全能班组长培训-ppt.ppt

1、2020/10/31,1,如何做个全能班组长,2020/10/31,2,课程行为准则,需要双向的沟通（讲师和学员） 如果您有与课题相关的经历或资料，请与大家分享 有问题作好记录 联想式听讲我如何在工作中运用这种工具或方法 休息后准时回来 关闭手机或者使用振动方式 如果您认为课程过重请及时告诉讲师,2020/10/31,3,第一部分 班组长的角色认知,2020/10/31,4,2020/10/31,5,一、企业喜欢的人才,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人,态度,能力,“材” 意愿很强,能力一般,“财” 能力强,态度好,“裁” 能力不强,意愿不高,“才” 能力很强,积极性不高,2020/10/

2、31,6,客户的要求,Q 、C 、D 、S,顾客: 直接或间接带来利益的人.,2020/10/31,7,计划,协调,指挥,组织,控制,二、 现场管理者的角色与责任,2020/10/31,8,现场管理干部在企业中的角色扮演,1.中层管理干部在企业中扮演何种角色? 员工, 管理者, 老板的下属, 下属的老板, 信息传递者, 计划展开者, 过程控制者, 协调者 2.中层管理干部又叫做”中间兼监柬鉴坚艰煎奸干部”,2020/10/31,9,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化,高层管理 中层管理 基层管理 作业

3、人员,创新 改善 维持,现场领导是 指导员 现场领导不是 警察 现场领导是 支持者 现场领导不是 监工 现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者,2020/10/31,10,现场管理干部的转变,角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心 态 转 变,角色转变: 被管-管人 个体-群体 听令-命令 自己做-别人做 球员-教练(队长) 演员-导演,2020/10/31,11,职责转变: 计划组织用人指挥(导)控制 具体的工作内容包括: 事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正

4、确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解,2020/10/31,12,方法转变: 1.思维方式的转变 管理的思维-格局决定结局 专家心态的转变 2.工作习惯的转变 效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试),能力转变:,工作技能,专业技能,2020/10/31,13,管理五大职能,计划,控制,协调,组织,领导,2020/10/31,14,管理的框架,计划,控制,协调,组织,领导,2020/10/31,15,什么是问题?,目标与现状的差距,好即是不好 不好即是好,2020/10/31,16,5W2H基本管理思路,Why 为什么要做？ What 做什么？ Wher

5、e 在哪里做？ Who 谁去做的？ When 什么时间做？ How 怎样做？ How much 成本多少？,2020/10/31,17,四、什么是现场,所有企业都必须从事增值活动:生产,销售,研发.现场是这三种活动发生的场所. 现场也是企业生产活动增值的场所.,2020/10/31,18,构筑企业管理之屋,2020/10/31,19,现场为什么重要,现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水平的高低. 现场管理的好坏,直接与QCDS的实现密切相关. 现场是信息的源泉,改善的源地.,2020/10/31,20,生产活动的六要素,人；“识人、育人、用人、留人” 机；由“设备日常保养”到TPM 料；“领

6、料制”与“发料制”的利弊 法；SOP的执行力 环；6S、物流动线管理 测。由“量测仪器校正”到MSA分析,2020/10/31,21,“目标管理”之意义,“目的”与“目标”； “目标管理”为什么？ “执行力”与“向心力”的关系； “向心力”的基础是什么？ “绩效考核”的依据“目标管理”。,2020/10/31,22,“目标管理”思路,SWOT分析,公司经营计划,部门工作计划,个人工作计划,个人工作目标,个人工作职责,部门工作目标,公司经营目标,部门工作职责,2020/10/31,23,2020/10/31,24,目標訂定的Smart原則,Specific 清楚地說明要達成哪些成果以及 實現的程

7、度，即目標 Measurable 可進行質量和數量的衡量 Achievable 目標具有挑戰性但能夠實現 Relevant 與部門和主管經理的KRA相聯繫 Time framed 規定達成目標的時間,2020/10/31,25,什么是管理,管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成. -泰勒 所谓管理是指透过他人完成业绩. -哈佛商学院 管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标. -亨利,西斯克 管理就是维持与改善. -日本 今井正明 管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的

8、过程.,2020/10/31,26,管 理,事,人,计划,控制,执行,培训,团队领导,激励,组,织,SMART原则 5W2H要素 PDCA循环,QC7大手法 平行思维技巧,时间管理 授权的技巧,团队构成理论 沟通技巧 绩效管理技巧,冰山理论,马斯洛需求理论,2020/10/31,27,第二部分 班组长应有的观念和技术,2020/10/31,28, 什么是“品质”？,这就是品质！,零缺陷,用户满意,品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望,不断改进观念,预防观念,标准化的观念,用户观念,2020/10/31,29,不接收不良品！ 不制造不良品！ 不流出不良品！, 品 质 的 理 念,2020/

9、10/31,30, 品 质 的 理 念,ISO 9001质量管理体系 之 “八大质量管理原则”,以顾客为关注焦点； 领导者的作用； 全员参与； 过程方法； 管理的系统方法； 持续改进； 基于事实的决策方法； 与供方互利的关系！,2020/10/31,31,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 任何非必需的东西！,识别和消除所有浪费,浪费,2020/10/31,32,1. 过量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 返工 5. 过程不当 6. 多余动作 7. 等待,七种浪费,2020/10/31,33,生产多于所需 快于所需,过量生产,2020/10/31,34,任何超

10、过加工必须 的物料供应,库存浪费,2020/10/31,35,不符合精益生产的 一切物料搬运活动,物料搬运,2020/10/31,36,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行檢验和返工,检验/校正/返工,2020/10/31,37,对最终产品或服务 不增加价值的 过程,过程不当,2020/10/31,38,当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间,等待,2020/10/31,39,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,多余动作,2020/10/31,40,如何進行現場改善,2020/10/31,41,第一阶段 工作分解 第二阶段 进行自问 第三阶段 展开新方法 第四阶段 实施新方

11、法,工作方法改善四阶段,2020/10/31,42,第一阶段 工作分解,列出每一个详细细目 步行到零件存放区 拿取待检轴心 回到工作台 核对轴心规格 步行取卡尺 回到工作台 检查轴心外径 步行退回卡尺 取牙规,回到工作台 检查螺纹 步行退回牙规 步行取防锈油 回到工作台 喷防锈油 步行退回防锈油 回到工作台 退回检验过轴心,2020/10/31,43,第二阶段 进行自问,自问六大要项 问为什么需要这样(why) 问它的目的是什么(for what) 问在什么地方进行最好(where) 问应该在什么时候做(when) 问什么人是最适当人选(who) 问用什么方法最好(how),2020/10/3

12、1,44,第三阶段 展开新方法,展开新方法六步骤 删除不必要的细目(E) 尽量将细目加以合并(C) 重组改善细目的顺序(R) 简化必要的细目(S) 借助他人的意见 将新方法细目记下,2020/10/31,45,建立新方法的四大要点 E剔除：凡是分析时经“完成了什么？”、“是否必要？”、及“为什么”等 问题质疑，而不能有满意答复者，就表示没有必要，就要予以剔除。 剔除最能表现改善的效果。 C合并：确实无法剔除者，而属必要者，就应试着检讨有没有可能合并， 以简化作业，省时省事。 R重排：经过剔除、合并程序后，剩下的改善意见，再进行“何人？何处？ 何时？”三种质疑，加以重排，以得到最佳的结果，或最适

13、化的组合。 S简化：简化的目的，就是检讨该项工作，有没有可能用更简单的方法或 更简单的设备来完成。,（改善的四大要点）,2020/10/31,46,步行到零件存放区 核对轴心规格 拿取待检轴心步行到零件存放区 回到工作台 步行取卡尺牙规 回到工作台 检查轴心外径 检查螺纹,步行放回卡尺牙规 步行取防锈油 回到工作台 喷防锈油 送回防锈油 走回工作台 退回检验过轴心,2020/10/31,47,步行到零件存放区 核对轴心规格 拿取待检轴心 回到工作台 步行取卡尺牙规、防锈油 检查轴心外径 检查螺纹 喷防锈油 步行放回卡尺牙规、防锈油 回到工作台 退回检验过轴心,2020/10/31,48,第四阶

14、段 实施新方法,实施新方法五重点 一、让上司了解新方法 二、让属下了解新方法 三、知会各部门主管 四、应用到下次改善 五、应承让别人的贡献,2020/10/31,49,IE改善七大手法,2020/10/31,50,現場IE手法,動作改善法(動改法) 防止錯誤法(防錯法) 55W1H法 (五五法) 雙手操作法(雙手法) 人機配合法(人機法) 流程程序法(流程法) 工作抽樣法(抽樣法),“IE七大手法”,2020/10/31,51,第三部分 现场管理经验谈,2020/10/31,52, 员工消极情绪分析,消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、

15、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵,人 员 篇,2020/10/31,53, 人的心理层次需求,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现,马斯洛 需求理论,2020/10/31,54,马斯洛需求层次理论: 生理需求滿足個人及其家庭的基本生活條件的需求，如薪 水、福利待遇等 安全需求滿足個人及其家庭的社會安全條件的需求，如居 住與工廠環境的治安，與工作場所的職業安全等 社会需求滿足個人在團體中獲得的認同，如同學與朋友的 接納，工作單位的互動等 尊重需求滿足個人對能力、知識等方面的需求，如技能學 習、培訓、深造等等 自我實現需

16、求滿足個人在職場中自我能力的發揮與展現的 需求；如擔任部門主管，創業,2020/10/31,55,自我 实现 的需 求,自我的需求,社会性的需求,安全,安定的需求,生理的需求,*自已的能力能在工作上发挥,*想行使权限,自由地工作,上司能予授权,不予授权,*自已的能力未能发挥,*自已的工作未受肯定,*自已的建议被漠视,*于团体中有不能融洽的感觉,*不能和大家融合在一起,*不能随便发言,会受敌视,*不知道大家想什么,有不安感,*未能好好吃饱(因为没有钱),*未能睡好,*睡得很好,*大家都是知心人,*可以不受拘束的说出想说的话,*自己受大家的常识,*一起工作的人是好伙伴,*自已的能力有所成长,马斯洛

17、需求层次理论,2020/10/31,56,以下图形代表的是什么？,2020/10/31,57,人员管理,领导四件事: 根据下属成熟程度采取不同的管理风格,管理者的类型,事情,参与型,命令型,授权型,督导型,人,激励,决策,协调,教导,2020/10/31,58,情境领导选择领导风格,高支持低指导,高指导高支持,低支持低指导,高指导低支持,支持行为,（高）,（低）,（高）,指导行为,四种领导风格：,.命令式：详细指示，密切观察.督导式：解释决定，澄清问题.参与式：交换意见，共同决绝.授权式：不加干涉，静后结果,根据下属的成熟度，选用不同的领导风格： ,2020/10/31,59,为何要工作教导,

18、2020/10/31,60,如何进行工作教导,2020/10/31,61,工作教导（I）的四个阶段 有一张时间表、将工作予以分解、使一切东西准 备妥善、整理工作场所。,2020/10/31,62,第一阶段 学习准备 、使他平心静气，放鬆心情 、告诉他将做何种工作 、查知他对这种工作认识的程度 、造成使他对学习的气氛 、使他进入正确的位置,2020/10/31,63,第二阶段 传授工作 、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看 、强调要点 、清楚地、完整地、耐心地教导 、不要超过他的理解能力,2020/10/31,64,第三阶段 试作 、让他试作，一一改正错误 、请他一面试作，一面说

19、出主要步骤，再请他做一 遍，同时说出要点 、教导确实了解为止,2020/10/31,65,第四阶段 考验成效 、请他开始工作 、指定协助他的人 、常常检查 、鼓励发问 、逐渐减少指导,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他,2020/10/31,66,總結-工作教導 （）目的 、增进工作能力及适应能力 、培养旺盛的企图心 、发现优点、伸展优点，矫正缺点、能力改善 （） 了解部属的资料、背景 （） 使部属养成思考习惯 （） 重视部属不平衡的情绪 （） 指导部属的基础知识与心智发展 （） 尊重部属的意见 （） 把失败作为最好的学习机会 （） 消除部属的依赖心及自卑感 （） 增进部属的自信与人际关系

20、 （）帮助部属做好时间管理与职涯规划,2020/10/31,67,成功沟通的技巧,工作关系（）,工作方法（）,工作教导（）,知识,工作,责任,领,导,技,巧,改,善,技,巧,教 导 技 巧,“TWI”之貳、 工作安全 （S）,2020/10/31,68,上對下的溝通,2020/10/31,69,如何倾听部属的心声,1.不要打断部属的话 尽量主动控制情境 先将自己的思绪安定下来 专心的看着对方，但不要瞪他,2.适时提出问题 重组对方的说辞 复述谈话的重点 即知即行,2020/10/31,70,部屬的話中話你聽出來了嗎？,2020/10/31,71,平行溝通,2020/10/31,72,同級間的溝

21、通為什麼難,部門間都過高的看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值 不能設身處地的為其他部門作想 失去權力的強制性 職權劃分的問題 盡可能把責任推給別人 部門間的利益沖突-唯恐別的部門比自己強,原因一,原因二 原因三 原因四 原因五 原因六,2020/10/31,73,协调的要领,不要迷失目标 要顾及更高层次的目标 能预测反应 要避免趋向理论化 要站在能共同负责的立场上,2020/10/31,74,协调的步骤与方法,要准备 要取得对方的好感 要详细不漏地咨询对方的想法和资讯 要获得对方的谅解 在结论的方面不对或者双方对立的时候，重新确认事实 整理互相的意见, 尊重互相的立场 让对方了解自己的计

22、划和目的 请上级裁决 要有下次商量的机会,2020/10/31,75,影响别人的先决条件,承认对方有五分理 让对方有重要感 让对方认为他是担负某任务 让对方知道他如此做的理由 让对方了解他的工作非常重要 站在对方的立场考虑,2020/10/31,76,下對上的沟通,2020/10/31,77,与上司沟通的形式,接受指示 汇报 商讨问题,2020/10/31,78,常见的沟通障碍,只談問題，不談辦法 迎捧上司 自命清高 歸罪於外 觀注點不對稱 信息不對稱,障碍一 障碍二 障碍三 障碍四 障碍五 障碍六,下對上的沟通,2020/10/31,79,与上司沟通的要点,只接受一个上司的命令 多倾听上司的

23、看法和意见 了解上司的处境 经常向上司汇报工作 让计划和数据说话 要改变上司不如改变自己 下属的天职就是协助上司工作,2020/10/31,80,受命前应注意事项,事先约定或临时接受通知主管召见时，应将自己进行的工作妥善安排(如告知第一职务代理人，因为主管召见将在XX地点，见XX人，现有哪些事项需要特别交代清楚，委请代为看管等)之后才去见主管。 准时。 携带笔记本。,2020/10/31,81,受命中应注意事项,全神贯注，不插嘴先听完。 边听，边纪录。 有疑惑、不明白处要提出，请求释疑解惑。 对于命令有疑义时，应具体陈述自己的看法与上级沟通。 对于命令的要点复述一遍，确认万全了解无误。,202

24、0/10/31,82,受命后应注意事项,时效性 单纯的工作指令，立刻传达、执行。 需进一步计划者，拟定预定完成日期，于限期内完成。 执行状况，结果回馈让主管知晓。 口头报告。 书面报告 记载工作交代簿。,2020/10/31,83,四、反馈,DOS 事 行为 后果 双向 着眼未来,DONTS 人 动机 感情 单向 惩罚过去,2020/10/31,84,如何给下属反馈,基础：把握事实，消除表象，切忌轻易下结论 第一步：以友善的态度指出问题 清楚明确 对事不对人 第二步：请员工协助解决问题 态度要诚恳 第三步：讨论问题产生的原因 征询员工的意见 采取开放式的问题 总结问题的原因,2020/10/3

25、1,85,第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来 首先请员工提出解决方法 必要时提供你的解决方案 第五步：双方决定采取的具体行动 安排具体行动计划 在适当的情况下采用员工的意见 让员工承担全部或部分解决方法的责任 第六步：协定明确日期，再作讨论 跟踪反馈 安排日期与时间,2020/10/31,86,提供反馈-1,正面反馈 表扬员工优点 B = Behavior 表扬员工工作价值 E = Effect 说明工作的重要及其贡献 T = Thank You 感谢员工付出努力,2020/10/31,87,提供反馈-2,纠正反馈 改善员工行为, 希望 保留员工 B = Behavior 表示员工行为

26、是不能接受 E = Effect 解释原因及有关影响 E = Expectation 说明期望的改善 R = Result 知会后果,2020/10/31,88,发出指令不可抽象,6 W 2 H: WHAT 何事 WHY 何故 WHO 何人 WHEN 何时开始和结束 WHERE 何地 FOR WHOM 为谁 HOW 如何 HOW MUCH 成本,2020/10/31,89,批评与责备,责备的技巧 “三明治”责备法： 肯定过去+责备现在+期待未来,正面反馈(讚美，鼓勵),纠正反馈,2020/10/31,90,-Herzberg 的理论,激励因素（内在） 成就 认可 参与 发展,保健因素（外在）

27、薪酬 福利 工作条件 规章制度,如何给下属激励,2020/10/31,91,正规的激励,加薪 津贴 奖金 提成,晋升 调动 接班人计划 授权 参与 评选 周年庆祝 办公条件 弹性时间,2020/10/31,92,非正规的激励,礼物 蛋糕 午餐 家里请客 放假,“谢谢” 书面感谢 高级管理人员亲临感谢 宣布 命名,2020/10/31,93,正规 VS 非正规,正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多与钱有关 ,非正规 较即兴的 体现主管风格 无限 未必与钱有关 ,2020/10/31,94,、七大损耗,1）故障损耗 故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。 故障损耗是阻碍效率的最大原因。 2

28、）准备、调整损耗 设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。 其中主要的是 “ 调整时间 ”,设 备 篇,2020/10/31,95,3）刀具调整损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。 4）加速损耗 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、 模具的不完善，试切削损耗、作业人员的 技术水平等因素，其发生量不同。,2020/10/31,96,5）检查停机损耗 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误

29、动作，一旦使之复位，设备就正常工作。 6）速度损耗 所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。,2020/10/31,97,7）废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次 品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力， 因此也是一项不可忽视的损耗。 以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解 决这些损耗是提高设备综合效率的要点。,2020/10/31,98, 设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,灰尘、污垢、原料粘服 磨耗、偏料、松动、泄漏 腐蚀、变形、伤痕、声音的异常,故障,故障是冰山的一个角落,潜在缺陷,2020

30、/10/31,99, 设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 A、尽管看见了，却视而不见； B、认为这类问题不存在，忽视不顾； C、技能水平不够，看不到缺陷。,2020/10/31,100, 实现零故障的对策,清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。 制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。 复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。 能够根据产品的特性改进设备。 技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,1）具备基本条件,2）严格遵守使用条件,3）复元设备异常,4）改进设计上的不足,5）提高技能,2020/10/

31、31,101, 操作人员应该具备的4种能力,1）发现异常的能力,2）处理异常的能力,3）制定基准的能力,4）维持管理能力,2020/10/31,102, 设备综合使用效率的计算：,綜合使用效率=時間運轉率性能運轉率良品率,性能运转率=速度运转率纯运转率,2020/10/31,103,1、设备综合使用效率的计算：,A：一日实勤时间=60分8=480分 B：一日之计划停止时间 （含生产停止、养护、朝会及管理）=20分 C：一日之负荷时间=480-20=460分 D：一日之停止损失时间 （小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分 E：一日生产量400个 H：良品率98% I：标准或

32、基准周期时间0.5分个 J：实际周期时间 0.8分个,2020/10/31,104,1、设备综合使用效率的计算：,G：实加工时间=J F=0.8400=320分 T： M： N： L： ：,2020/10/31,105,第四部分 现场管理的要点,2020/10/31,106,生产活动的要点,作业方法 M,机器 M,工作流程,环 境,材料 M,人员 M,产品,客户,MONEY,安全 S,服务 S,交期 D,成本 C,质量 Q,效率 P,士气 M,输入,输出,2020/10/31,107,生产活动的要点,生产力 = 产出量/投入量 竞争力 = 生产力X客户满意度 提高生产力 = 最大最好的产出/最

33、小的投入,2020/10/31,108,作业管理,瓶颈点的管理 产能规划 生产日报表的控制,2020/10/31,109,生产计划的标准,作业计划的标准 作业及加工的场所； 作业及加工的种类、 顺序； 标准工时等。,制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的能力 基准； 作业及加工制程别的负荷 基准。,日程计划的标准 基准日程表； 加工及装配批量,材料、零件计划的标准 零件构成表及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率,拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,2020/10/3

34、1,110,各生产相关计划要点,产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。,过程计划 从过程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。,人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。,负荷计划 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。,库存计划 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。,出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。,用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。,外协计划,2020/10/31,111,过程计划的内容,标准过程（SOP） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。,标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）,标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件 加工批