、采购部门 管理体系 中出的问题现提出以下解决策略:一 . 引入绩效管理理念绩效管理是一种提高组织员工的绩效、开发组织整体、 组织成员的潜能，使组织成员与组织整体的绩效不断提高， 实现组织既定的目标的有战略意义的管理方法。 组织实施绩效管理选择有效的绩效考核方法很重要，如今常用的绩效考核方法如下：1关键业绩指标 (kpi ：key process indication)kpi通过对组织内部流程的关键参数进行设置、 分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标， 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 它是常用来考核员工可量化或可行为化的指标体系。 kpi是对组织

4、战略目标有促进作用的绩效指标。 作为一种绩效考核体系的设计基础，我们可以从以下几个方面加以解释：a. 关键绩效指标是可以量化的或可行为化的指标，对于快递企业采购人员可以量化的指标有完成采购项目的数量、采购成本、 成本下降率、合格供应商数量、 产品或服务出现问题的、 投诉次数、工作效率、是否有“回扣现象”等等。2b. 关键绩效指标是对组织战略目标有增值作用的指标。企业采购部门在每一个财政年度开始都会制定工作目标包括采购项目数量、采购成本、成本下降率、合格供应商数量、产品或服务出现问题的、投诉次数、采购额等。其下属各个部门再依掘组织的绩效指标制定出本部门的工作目标，然后是采购人员根据本部门的目标制

5、定出本人的绩效目标，指标落实的越具体越能指导与督促采购人员完成绩效目标。c.kpi 是指标体系，这个指标体系必须是科学的、系统的体现“关键”二个字，抓住了关键，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方匝，把握事物发展的方向，kpi可以使部门主管明确部门的主要职责，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。就企业采购战略来说，通过kpi体系可以把企业采购绩效目标的制定直接和企业采购的战略连接到一起，首先可以避免了由于战略性本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标，其次使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。kpi系统是一整个系

6、统，相应的部f-j(部门主管 ) 要承担起相应的kpi，其承担的 kpi代表了部门对公司的价值，有助于打破公司内部门本位主义，使管理者真正着眼于整个企业组织看待自己! 通过 kpi续效面谈，有利于克服传统考评方式带来的负面影响，建立公司绩效考核者与相应采购人员伙伴合作关系。2主基二元法3主基二元法的思想是将绩效考核设计成两个部分，第一部分是“主要绩效”即显形绩效 ，它要求被考核者不断提高自己的绩效，最大程度发挥个人的积极性、 能动性，达到自己的最好绩效为佳，是被考核者的续效的重要部分，对被考核者在组织中的绩效得分、个人的收入、职业生涯有重要意义。被考核者的工作绩效怍的越好，主要绩效的分数就越高

7、。第二部分是“ 基础绩效” ，被考核者的工作表现与成绩落在这个范围内。 工作的得分不加也不减；落在这个范围之外就要加分或减分。这两个部分相互独立又互相促进。基础绩效对主要绩效有影响，前者好，对整体绩效是个补充；前者差。整体绩效就不会好。绩效考核就是把这两部分的考核分互相迭加，即得出真正的绩效考核分数。主要绩效优秀是整体绩效优秀的充分条件，基础绩效优秀是整体绩效优秀的必要条件。 对于主要绩效和基础绩效采用不同的管理方法。见图2-2 主基二元法图4奖主要励绩效区指 标间达基础指标管理措施绩效优秀线标基础指标要求不断进步不能区垫底绩效基本要求线惩罚区基本指标处罚区域图2-2 主基二元法第三部分是基本

8、指标处罚区。 如果被考核者的绩效成绩落到这个区域是被禁止的。 组织应该采取措施帮助、 促进被考核者的绩效提高；更换被考核者的工作岗位， 甚至可以采取辞退不合格员工，招聘新员工。主基二元法有如下优点： 刺激显形绩效的提高。显形绩效涉及的考核指标或项目是绩效管理主要目标，员工能按时完成不同层次上的不同绩效目标，就会在不同程度和不同层次上促进组织整体的显形业绩的提高。 重视短板管理。组织有意识列出组织的短板群，制定出计划或措施，消灭短板或提高短板，就可以提高显形绩效。把临时任务的绩效归入主要绩效。组织的管理重点放在突发临时性的任务管理上。所以将临时任务进行绩效管理是非常有必要的 避免了员工经常有临时

9、任务丽又没有对对临时5任务进行考核，更加完善了绩效管理系统。将主要绩效与目标管理结合起来，目标管理特性要求目标少而集中，把主要绩效纳入目标管理， 可使目标管理的整个过程做的更优秀。将短板管理、临时任务管理和结合起来，在保证短板管理与临时任务完成的情况下，动态地和组织整体的绩效目标结合起来，使短板、临时任务、绩效目标有机结合起来；短板悬导致基础绩效好坏的重要因素，把短板提出来，重点加以管理，又在主要绩效与基础绩效之间建立了动态的联系。简化管理。它的管理重点在主要绩效与基础绩效二点操作简单，但考核的内和可以考核的内容非常多包括了丰富的信息可根据实际情况选择绩效考核的时间、周期，以促进绩效。管理和激

10、励作用。绩效考核是组织管理活动中的重要环节，不仅总结组织绩效完成的情况，而且针对前一阶段的不足，制定下一阶段改进目标和改进措施；管理绩效考核的结果还可以为组织的人力资源管理活动提供重要的数据依据，既时时刻刻鼓励优秀和鞭策落后，又利用主要绩效和基础绩效的迭加，区分开绩效优秀者与后进绩效者，展示各个对象的绩效结果。工作任务 :执行企业采购职能降低采购成本收集供应商资料、评估供应商资金、技术能力6招标、谈判签定采购合同监督采购产品或服务的质量寻找可替代的产品或服务，进行多家比价提高英文的应用能力， 对处理由于语言等客观因素而影响与供应商沟通所提供的帮助。学习新知识、新技术绩效标准：在预算的基础上结合采购部门内部管理制度制定绩效标准，并且及时完成采购职能。多方比价，追求性价比。制定收集供应商详细记录并存档，选择合格的供应商。每年要完成一定数量任务。与供应商签定采购合同，符合法律法规定期对采购的产品或服务进行检查。寻找可替代的产品，价格比价降低成本熟练使用英文专业技术能力的提高二结合上述两种方法制定出下述采购人员绩效考核表：学长，这一份内容也是前几天一块做的。 前面那两部分是我根据所给案例提炼的所要解决的问题， 你看能在你写前面材料说明时7能用上不， 本来想用上面提到的那两种方法做一个表格，但我大概把