行业内的品牌知名度.ppt

1、1,深圳xx智能内部诊断 中期报告,2,资料来源：根据xx智能提供资料整理,xx公司发展历程,公司成立,以集成销售业务为主的发展时期，代理产品主要是Honeywell和三菱，行业集中在电站、石化和楼宇。,向工程商过渡发展，销售规模和自有产品比重得到较大提升，代理产品和涉足行业均呈现多元化。,公司实现向事业部的转换； 工程合同金额首次超过销售合同,3,公司由贸易型公司向工程型公司转变而来，其历史背景对公司目前管理造成较大影响,以往历史经验、能力积累： 商务主导的观念； 行业内的品牌知名度； 公司较强的商务能力，良好的客户关系； 对各代理产品较为了解；与系统供应商间良好的合作关系； 广泛的客户渠道

2、； ,目前工程项目对资源、技能要求： 服务意识、质量意识； 系统集成领域技术专家； 良好的产品生产、工程安装质量控制体系； 更专著于某几个客户行业，大量的项目积累（数量、质量），改行业领域的系统集成专家； 售后服务体系； ,4,致胜三角形,公司业务发展缺乏战略规划，随机性较大； 从公司目前三层面业务组合分析，严重缺乏第二层面业务,缺乏明确业务战略导引； 事业部内部业务流程不够规范；,实行事业部制； 事业部管理配套机制不完善； 事业部间，事业部与后台支持部门间的配合协调差,缺乏明确的人力资源规划 对员工的考评激励没有建立 员工流动性较大，对公司长远发展有一定影响,5,公司业务发展战略缺乏规划,面

3、临诸多选择，战略业务发展方向不明确； 选择进入哪些客户行业？选择的标准依据是什么？ 采取什么方式进入所选择行业？其本身利弊如何？有何备选方案？ 如何在时间上把握？,对公司未来发展远景描述中，58%人认为要成为国内最好的自动化公司，认为不明确或未填的占28%。 对公司发展战略问题上认为不明确或未填的占57%。,资料来源：调查问卷，有效问卷74份,6,从各事业部发展看公司三层面规划,地铁 电力监控 油气储运,粮库/电站、FA 工业自动化,楼宇,2000,处于第一层面的粮仓，会面临市场突然萎缩的风险，电站在技术方面始终未能有技术上的突破。FA作为公司传统销售业务增长将继续减缓。一层面将面临危机。,处

4、于第二层面仅有楼宇事业部，如何保证楼宇迅速发展，成为一层面业务？,第三层面的地铁、油气储运应采取何种机制进行培育？,资料来源：xx战略研讨,7,公司目前严重缺乏第二层面业务，可能导致第一层面主要业务一旦出现危机，难以有新的增长动力迅速弥补,资料来源：公司管理层所作三层面结果汇总调整,循环硫化床,垃圾电厂、水电 弱电总包,销售、通用 自动化工程,油气储运,粮情、熏蒸 CCTV,烘干,信息系统 仓储物流,机电设备监控系统,智能小区,环控,总包,自动化工 程总包,8,xx智能通过多年的努力，已经形成了以粮仓、电站、楼宇工控、地铁为主的五个工程业务事业部，对客户行业的工艺流程有了更深入的了解，2000

5、年工程收入首次超过商务收入,100%=,4251,5398,4886,7509,10939,数据来源“xx1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,9,xx智能签约额与营业收入的增长情况,数据来源“xx1996-2000年经营业绩统计报表汇总”,10,11,业务战略诊断小结,1、公司发展缺乏战略规划 2、各业务缺乏资源、技能上的有效协同 3、未来发展方向较为离散，严重缺乏第二层面业务,12,公司2000年前公司组织结构较为简单，业务上主要分为工程部与商务部，但很长时间工程与商务人员之间矛盾难以协调,资料来源：公司历史资料，访谈整理,13,公司2000年调整后的组织结构图,14,公司历史上出于

6、解决商务人员与工程人员的矛盾，调整实行事业部制，带来了一些积极因素，但也带来了新的问题,商务人员与工程人员整合在事业部内，利益目标相对一致，减少摩擦； 市场敏感性及快速反应能力； 更接近客户行业，更加了解客户工艺流程，有能力提供更为全面的服务； 事业部经营自主权加大，更具活力； ,公司对事业部管理机制未能配套完善； 各事业部大小、发展情况不一，资源浪费； 事业部间条块分割； 部分职能部门空缺，部分部门设置不合理； ,15,远卓认为组织设计应考虑以下原则：,组织设计的基本原则之一 竞争战略第一原则 组织设计的根本原则是支持公司的发展战略，保持在竞争力上的优势。 组织设计的基本原则之二 - 保持快

7、速反应能力 能面向多变的市场进行快速决策，不因为机构和权力分配问题而延误决策的时机。 组织设计的基本原则之三 - 保证集团控制力 成熟的投资公司组织应能对被投资企业实施有力的战略方向、财务上的控制。 组织设计的基本原则之四 - 资源共享 如资金、人才、品牌等资源能在集团企业内共享 组织设计的基本原则之五 - 以人为本 有利于优秀人才的培养、选拔，为员工实现个人价值提供机遇。,16,公司层面缺乏有效的管理机制，合理保持公司对事业部的控制力,公司对事业部责权利的明确； 如总部作为战略导向型，公司管理层对各事业部（已有、未来）发展方向的把控机制； 公司对事业部技术、生产、工程质量标准的制定以及控制机

8、制； 缺乏战略意义上的技术研发、技术跟踪与储备，为各事业部提供技术上的支持； 缺乏统一项目管理机制； 市场规划力不足；,17,事业部规模差异较大，发展不均衡,2000年各事业部？人，合同额？完成销售？人均利润情况？ 人员结构表：,事业部成立的条件缺乏明确，小事业部严格意义上等同于项目组，难以成为利润中心。,18,事业部间条块分割，并且缺乏相互沟通，不利于资源共享,人员调配要以本事业部为中心，相互间也没有清晰的结算机制； 技术研究、开发及应用的资料集中、积累于事业部内部，难以相互借鉴； 各事业部各自具有商务人员，相互间渠道复用性低，,19,缺乏人力资源管理部门，长期以来由总裁办负责人力资源策划,

9、公司长期以来人力资源管理较为薄弱。 经管办由？人，处理人事档案管理工作？其他？,20,市场调研、市场策划由经管办负责，但未明确有关市场工作的范围、职责,市场调研仅为公司层面服务？还是也要满足各事业部要求？ 市场调研工作如何管理？外包？本公司组织调研？ 调研结果、费用如何处理？,21,战略发展部、投资发展部形同虚设,22,研发部功能定位不清,缺乏明确的战略研究导向， 研发部门定位不清； 没有相应的研发经费；,23,计划供应部门缺乏计划调度功能，,24,组织结构诊断小结,1、公司对事业部管理机制未能配套完善 2、事业部间，事业部与后台支持部门间的配合协调差 3、部分重要功能欠缺或不完善,25,26,人力资源的管理存在缺陷,缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划难以实施,组织制度不健全 即使有制度也不执行