目标管理与绩效管理.ppt

1、目标管理与绩效管理,第一讲 企业管理变革概述,一、企业管理现实情况中存在的两个问题 二、企业管理的系统 三、各级管理者工作侧重 四、“任务型”与“目标型”企业,一、企业管理现实情况中存在的两个问题,1、存在的问题： （1）为什么我们一年到头辛苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？ （2）今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？ 归根结底可以总结为对“什么是执行力？怎样做才能获得真正意义上的执行力？”的困惑。 2、企业执行力薄弱甚至缺失的表现： 许多企业内部的复杂管理模式，使得管理人员的工作经常停留在部署任务、提出要求上，至于任务是否完成？要求是否贯彻？却少有人问津；制度上了墙，

2、规章成了册，可是我行我素者仍不乏其人；战略规划前景诱人，可是真正实施却并非易事，半途而废者也并不鲜见。,二、企业管理的系统,企业管理是一个系统化的问题，“东一榔头西一棒子”的处理方式只能是缘木求鱼，根本无法标本兼治地解决问题，正确的解决途径应该从企业管理的系统着手。,规范化管理（数字化管理）,人力资源管理（企业文化）,市场营销管理（品牌内涵）,资本运营管理（企业效益）,发展战略规划（可持续发展）,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘

3、、企业培训,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并,三、各级管理者工作侧重,（一）侧重的不同内容 看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表象中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。 企业各级管理者的工作侧重划分：,（二）企业管理的错位： 在中国的很多企业，高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上，换言之，高层在做中层的事情；而与此同时，企业中层忙得一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层

4、则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容上高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这种管理的错位会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。 （三）应对企业管理错位的途径： 应对管理错位的正确途径在于正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。 1、以往与现代企业管理重心的区别：,2、以往与现代管理者工作侧重的区别：,3、以往与现代管理者必备素质不同：,四、“任务型”与“目标型”企业,传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业，这样的企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内

5、容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。 1、“回路管理” 企业管理不能违背规律和法则，一旦逆法则和规律而行则必然会吃亏碰壁，若严重违反就只会引领着企业走向死亡。中国企业管理最大的问题之一就是只有从上到下的管理体系，而缺乏从下到上的管理体系，形象地讲就是我们的管理缺乏回路，远没有达到理想的均衡状态。这种现状也就决定了以往传统陈旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。 2、现代企业的上下级关系 与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不

6、同，一个现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动地与上级沟通、交流并完成 工作。,什么是“两个基于做三定”？ 下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己定目标、自己定任务、自己定计划。 企业的管理实践证明，“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。 3、“目标”与“任务” 是否清楚分辨“目标”与“任务”的概念，对于企业实际的管理工作有很大的利害关系。,第二讲 目标管理,一、目标绩效管理导入 二、目标管理的流程 三、目标的确定 四、目标的分解及分解的效

7、果 五、对已确定目标的清晰表述 六、目标绩效管理的套表体系,一、目标绩效管理导入,1、目标绩效管理导入的必要性： 我们身边经营不善的企业，不难发现它们都是任务型的，即任务很明确，然而却没有目标：不知道企业以及部门经营与运作最终的目的，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。 企业管理普遍症结总结及解决途径： “任务型”企业的最大特征就是忙而无效。今天的企业要解决这个问题就必须下大决心、花大力气，坚定地致力于把自己的企业从任务型转化为目标型。这是在企业管理变革过程中一个至关重要的环节和工作。 2、目标绩效管理的含义： 致力于向“目标型”企业

8、的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理（MBO，Management By Objective）,把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。,3、目标管理的误区： 国内很多企业已经开始了对于“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、 “回款额目标” 、 “市场份额目标”、 “产量目标” 、 “质量目标” 等大量指标，但却简单地以为将这些指标聚

9、集在一起就是在从事目标管理了，其实这与真正的目标绩效管理还是有着本质的区别的。 如此“制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标绩效管理”的做法是很严重的错误，因为指标不是战略，也不是计划，更不等同于执行力。所以，很多中国企业并不缺乏指标，而真正缺乏的是战略、计划和沟通。 4、目标绩效管理的结构： 真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，下图的六个部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效管理体系，然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才

10、会出现前面提到的错误和问题。 目标绩效管理的结构图：,目标管理 （MBO）,认同管理 （MBA）,过程管理 （PM）,考核管理 （PA）,员工管理 （MP）,强化管理 （A&P）,5、目标绩效管理体系常犯错误表现： 在目标管理的环节只是简单地确定一些指标，随后再对考核管理的环节进行考核； 认同管理欠缺，忽略过程管理； 未能强化责任，促进自主管理，而是简单地用“管、卡、压”的方式来处理。,二、目标管理的流程,目标管理的逻辑流程图：,明确并制定企 业的商业发展 战略目标,将企业的愿景 和战略分解为 部门目标,将企业和组织 的目标分解为 岗位目标,企业各功能模 块和岗位员工 认同目标,用目标绩效而

11、不是用其他标准 考核员工,依目标绩效的 成果设计 薪酬激励系统,1、第一步确定企业的整体发展战略目标始终是进行企业管理的出发点； 2、第二、三步则属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分解目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属能够独立自主地实现自己的目标； 3、第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块的各岗位员工要认同所分解下去的目标； 4、第五、六步是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容。 在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属目标完成的情况进行总体评价，并给予相应的物质奖励，以进一步激发下属的组织目标认

12、同感和工作自豪感，同时注意考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。,三、目标的确定,1、宏观目标的确定原则： 企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，也就是我们所提的宏观目标。在这个过程中必须做好充分的准备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。 （1）宏观目标必须方向明确、令人鼓舞； （2）年度目标必须量化质化、可被分解。 2、目标确定的误区： （1）宏观目标指标惊人吹破牛皮； （2）年度目标模糊不清无所适从； （3）战略目标绝对保密少有知晓； （4）部门目标互不支持各自为政； （5）个人目

13、标行政指令缺乏回路。,3、确定目标正确的方法：（企业确定目标必须包含的七个方面） （1）公司未来5年到10年的奋斗方向； （2）公司和竞争对手的互动关系； （3）全体员工必须认同的价值观； （4）公司股东董事会的核心关注； （5）可以量化质化的决策和计划； （6）建立企业文化和团队的依据； （7）各级员工思想和行为的准则。,四、目标的分解及分解的效果,1、目标的分解工作包括： （1）分解全公司的总体目标为阶段性目标； （2）分摊分解以后的公司目标到所有部门； （3）部门将分解以后的公司目标分派到岗； （4）部门岗位对分解的目标任务落实检查； 2、目标的分解工作优点： 能够使管理者非常有效地判断

14、职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。 目标对立及不相关的案例：,五、对已确定目标的清晰表述,1、岗位描述与目标承诺： 企业管理工作中有两类文件，分别是界定性文件和标的性文件。部门和岗位的职能就是界定性文件，它界定了一个具体部门或者岗位工作职责的范围。而工作目标承诺书就是标的性文件，它确定了具体的工作目标是什么。 （1）工作目标承诺书： 确定员工做哪些事情以及详细的时间限制要求。 （2）目标设定表：,注意：“目标”栏里不应有数据，衡量标准里才会有数据；“措施手段”与“目标”有区别,2、目标设定的原则： S：Specifi

15、c明确可行的； M：Measurable能够衡量的； A：Attainable可以达成的； R：Related结果导向的； T：TimeBound时间限制的。 3、确定目标的禁忌用语：（必须使用量词和名词，不用形容词。） 加大力度；努力提升； 高度关注；全面提高； 抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴； 完善工作；提高质量； 杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作； 世界一流；国际水平。,六、目标绩效管理的套表体系,愿景和工作责任表：,目标设定表：,目标过程管理表：,目标评估表：,第三讲 认同管理,一、认同管理的内容 二、认同管理的要求 三、认同管理的方法,一、认同管理的内容,目标管理的

16、首要问题是在企业内部建立一个系统的、务实的目标体系，但与之相比，国内众多企业并没有关注建立起来的目标系统能否获得全体员工的一致认同。在国内的很多企业里，管理者往往疏忽了这个环节，一味地通过命令、指派的方式来领导员工工作，不需要员工发挥他们自己的智慧和主观能动性。其实，一个人最有价值的是他的大脑，如果企业在推行目标绩效管理的过程中不能发掘出员工的想法，得不到员工的认同，上下不能够达成一致，那么即便设定了再好的目标，也是无法收到最好的成效的。 1、目标的承诺： 在确定目标之后，上下级应该就工作目标进行平等的沟通，在这个过程中“平等”是至关重要的，然而在中国很多企业中，沟通过程始终是不平等的，有的即

17、便有了平等的开始，但随着面谈的深入，管理者又会不经意间破坏这种平等的氛围。很多企业管理中普遍存在的“压服”（即压而不服）现象，其根源就在于此。,目标承诺的过程图,假设： 工作目标 已经确定,过程： 上下级平 等地沟通,情形1： 双方认同 工作目标,情形2： 其中一方 不认同,结果1： 双向承诺责任， 进入绩效考核； 双向提出完成 目标需要的资源。,结果2： 按时终止会谈， 安排下次会谈。,2、员工的认同 要获得员工的认同，管理者应该鼓励下属自主地提出目标，以配合上级目标的达成；而主管为符合企业经营策略，整合公司力量，应以尊重下属的心态来与他们讨论其草案目标，经过这样一个反复的过程才能最终制定出

18、理想的目标。 员工的认同包含以下几个方面： （1）员工必须明确公司和部门的目标； （2）根据职务说明自己制定工作目标； （3）员工经理讨论工作目标以达成一致； （4）认同后双方签字，并确认评估时间。 员工参与是制定目标的最高原则。只有这样他们才会将该目标作为对组织的承诺，千方百计地去实现它，以满足更高层次的需求。这种自觉的个人承诺是绝不可能由高层主管的命令来替代的。,二、认同管理的要求,要真正做好认同管理是不容易的，因为在推行过程中会与企业很多不良习惯有冲突，这就需要管理者在实践中不断改进和完善，以适应认同管理的要求。 1、认同管理的四项原则： 凡是双方没有认可的目标，不能称为绩效目标，不能作

19、为考评的依据； 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果； 双方在“目标责任承诺书上签字”。 2、质化的标准： 无法量化却又非常重要的指标，采用“定质”的方法，即从工作完成质量的角度来进行评价和考核。,低质量与高质量承诺的对比：,3、业绩目标的可衡量性： 可衡量业绩目标的种类：,三、认同管理的方法,在实施认同管理的过程中，如果希望很顺利地与员工达成一致，以往比较粗暴和不合理的“管、卡、压”的方式是没有成效的，有的时候还会酿成适得其反的后果，只有采用科学的方法才能达到最终的目的，实现管理的目标。 1、目标

20、的分类： （1）必须要求目标就是对决策的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到则意味着决策的失败； （2）愿望要求目标是指不是特别关键，但是希望能够达到的目标，在决策中，他们需要通过另外的分类方法分出。 可衡量业绩目标的种类：,管理者需要明确的是必须要求目标是一定要达到的，如果达不到就必须有人 为之负责，而且职位越高责任越大。,2、工作目标沟通的步骤：,沟通前进行 充分的准备,沟通过程中注 意估量员工的 绩效能力,明确沟通的 目的,通过沟通 达成共识,注意面谈 技巧的使用,3、与员工达成一致： 需求层次与激励方法对应：,第四讲 过程管理,一、目标过程管理导入的必要性 二、通过公司文件分析

21、企业的过程管理 三、目标过程管理,一、目标过程管理导入的必要性,1、谁在管理企业？ 在国内的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进，所以在某种程度上说，这些企业是由会计在进行管理，而不是由管理人员在进行管理。但是，我们的管理者应该注意，管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。 2、为什么执行被忽略？ （1）执行这个词听起来不那么“高级”； （2）领导者总是喜欢制定宏观的、面向几十年后的“战略”，然后把执行交给下属。 企业高层管理者这样的倾向很有些空中楼阁的味道，要知道“只有适当的人在适当的时间去关注适当的工作细节，才能够真正地落实

22、一项计划”。 3、执行文化带来的区别是什么呢？ 除非能使计划变成现实，否则你的工作没有任何实际意义。,二、通过公司文件分析企业的过程管理,公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚地知道一个企业对于过程管理的重视及实施程度。 1、谁来制定计划？ 在执行型的企业中，有效的计划由管理者来制定。管理者的工作计划不是上级给制定好的，而是由他自己来完成的。具体原因如下： （1）作为高级的管理者，必须亲自制定战略计划的核心部分； （2）相关的职能人员只是帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析； （3）优秀的战略流程是培养执

23、行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件所无法做到的。 2、现行公司文件的两大误区： 在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划，长期以来都是上级拨一拨他们动一动，貌似勤勤恳恳，但至于说怎样去制定经营计划？目标是什么？资源如何整合？怎么与相关部门协调关系？如何去整合自己的团队？全都不知道。,而所有优秀的世界级企业都有一套优秀的管理机制，就是经营计划系统，这套系统都非常健全并且易于理解和操作。年度经营计划在过程管理中是一个至关重要的环节。 误区一：“一地鸡毛” （1）事无巨细，平铺直叙臭又长；

24、 （2）不分重点，飞流直下三千尺； （3）华而不实，革命豪情冲九天； （4）答非所需，东拼西凑大杂烩。 误区二：“八仙过海” （1）无规范格式； （2）无基本程序； （3）无标准用语； （4）无量化指标。 误区三：“禁忌用语” 可能、也许、大概、差不多、尽量、争取、尽全力、尽可能、万一、看情况、试试看、我代表个人意见等。,3、优秀的公司文件： 写文章不提倡只按固定的格式，但对于管理类的文件却必须格式化。 （1）工作计划书的构成： 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的描述； 对完成工作目标的

25、保证。 （2）工作总结书的构成： 对工作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述；,对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。 （3）目标进展执行报告书： 何事已经发生？ 何事正在发生？ 发生程度如何？ 为求目标的实现，目标执行人应如何做事？ 优秀公司文件的特征： 简明扼要、纲举目张； 理论清晰、段落分明； 格式规范、流程严谨； 数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。,附件： 一份相对独立的文件，包括了对正式文件形成支持的一些资料、图表、数据、相关的计划、申请、

26、建议和方案。这些内容不要写进工作报告或者工作计划，而是应该用附件的形式附在正式文件后面，这样你的报告就会变得非常的简洁并且条理清晰了。,三、目标过程管理,1、目标管理督导： 对过程进行有效的管理，日常观察做记录非常重要，这样我们才能有效地分析成功和失败的原因，对员工所取得的成绩应及时鼓励并进行有效地反馈，与此同时，我们还要不断地提醒具体的目标和总目标的关系。 2、目标过程管理六环节： 讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞和指导、跨部门工作会议。这六个环节对于一个企业的执行力和过程管理是非常重要的。,第五讲 考核管理,一、两种常用的考核模型 二、绩效考核通行的两种具体方法 三、平衡记分法

27、一 四、平衡记分法二 五、集团对下属企业的考核 六、绩效管理系统的实现过程,一、两种常用的考核模型,绩效考核是一个世界性的难题，迄今为止，没有任何一个国际级的企业敢于评价其公司的绩效管理已经做到百分之百完美了，而且永远也不会出现这样完美的状态。尽管很难，但是绩效考核又是任何一个管理者不得不面对的一个课题。 1、“德、能、勤、绩”考核模型： 它来源于国家公务员的考核模式，几年来全国上下从政府到企业、到地方，都在普遍、广泛地使用。 （1） “德能勤绩”考核模型存在的问题： 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反应员工的实际业绩，人情味严重； （2）“德能勤绩”考核模型的应用效果

28、： 往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与实际情况脱离。 2、“目标、标准”考核模型： 运用这种考核模型，在绩效目标的计划过程中，经理和员工必须就目标和标准达成一致，双方对目标和标准进行检查，并确定员工是否达到预期的目标；在目标和标准评价法中，绩效评价的会议不仅仅是为了评价，更重要的是讨论哪些绩效没有达到目标，诊断存在的问题并提出解决的建议。,“目标、标准”考核模型的优缺点：,二、绩效考核通行的两种具体方法,1、绩效考核评级法： 典型的评级法就是把员工分成“优秀、良好、一般、较差、很差”等五个级别。这种方法如果使用不当就会导致人力资源部门成为企业里最不受欢迎的部门。,绩效考核评

29、级法的优缺点：,2、绩效考核排名法： 优点是简单易行，缺点如下： 业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个客户而竞争；他们总是躲在电话机旁伺机猛扑过去；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降了。,3、评级法与排名法的比较：,三、平衡记分法一,平衡计分法体系：,愿景 战略,顾客 服务,财务 状况,内部 运作,学习 成长,1、平衡计分法的逻辑关系：（整个企业经营和管理的内涵） 股东满意财务指标，满足股东的需要，务必实现的业绩目标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么 地方不满意，就

30、是我们的机会； 内部过程要想顾客满意，必须改进我们的内部过程，从而使顾客 满意； 学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以 满足内部过程的改进。 2、关键业绩指标（KPIKey Performance Indicator）： KPI是向经营层提供重点管理信息的体制； KPI是反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明； KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡的每项指标应该包含36项KPI。,案例：（某企业一级KPI实例） 某企业根据平衡计分法得到了一级KPI，它们从四个维度延伸出去分解出若干

31、个指标，这里还有权重以及对它的说明。然而，仅仅做到一级KPI是不够的，再进一步转化以后就会变成整个公司的一个考核长目，这个考核长目大约会有五六十个指标，这五六十个指标还能够非常具体地被分解到各职能部门，从而形成了二级指标库。,某企业一级KPI实例,某企业年度目标考核范例,3、绩效管理体系的整体流程： 一级KPI指标在被分解到各职能部门并且形成了二级指标库之后，继续进一步的分解就变成了针对岗位和员工的三级KPI。 绩效管理整体流程示意图：,战略 （EVA）,BSC,董事长,公司/总经理,KPI1,KPI2,KPI3,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统4/副总4,部 门 1,部

32、门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,约 束 TOC,应该引起我们注意的是： 董事长兼总经理在中国是很普遍的，然而这种普遍的现象其实并不合理。董事长代表了投资方，而总经理代表的是经营者，利益驱动的差异决定了两者之间实际上是有分别的，所以长期的董事长兼总经理是非常不合理的。 EVA的概念和作用： EVA如果作为财务系统在企业中进行应用，可以在最大程度上具体地解决平衡计分法的财务标准问题，即用EVA的财务标准来确定一个公司里财

33、务维度的考核指标。 （1）EVA就是经济价值增加值，是一种以战略为导向的财务体系，其计算公式为： EVA=NOPATICD/D+EKd+E/ D+ERf 其中，NOPAT是税后营业利润， IC是投资成本， D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债成本， Rf是无风险收益。 （2）EVA从投资者的角度着眼，可以衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。还可以用来对投资项目进行评价，只有能够提升公司整体EVA指数的项目才值得上马。,TOC的内涵： 所谓的宏观约束机制，指企业在生产经营过程中要注意宏观调控，公司越大，TOC系统就越能发挥作用。 （1）企业应该从系统的观点思考考核； （2）

34、有效的产出对企业才是最可取的； （3）有效产出取决于公司的“短板”； （4）加强对“短板”的管理是最有效的； （5）“长板”产出的增加未必会有意义； 4、业绩指标评价模型： （1）使用平衡计分法的误区： 受制于“德能勤绩”考核模型的思维方式，盲目、牵强地从财务、客户、内部运作、学习成长四个纬度将考核内容往下分解到每个岗位，没有综合考虑具体岗位和员工的工作实际，从而使得考核工作变得非常困难。 （2）冲破误区的途径和方法： 除了一级KPI必须符合四个纬度之外，一部分二级KPI在很多部门不需要从四个纬度全部都去包含，三级KPI更不需要包含。 关键在于保证三级KPI加起来必须等于二级KPI，二级KPI

35、加起来必须等于一级KPI，一级KPI加起来必须等于平衡计分法的四个纬度。,在突破了以上思想桎梏之后，我们还要强调的是运用平衡计分法将考核指标分为绿区指标（关键性业绩指标KPI）和黄区指标（一般性业绩指标CPI）。KPI达到就奖，CPI不奖不惩，一旦这两个指标都达不到就会自动跌进红区，这时就要进行处罚。与“德能勤绩”考核模型相比较而言，这样的好处在于可以大量减少考核之后的处理工作，真正考核到员工的时候，可能对一个员工只有一两个指标，并且与其激励措施和薪酬机制是挂钩的。,业绩导向指标,辅助指标及管理 规则变化范围,辅助指标管理措施： 要求不断进步，不能垫底。,要求指标,特别优秀线,基本要求线,辅助

36、指标奖励区,奖励,惩罚,不奖 不惩 区域,四、平衡记分法二,1、目标体系实例：,第一级,第二级,第三级,目标： 提高市场占 有率3%,措施： 重点提高 A产品,目标： A产品市场占 有率提升5%,措施： 1、开拓北方地区营业额； 2、提高销售员销售力。,目标： 在北方地区发展 8家代理商,措施： 1、周拜访次数增加5次； 2、销售员销售力专业培训323 小时，每月增加1家新代理。,总经理,生产部,厂长A,经理A,降低费用 6%（节省 3亿元）,降低制造成本5% （节省2.5亿元）,降低销售费用1% （节省0.5亿元）,维持管理费用 1.5亿元,业务部,业务部,降低可控制的制造 费用1亿元，降低

37、 直接原料费用0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造 费用0.8亿元，节省 直接人工费用0.5亿元,节省电力费用0.5亿元， 采用自动化机器节省 加工费用0.1亿元,改善锅炉，节省燃料 费用0.1亿元,2、平衡计分法四个纬度指标的构成： 在很多企业里，绩效考核指标的来源不明、目的不清、随意性很强，并且相互之间缺乏关联性，大多是闭门造车的结果，这就导致了绩效考核操作起来非常困难，容易流于形式。 财务指标的构成：,客户指标的构成：,企业内部运行指标的构成：,学习创新与成长指标的构成：,3、平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较 “平衡计分法”目标分解纬度表,“德能勤绩”目标分解纬度表,五、集团对

38、下属企业的考核,集团公司对下属企业的两种考核方法：等级分类法和子公司类别划分法 1、等级分类法： “等”的标准是经济性指标，“级”的标准是成长性指标，等级调节的标准是时间节点上下属企业的排名以级调节系数，最后按照对集团公司贡献的大小，来确定相应的处理措施。 对下属企业进行等级分类的三种形式： 基本形式一： 1、一等一级；一等二级；一等三级； 2、二等一级；二等二级；二等三级； 3、三等一级；三等二级；三等三级； 基本形式二： 甲A甲B；乙A乙B； 基本形式三： 黄牌红牌制。,2、子公司类别划分法 为了弥补等级分类法的不足，公司应该分成三类：主营业务公司、成长发展型公司、辅助公司。辅助公司是指托

39、儿所、幼儿园、饭堂等附属单位，现在的趋势是将它们推向社会，卸掉包袱。 经过这样的划分之后，根据子公司类型的不同，集团公司应出台不同的支持政策和考核方案，促进成长发展型公司向主营业务公司转化。,六、绩效管理系统的实现过程,企业的绩效管理最好要形成考核的成绩，这个成绩一定要落到实处，即落到被考核对象的薪酬、升降调离、末位淘汰、工作评价、激励培训等方面，只有与这些方面全部挂钩，绩效考核才会起到应有的作用。,总经理的管 理思想和公 司经营目标,公司级KPI,管理指标或制度,部门KPI,职能组KPI,员工KPI,定期监控,季/年度评价,管理实施,管理实施,季/年度评价,考核,季/年度评价,形成员工绩效考

40、核成绩,成绩利用,末位淘汰,晋升,薪酬,工作评价,激励/培训等,第六讲 员工管理,企业内部所有的事情都是员工具体操作的，无论公司的计划如何好、目标如何清晰，如果没有优秀的员工和具备执行力的团队，一切都是枉然。,员工管理的导入,1、需要强调的两个“均衡”： （1）“权责利”的均衡： 企业管理中必须遵循“权责利”不可分割原则。 （2）“公司目标、部门目标、个人目标”的均衡： 所谓管理就是通过管理系统把“公司目标、部门目标、个人目标”三个目标系统最大程度地向中间吻合，吻合的程度越高，中间的凝聚力就越大、向心力也越大，执行力就越好，公司的战略就越容易实现。 2、发展通路管理与职业生涯规划： （1）发展通路设计： 在企业中，不同的员工专长和兴趣爱好是有很大差异的，有些人适合走技术的道路，有些人适合走生产的道路，有些人适合走销售的道路，有些人适合走管理的道路，因此，在设计发展通路的过程中就应该充分地考虑员工各自的特性和个性。 在设计员工发展通路的时候，最大的误区在于用同一种方法加薪和升官来管理所有的员工，因为这种