应对招聘出现的问题--人事招聘课件.pptx

1、做一名优秀的面试官,-HR成熟之路,盧大傻,招聘压力大,面试多了麻木，输送人才常常受到责怪，不知道该用什么样的人。,那么，如何做好招聘呢？,集睿企业,HR成熟之路 ：招聘步骤,招聘步骤展示,集睿企业,HR成熟之路招聘问题,双击添加标题文字,往往受到其他部门的责怪，要求 与用人部门提前做好沟通，必要 的岗位可让其部门领导面试,常遇到的问题,输送的人才不合适,招聘压力大采取相关的办法,一、选择招聘渠道 1、内部招聘，首先雇主会考虑内部是否有合适人选。需要考虑的因素：已经了解公司当前的状况和工作方式。可以征求主管对他们的看法。 2、刊登广告，在相关媒体上登出的广告能够吸引合适的应聘者。需要注意：了解

2、当地的招聘渠道的优劣势，结合公司的岗位和预算。 3、借助推荐渠道，朋友和同事均可推荐合适人选应聘。需要注意：同事和熟人推荐的合适人选稳定性好，难以拒绝不合适的人选。 4、利用当地资源，当地政府部门和大学是两个可以利用的人才库。需要注意：初级工作不要求经历，大学应届毕业生即可胜任。与政府机构打交道可能要做大量书面工作。 -小结：招聘渠道的选择，要根据实际的工作岗位和地区来区分对待。具体情况具体分析。需要HR了解当地的招聘渠道的特点。,二、简历的有效筛选,1、分析简历结构。简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。提示：注意简历的前后矛盾之处。问问

3、自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。 2、阅读信息。对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？ 3、留心简历中的空白时间和前后矛盾之处。简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教时间是否有重叠之

4、处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。,4、分析应聘者经历。决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。 5、核对表。 1留心简历中的空白时间段。 2必要时与学校联系核实某些应聘者的学历。 3每项工作平均所用时间是多少。 4应聘者工作变动是否合情合理。 5应聘者简历结构是否合理。 6、评估应聘者。对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。,三、电话预约：,1、简单的寒暄，根据简历情况，找到跟我们所招聘职位的共同点，并且让对方感觉到你已经认真看过他的简历，突出对他的重视度以及我们的专业

5、度。 2、做一个简单的互动和了解情况。注意：留意求职者关注的焦点问题。尽量把电话预约变成一个电话面试，先了解一些应聘者的大致情况，再决定是否安排面试时间。介绍公司的信息时，要客观实际，用自己的语言。适当强势一点，提供必要的标准化的信息，个性化的服务不能过度。 3、做好储备。在保证质量的情况下，多约几个面试者始终是万全之策，谁也不能保证一个电话就能拿的那么准，或者面试当天没有什么其他情况出现。保证一个稳定的预约量是必须的。刚开始一两天确实会出现约的人很多，不来的也很多的情况，坚持一段就好了，时间问题。 4、记得告知面试地址，乘车路线。 注意：电话预约之前一定要简单的了解应聘者的简历，针对简历的内

6、容变动自己的话术。整个过程要专业、灵活、并且有引导性。,HR成熟之路招聘前释压小结,1、了解公司的岗位和当地的招聘渠道，结合招聘预算从而选择最有效的渠道。在招聘第一步就要做到效率最大化，从而为后续的工作开展做良好的铺垫。 2、筛选简历。在最短的时间找出符合公司要求的简历。并能通过简历大致判断出一些看不到的东西，例如条理性。对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。 3、电话预约。按照标准的电话预约话术开展邀约工作。要灵活运用，挖掘简历所不包含的信息。 相信从以上三个方面做好工作，对于普岗的招聘工作会有很大的帮助，帮助我们

7、解决岗前招聘压力大的问题。,面对求职者，你真正准备好了吗？,你是否让求职者如坐针毡？ 是否操之过急？ 变成了独自秀？,二、面试的误区与原则,自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这些误区，看看您有没有这些情况？ 1、疏于准备，仓促上阵。既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者则只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合于招聘岗位的人。 2、不懂得胜任素质模型及相应的面试

8、问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。 3、角色模糊，说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。 4、草草做出决策或轻易给予薪酬/福利承诺。面试本身就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会, 我们可以很容易在第一眼“淘汰”掉对方，因为你自己知道你永远不会与这种人结婚，相反，我们却很难在第 一 次就做出嫁给/迎娶对方的决定。,2、原则,必须要充分准备、准时开始、规范操作。这样，一是做足了准备工作，知己（岗位职责和任职资格）知彼（应聘者的简历），才能按既定的标准去选人，并按照事先准备好的问题去测试候选人，这样才有效。同时，

9、面试过程的规范性，也是体现公司的管理规范性，才能吸引求职者。 要对应聘者的求职动机、意愿和个性特征做出深入挖掘，尽量少用封闭式问题（以是或否回答）。一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”是应聘者的知识和技能决定的，而“愿意做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇？社会地位？职位的安稳？自我价值的实现？如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。 要

10、充分尊重求职者，面试是两个人的对话，不是一场拷问。要营造“自然、融洽”的面试氛围，让求职者充分发挥自己。不可离开面试主题，面试要专 心。,不要过早谈论薪酬。初试绝不适合谈这个问题，必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。如果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可以说再作考虑之后再答复。事后，你可以维持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件。 也不要对公司的实际情况夸大其词。特别是不能对薪酬方面给予任何自己无法做主或不能实现的承诺。原则应该是对公司实际情况实事求是，甚至略为差一点。如果只为招进人而不切实际，人来了发现情况不属实最后走人，造成的成本会更高。 总而言之，面试可以参

11、考的资料有很多。但是往往还是会犯错，这就要求我们要始终怀着谦虚谨慎的态度来看待面试。不得有丝毫懈怠导致于功亏一篑。识人很难，尤其是通过简短的几十分钟。我们不可能全部看透，只能挖掘与岗位相关的能力。,到底谁才是“我”想要的人！？,茫茫人海中，怎么去挑选所需要的“那一个人”呢 ？ 作为面试官的你，是否心中有属于“公司”的尺子？来衡量最好的人。,“德才兼备”,“有德无才”,锐得PPT炫彩立体图表 ,总体用人三大群体,“有才无德”,备注：1、“德才兼备”指的的是工作态度积极，工作能力好； 2、“有德无才”指的是工作态度积极，能力一般； 3、“有才无德”指的是有工作能力，但工作态度一般。,人员甄选,人员

12、甄选概述,人员甄选方法,人员甄选的效度与信度,人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平,预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的,填补恰当空缺职位的活动。 一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未来在组织中的绩效 要以空缺职位所要求的任职资格为依据进行 应由人力资源部门和直线部门共同完成,人员甄选的含义,人员甄选的评价标准,人员甄选的预测因素,人员甄选的实施过程,概述,方法,信度和效度,人员甄选的含义,人员甄选的评价标准,人员甄选的预测因素,人员甄选的实施过程,概述,方法,信度和效度,标准化，相同的程序 有效序列，复杂的程

13、序放在后面 提供明确的决策点：关键信息 充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息，信息是否可获得 突出应聘者背景情况的重要方面,人员甄选的过程中需要以某些因素作为挑选依据，恰当的信息帮助组织准确预测求职者的未来成就，成为“预测因素”。 1.知识2.技能3.智力因素一般能力,又可以分解为许多方面,如: 感知力、注意力、记忆力、语言能力 、思维能力: 4.非智力因素 指智力因素以外对个体的行为活动产生重要影响的个体特质因素。主要包括以下五方面内容: 情绪、动机、气质、个性/人格 、综合素质,3、人员甄选的预测因素,人员甄选的含义,人员甄选的评价标准,人员甄选的预测因素,人员甄选的实施过程,概述,方法,

14、信度和效度,筛选申请材料 笔试 面试 职业心理测验,职业心理测验,筛选申请材料,面试法,专业笔试法,概述,方法,信度和效度,客观信息、过去的经历、工作稳定性和求职动机等,结构化面试 半结构化面试 非结构化面试,评价中心： 1、无领导小组讨论 2、角色扮演 3、文件筐作业,信度：可靠性或一致性 常见的信度指标： 1、重测信度：稳定性系数，用同一种方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果间的一致性 2、复本信度：等值性系数，采用两个测验复本（又重复但又不完全相同） 3、内部一致性信度 4、评分者信度,概述,方法,信度和效度,效度：有效性和精确性 招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符

15、合程度 1、内容效度：是否真正测出工作绩效的某些重要因素 2、校标关联效度：协同效度，对现有员工实施某种测验，将所得结果与这些员工工作表现或考核得分加以比较，若两者相关系数很大，说明此测验与某项工作密切相关。 3、预测效度：对应聘者施与某种测验，但不依据结果决定录用与否，待其工作一段时间后，对其工作绩效进行考核，将考核结果与当初的测验结果进行比较，如果相关系数越大，说明此测验的效度越大，可以依次来预测应聘者的潜力 4、构想效度：能够测量到理论上的构想或特质的程度，如员工满意度,概述,方法,信度和效度,甄选人员小结,优秀人员所需的十项特质： 1、勤奋；2、成就动机；3、自信；4、沟通能力；5、亲和力；6、洞察力；7、激情； 8、学习能力；9、交际能力；10、职业形