塑造的企业文化并不难

1、企 文化 两年没有前几年那么火了， 但企 者却更加 到他的价 ， 正如我 倒 一杯啤酒， 上面有 多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。今天，当企 文化的光 越来越不那么耀眼的 候，我 却 ，一种 秀的企 文化 企 的 是多么的重要。 到了我 真喝啤酒的 候了。 我 仔 研究一下那些令人尊敬的企 ， 想、TCL 、 GE、宝 ， 然他 于不同的行 ，具有不同的 特点，企 模和 史也很不同，但他 的企 文化却有很多相似的部分，比如 以人 本、 沟通与合作、 新、重 客需求，努力提高 品与服 量等。同 我 也 ，那些失 的企 ，根本的 是出在他 的企 文化上，首先是在理念上就 了那些 秀的企 。中国缺

2、少的并不是先 的文化理念和 秀的人才， 缺乏的是正确理解企 文化， 并将其 化 企 的管理制度和 工的日常工作，并全力推行的管理者。在我 期 企 做企 文化咨 的 程中， 合中国 ， 出 多行之有效的塑造方法。一、提 企 理念并加以宣 1行 特点分析：企 文化要与行 特性和企 的 特点相一致， 人的企 文化，未必适合你的企 。2广泛征求意 ：企 文化并非只是高 的一己之 ，要得到大家的 同，首先要征求大家的意 ，很多人把企 文化 是 理文化、高 文化， 是不 的，企 文化首先 企 大多数 工都 同的文化。 了做到 一点，企 高 管理者 造各种机会 全体 工参与 来，共同探 公司的文化。不妨先由

3、高 制造危机感， 大家 生文化 革的需求和 机，然后在各个 面征求意 ，取得 原有文化糟粕和 的 知，最后采取 弃的 法，保留原有企 文化的精 部分，并广泛 行宣 ， 全体 工都知道公司的企 文化是怎么 生的。3提 核心理念：在我 企 做咨 的 程中，首先 企 老 的一句 就是：“您能用一句 或者一个 来概括公司的文化 ？”很多企 的老 都要思考半天，其 如果不是在第一秒就回答出答案， 答案已 不重要了， 明 个企 的文化并不明晰， 老 都不能 上 出，更何况基 的 工呢！因此，我 在 企 做咨 ，都是建 企 必 首先 立自己的核心价 念，而且要成 企 工都 知和 同的理念，同 在做品牌推广

4、， 要 客 和 客也 同企 的 种价 念。比如海 ， “真 到永 ”已 由最初的 品和品牌的理念，上升 一个企 的理念，成 海 企 文化的核心。4 展 理念体系：企 有一个核心的价 理念，但基于 的理念， 必 拓展 企 各个 面的管理思想和方法， 才能使企 文化理念体系完整起来。 比如海 ， 他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念 海 不相 ； 量理念 有缺陷的 品就是 品；兼并理念 吃修克 ；研 理念 用 的 就是我 的 。在 些理念背后，又有相 的 法和制度作 支撑，使整个理念体系 得生 而有效。5沟通渠道建 ：企 理念要得到 工的 同，必 在企 的各个沟通渠道 行宣 和 ，企 内刊

5、、板 、宣 、各种会 、研 会、局域网，都 成 企 文化宣 的工具，要 工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同 ，企 高 在接受媒体采 ， 有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。二、转化为相应的制度1把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面， 让大家有法可依， 有章可寻。 尤

6、其对于人力资源制度， 包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们 90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的 “以人为本 ”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。2存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司

7、的文化相融合， 是个难点。在我们做咨询的过程中发现， 不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。 ”请问 “存在的就一定是合理的吗？ ”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑

8、造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？三、理念故事化，故事理念化，并进行宣传1理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏 “砸冰箱 ”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。2故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹

9、进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中， 我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选， 并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传， 让全体员工都知道为什么他们是先进， 他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。四、跨越沟通，让你离员工更近1称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距

10、离， 从而提升员工之间的凝聚力。 如果您是以为老板， 明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。2定期走访：高层管理者是企业文化的 “设计师 ”和“牧师 ”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你 “大厦 ”的建筑现场看看那些辛勤工作的 “工人 ”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出 “痛恨官僚主义 ”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通 ”。3定期接见： 不管是大型的公司， 还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排

11、一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。五、以身作则，最为关键1企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问我： “你觉得塑造企业文化什么最关键？ ”我告诉他： “是你先把自己塑造成为企业文化的楷模 ! ”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的， 恰恰是那些企业文化的塑造者， 他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。

12、一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。2从点滴做起： 很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事， 一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生， 大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他， 所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权