玩转家乐福.ppt

1、玩转家乐福,2,欧洲第一，世界第二的零售商; 在超过30个国家和地区拥有超过9,200间店铺； 家乐福是第一家在亚洲开店的国际零售商（1989年，台湾）; 三大主要零售店铺类型：量贩店(Hypermarket)/标准连锁超市(Supermarket)/ 折扣店(Hard Discount); 全球整合销售额780亿欧元; 40%的销售额由法国之外的国家和地区贡献，约310亿欧元；是目前最成功的跨国零售商; 在9个国家处于市场领导地位; 市场价值420亿欧元; 雇佣员工数量超过38万人,全球家乐福,3,家乐福的历史,1959年，Fournier和Defforey家族创立了家乐福公司；1960年，

2、第一家商店（超级市场）诞生。 1963年，首次提出一种全新的零售店铺模式 - 量贩店，并于Sainte-Genevieve-des-bois开业。这个世界上第一家量贩店有1,200平方米，12个收银台和400个停车位。 1969年，开出了第一家国外量贩店（比利时）。 1970年，在法国巴黎证券市场上市。 1975年，开出了第一家欧洲外的量贩店（巴西）。 1979年，尝试新的店铺类型-折扣店。(Poromdes开始在西班牙经营Dia，家乐福在法国经营Ed) 1985年，自有品牌开始在店内销售。 1989年，作为国际零售商，率先进入亚洲市场（台湾） 1995年，进入中国市场（上海曲阳/北京创益佳）

3、 1999年，家乐福与普尔美德斯(Promodes)合并，成为世界第二，欧洲第一的零售商,店内人事组织结构图 Store Human Structure,家乐福店内结构图,家乐福内部谈判技巧培训“十诫”,让销售人员为他们的薪金而努力，让他们汗流浃背。永远记住，在谈判的开始阶段，保持持续不断的怀疑态度，表现的缺乏热情或犹豫不决； 远对销售的第一次提报持否定态度。用诸如“什么？”或“开玩笑！”等表达方式来立即向对手施加压力，以判断其心理价位； 永远提出那些不可能的要求。你所要求的某个条件，可能自觉过分，但也许恰好与供应商的出价一致。提出不可能的要求，可以给你控制谈判并给予微小让步的空间。在这种情况

4、下，你的对手甚至会觉得从谈判中额外获得什么而沾沾自喜； 永远不接受第一份出价； 告诉供应商“你可以做的更好！”重复这样的论调直到供应商承认已经百分之百的尽力； 永远摆低自己的层级。在谈判结束时，你应当声明，老板将做最终决定。这将给你更多的时间来拒绝或修订协议。,家乐福内部谈判技巧培训“十诫”（续）,做个聪明人，但行动迟缓笨拙。这样的行为可以令销售人员失去耐心和动力，而给你保留先手； 利用组合原理。80%的谈判结果在最终20%的时间内成交。任何在开始阶段提出的要求都非常容易被忽略； 当销售人员谈及曾经达成某项共识的时候，避免含混不清并对此讨价还价； 保护采购的利益和敷衍供应商之间的界限是非常模糊

5、的。你可以一直保持这种敷衍的方式，除非你的利益受到伤害。,如何应对家乐福“十戒”,有备无患 - 知道你到底要什么。清楚的意识到你可能无法通过一到两次会谈就达成你的目标。合理的目标是通过三次会谈达成你的期望； 强调你为他所做的一切。很多情况下，因为各个层级的协议 从分店到全球协议 供应商并完全不明了他们对这种谈判导向型客户的付出。明白你究竟付出多少，也让你的客户知道这一点； 随时准备终止谈判。注意你是否仍然控制着谈判局面。买手将试图混淆视听，而你必须保持对你所设定的目标的清楚认识。当你被买手带的远离目标，或者买手在意气用事（或令你意气用事 - 这是他们常用的伎俩），那就是时候终止谈判。留待双方都

6、冷静下来在做沟通； 这是一场战斗。把注意力放在能对你的业绩提升实实在在发挥作用的元素上，而且应提醒你的买手你对于提升业绩所采取的行动/所运用的资源的价值；,如何应对家乐福“十戒”（续）,永远都清楚你的备选方案。优秀的谈判人员在任何一个关键的谈判点都清楚自己的底线。若你对会谈始终留有记录，你可以清楚的辨别买手的思路和行为模式。利用这种分析来设置自己的剧本，什么时候应当接受; 不要拘泥于某一点争执。若在某一方面无法获得进展，讨论其它问题，留待稍后或用另一次谈判来解决; 明白那些你能妥协，哪些不能。若想谈判成功，双方必须彼此妥协。不要让客户知道哪些你可以放弃，但你自己必须明白，无论是你或采购都不可能

7、达成一切预期;,如何应对家乐福“十戒（续2）,让买手觉得自己赢得了谈判。当你放弃某一项要求时，让买手知道他们采取了多么艰辛的努力。牢记，谈判不是一劳永逸的事，你很快会再次面临你的采购; 随时总结谈判内容。这不但有助于你自己理清思路，也令双方都明白任何已经达成的共识。买手常用伎俩就是“遗忘”或“否认”上次会谈所达成的事宜，特别是当他们向他们的老板汇报并发现自己付出太多的时候。,在选择新产品进家乐福时应注意的原则,家乐福总部较其它零售商更偏爱优质并相对高价的产品。 由于家乐福中国区采购部和区域采购部分权的影响，区域采购部门为了获得额外收益，在引进低价地产品牌方面，采取了相对大胆的行动；这对有限的货

8、架陈列空间将构成挑战。 家乐福新品上市后，有3个月的试销时间，若表现欠佳（通常指在品类中排名倒数），会被扫地出门。 由于没有陈列图，新品在家乐福店内的常规陈列以店铺人员的主观意愿进行安排（课长，助理是很关键的人物）。缺乏沟通时，新品陈列以牺牲原有单品陈列面的方式获得或摆在很差的位置。,新品上市注意事项,家乐福只给新品3个月的试销期，销售人员的行动能决定新品的命运！ 分店会找各种任何理由拖延总部已经认可新品进场，销售人员的及时跟进和良好的客情关系，有时决定着新品上架的速度，经常会出现新品还未上架，条码已被终止的情况； 接到家乐福的新品订单，请仔细检查新品的成本和国条店条是否对应 首张订单往往错误

9、百出； 由于没有陈列图，若非预先沟通及事后跟进，你的新品的陈列会被各店的理货员随心所欲的摆放（这需要和课长，助理甚至理货员都有良好的客情关系）； 因为系统或人为原因有可能出现疏忽或遗忘总部系统设置的零售价格，有时新品会被加上60%以上的毛利而有时是0毛利，(检查货架上的价格并持续跟踪一段时间； （待续）,新品上市注意事项（续）,家乐福偶尔会因为系统漏洞而在部分分店无法显示新品资料；请分店信息部人员更新电脑设置，若仍然无效，要及时与总部谈判员联系； 向课长解释新品上市推广计划，通常3个月内公司会打广告，总部会安排新品上海报，这是你进一步改善陈列的好机会！ 很多时候我们对于新品的销售估计不准，特别

10、留意新品的库存状况 对于新品的订货量，有时家乐福城市OP也掌握不好，订货量的随意性会很强； 因为家乐福的示范效应，新品快速的在家乐福货架上出现，并取得相对良好的销售业绩，对于整个市场的铺货工作都会有很大的帮助。,和家乐福等KA卖场合作，一般都不用担心货款的安全问题，基本上会比较严格的按照双方预定的账期支付应付账款，但要注意一下几个方面的问题： 随时关注每一张订单的商品动销情况，尤其是家乐福每一张订单会对应一张增值税发票，同一张订单上产品销售状况差距过大，会延缓货款的支付或造成店方要求退货的情况发生； 随时关注库存和销售之间的比例关系，当库存量大于当期销售量情况比较严重时，货款可能会被拒绝支付并

11、造成退货情况的出现。,货款方面,随时关注公司各单品销售状况，以便完成公司下达的销售任务指标或和卖场签订的保底销售任务量； 随时掌握商品库存情况，控制好订货周期和送货周期，避免出现因缺断货而影响销量的情况发生，尤其是应季商品和主打促销商品； 及时拉动销售相对较差的产品，避免终码下架情况的发生； 搞好和相关人员（课长，助理，理货员，城市OP等）；的客情关系，避免人为因素的缩面，减少特殊陈列时间，不及时订货或锁码情况的发生 对于季节性商品，在换季之间洽谈好一切，提前抢占销售时机，采购和卖场主管是不会时刻替你考虑某种产品是否该上了。在退市时，尽可能的完下架； 及时跟进各种终端促销活动，提高产品销量（海

12、报，店促，现场买赠抽奖，绑赠等）； 尽量扩大改善产品的正常陈列； 在条件允许的情况下终端陈列尽量生动化（TG，堆头，包柱，专架等）； 派驻常规促销人员及促销活动期间的临时促销人员。,销量方面,零售商大多数实行末位淘汰制，某些SKU如连续一段时间内排在最后几位，就会被删掉？而这淘汰的规格恰恰是公司考核标准规格的产品？我们该怎么办？ 在向零售商上新品时，对方采购人员以（1）现有同类商品的数量已饱和；（2）没有新品计划；（3）货架资源有限等理由加以拒绝，我应该如何应对这些？ 在向零售商上新品时，对方采购人员认为我们产品的毛利普遍低，不愿意再购入我们产品时，我们该怎么应对？ 某零售商的采购人员要求取消

13、一个我司现有产品才能进新品，我们应如何应对？ 以前有类似的商品出售，但表现较差，所以对类似产品没有信心、兴趣？怎么办？ 我按照公司要求的新品卖入时间表向某商超卖入产品，为什么采购总是觉得我逼的紧？怎么样的沟通可以使我的工作更顺利？,产品方面,在与零售商签订了陈列协议（如TG、堆头等）费用已经直接在货款中扣除，但对方并没有切实履行，比如TG根本没有摆，陈列面小于协议标准或仅摆2天就以各种理由撤掉。我们应如何解决？ 我总是不断向采购要求更大的陈列空间，但怎么样才能判断我得到了应有的陈列空间？怎么样去说服对方才会比较有效？ 零售客户的陈列方法和公司的陈列标准要求差距较大，如有的客户是按照包装/规格来

14、陈列，有的是纵向，有的是横向，很难去改变，怎么样才能达到目的？,终端陈列,家乐福的陈列,在陈列上，相比其它客户，家乐福更追求高档和整洁的风格 家乐福总部乐于投资哪些对消费者具备附加价值(Value-Added)的服务性设施，例如，卡尼尔染发中心或强生婴儿信息中心。但由于这类设施通常会占据陈列位置，分店普遍持不欢迎态度。 除了彩妆类产品或包柱陈列外，家乐福总部禁止运用突出品牌形象的设计或POP制作物。分店则会据此对厂家的陈列辅助工具要求特别高的费用。 家乐福总部陈列工作组(SDD)是店内常规陈列的负责人并制订基本陈列原则，如，位置，区域划分或大致陈列面划分原则。 家乐福没有严格的陈列图，每次新店

15、或店铺翻新项目后，总部陈列工作组会在店铺执行新的陈列。但通常在3个月内，店铺工作人员会依据自己对于业绩的判断 更多是依据供应商的一些费用而加以调整。 （待续）,家乐福的陈列（续）,由于家乐福目前强烈的收费型取向，分店人员几乎乐意为任何可能而收钱。这为供应商在店内设置了很多活动空间 这种趋势在家乐福新的分权体系下表现的更加突出；但另一方面，供应商之间的竞争因素也令各种费用标准节节攀升。 家乐福店内常见的促销陈列方式为： 主要入口处通道两边的促销区域（高货架） 通道上的促销平台-浮岛 端头货架TG(Gondola End/ Podium)（高矮货架两种） 两组常规货架间的促销区域(俗称“红房子”)

16、 包柱陈列(Pillar) 收银台陈列(Cashier Display) 收银台端架 供应商自制陈列平台（图例参考下页）,店内常见的促销陈列方式,店内常见的促销陈列方式,如何做好的陈列?,“客情” 与门店的相关负责人员相互信赖的长期的客情关系; 持之以恒的沟通 这些陈列是反复“磨”出来的; “速度与紧迫感” 在客户新店正式开业前锁定陈列事宜,先占位，避免被动的跟进; 多层次的接触 除了KA业务员加强门店课长及经办人的日常沟通,经理级别人员对处长的交流及信息互动是关键.,价格管理,我们所在的城市的家乐福、沃尔玛总是在互相竞价促销，导致了整个城市范围内的价格混乱，我该如何应对？（事先有针对性制定好

17、各系统的相关促销活动，选择不同的单品或不同的档期在不同的系统开展活动；详尽可行的促销方案，让采购感到，量体裁衣的促销方案，才是好的方案，引导买手从低层次的争勇斗狠式的价格战中脱离出来，认可专业化的有针对性的行销方案）,终端库存管理方面,我们畅销的产品经常在周六、日销售高峰时断货，如何改进和避免？我每周五都会做一份库存调查和建议订货量的传真给采购，希望借此来减少缺货，但我发现这样做的收效并不大。可能存在哪些问题？（了解该卖场订货流程，发现问题的症结到底在哪儿，有针对性的解决） 如果你发现KA对安全库存数量限定过低，增加了我们我的成本并有经常断货，我们如何应对？（了解安全库存量，为什么这么定，调整

18、流程，拿出相关数据要求调整安全库存） 我们产品在商店销量时经常性丢失，每次商店要我们补货，否则门店不给其它相应工作配合，我们该如何应对？（在情况发生之前未雨绸缪，让各层级的主管了解到我司从不补货并形成印象，到情况发生时一般就不会有人想到要我司补货了，当然，这需要平时的客情积累）,需要建立客情的各级人员及职责,总部采购人员主持全国供应商的 年度合同谈判 单品筛选，系统内初始成本/价格设置 海报促销活动 其它全国/区域的推广活动，如常规陈列活动，特别陈列活动，提前上市活动 对销量，毛利率及各项收入指标负责，年底绩效评估则覆盖整个部门的指标。 其它与全国供应商沟通的事宜，如定期信息提供与回顾 总部采购人员向其它部门提供意见： 常规或长期促销陈列规划 区域执行状况内部/外部沟通 其它事宜，如分店价格问题，应收账款事宜等等,课长及课长助理的其它权限： 有权调整陈列：包括正常陈列和促销陈列安排。通常课长就能改陈列。但有些时候处长也乐意对此加以指导。但店长的意见具有决定性作用。 有权调整价格：包括正常价格和促销价格 管理店内营业员，督促营业员进行： 订货：按照家乐福电脑系统设置公式及其中的系数 陈列补货和仓库管理 供应商促销人员管理 课长及课长助理在职能上重复