第九章 职位评价.ppt

1、1,第九章 职位评价,2,9.1职位评价的基本概念,9.1.1职位评价的概念 是指在工作分析和职位分析的基础上，采取科学的方法，对企业内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价。,3,工作分析是职位评价的基础 职位评价以企业内部的工作职位为评价对象 职位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化的过程 职位评价的过程和结果是建立在一定的技术和科学的方法基础之上的。,4,9.1.2职位评价的作用 确定职位等级的手段 制定薪酬政策的基础 确定员工职业发展和晋升途径的参照系 保障招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的位置上。 制定正确的人力资源规划 合理进行人员调整

2、使员工的目标与企业的目标一致,5,9.1.3职位评价的原则 系统原则 实用性原则 标准化原则 能级对应原则 优化原则,6,9.1.4职位评价的步骤 准备阶段 确定参加评价的职位 完成工作说明书 确定职位评价方法 确定评价因素 确定专家组 确定标杆职位,7,培训阶段 针对职位评价本身进行培训 标杆职位打分 评价阶段 总结阶段,8,9.2职位评价的指标体系,9.2.1常用指标体系 美国电气制造协会（NEMA） 技能、努力程度、责任大小、工作条件 海氏（HAY）评价体系 专业知识、解决问题的能力、责任大小 一般企业 工作技能、工作强度、工作责任、工作环境,9,9.2.2职位评价指标权重及其评分标准

3、P229,10,9.2.3职位评价指标分级标准 最小权重法 最大权重法 均衡权重法,11,9.3职位评价的方法,9.3.1排序法 9.3.1.1 概念 逐步比较两个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模，采用顺序性方式，将所有的职位加以排列。,12,简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等 成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综 合比较，得出全部工作的排序结果。,13,9.3.1.2排序法的操作步骤,获取岗位有关信息,成立职位评价委员会,选定参与排序的岗位,对排序的标准达成共识,进行比较和排序,进行检查,确定排序结果

4、,14,标准： 因素必须与工作相关 应选择有利于公司发展战略的因素 建议： 责任因素 知识技能因素 岗位性质（岗位的辛苦程度） 工作环境,15,生产单一、岗位较少的中小企业,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定,适用,问题,9.3.1.3排序法的评价,16,9.3.2 职位分类法,9.3.2.1概念 是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。 关键：职位级别体系,17,职位级别体系： 确定等级的数

5、量：等 级的数量没有特别的限制 为每一个等级建立定义与描述 等级的定义和描述要依据一定的要素进行,18,9.3.2.2 职位分类法的实施步骤 收集资料 进行岗位分类：根据作用和特征分为大类：管理工作类、技术工作类、营销工作类 建立等级结构和等级标准 确定等级数量：工作性质、企业规模、功能 确定基本因素：测评岗位的重要程度 确定等级标准：美国联邦分类体系 岗位测评和列等,19,一个小型公司的案例：,20,21,9.3.2.3职位分类法的评价,是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。,1. 确定岗位等级的数量。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定、便

6、于操作并能有效地区分职位即可。 2. 为每一等级确定定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据一定的要素进行，而这些要素可以根据组织的需要来选定。如责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。 3. 将组织中的各个职位归到合适的级别中去。,问题,适用,22,9.3.3 点数法,9.3.3.1点数法的概念： 又称要素计点法、评分法、点值法。是选取若干关键性的薪酬要素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 例子,23,点数法步骤：,1、确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知

7、识技能因素，岗位性质因素，环境因素。 2. 根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素。根据公司的实际情况为各个因素分配权重。 3.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。,24,评分法评价角度,责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的 重要性进行综合评估,知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合 评估,岗位性质：对岗位工作实际开展的所需表现进 行综合评估,环境方面：岗位工作环境对承担者造成的 影响进行综合评估,25,评分法：评价表的因素设计和权重分配,责任因素 （权重400） 风险控制的责任 经营损失

8、的责任 决策的层次 领导管理的责任 组织人事的责任 内部协调的责任 外部协调的责任 工作责任范围 法律上的责任,环境因素 （权重40） 职业病 危险性,岗位性质因素 （权重190） 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性,知识技能因素 （权重370） 最低学历要求 胜任工作时间 知识多样性 工作复杂性 工作的灵活性 创新与开拓 计算机知识 专业技术知识技能 专用技术知识技能 管理知识技能 沟通能力 公关能力 综合能力,对各因素及子因素的理解,责任因素 （权重400） 风险控制的责任 经营损失的责任 决策的层次 领导管理的责任 组织人事的责任 内部协调的责任

9、 外部协调的责任 工作责任范围 法律上的责任,岗位性质因素 （权重190） 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性,环境因素 （权重40） 职业病 危险性,26,岗位评价因素：责任因素（1）,风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证项目争取、投资、产品研发、试验、装备生产及其他项目顺利进行，并维持七一0合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 经营损失的责任：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用等额外损失所承担的责任。 决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。 领

10、导管理的责任：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次和数量进行判断。 组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力。 内部协调责任：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对七一0所的影响程度作为判断基准。 外部协调的责任：指在正常工作中需要与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以联系的频率和对方重要性对七一0所形象的影响程度作为判断标准 工作责任范围：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对七一0所影响的大小作为判断责任大小的基

11、准。 法律上的责任：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。,27,岗位评价因素：知识技能因素 （2）,最低学历要求：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学力判断。 胜任工作时间：指达到最低资格条件的毕业学生需多长时间才能基本胜任本职工作。 知识多样性：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。 工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。 工作的灵活性：指工作需要处理正

12、常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。 创新与开拓能力：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 计算机知识：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程度为基准。 专业技术知识技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。 专用技术知识技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能，而该项知识或技能在其他单位很少能应用，并且该项知识或技能其他的知识或技能对七一0所的正常运转是必需。 管理知识技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。 沟通能力：指工作

13、交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。主要从沟通的频繁与难度考虑。 公关能力：指为顺利履行工作职责在社交场合员工表现的介入能力、适应能力、控制能力以及协调性 综合能力：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。,28,岗位评价因素：岗位性质（3）,工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作变动性以及工作是否被经常打断来判断。 工作紧张程度：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。 脑力辛苦程度：指在工作时所需脑体辛苦程度的要求。 工作地点稳定性：指工作时是否经常变换工作地点，主要

14、根据出差的频繁程度进行判断。 保密性：指工作中产生或接触保密信息情况。主要根据产生或接触保密信息的密级及频度情况。 工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度。,危险性：指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害。 环境舒适性：指工作本身对任职者身心健康的影响程度。,岗位评价因素：工作环境因素 （4）,29,评分法：评分表示意,30,风险控制的责任 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给七一0所造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给七一0所所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给七一0所带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对七一0所造成的影响不仅不可挽

15、回，而且会致使七一0所发生经营危机,评价因素的分级（1）,31,风险控制的责任,评价等级x,评价项目内容,点数y,1 2 3 4 5,无任何风险。 仅有一些小的风险。 有一定的风险。 有较大的风险。 有极大风险。,0 8 24 48 80,其中 y = 4x2 4x 初始值=最大值-D*N*（N-1）/2 Y=初始值+ D*N*（N-1）/2,评价因素的分级举例,32,评分法：岗位评价的原则,就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走 一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 完

16、备性原则 ：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分 互动性原则：让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。 保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保

17、密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。,33,评分法：工作的几个关键环节,专家组的组建,评价表因素的设计及对各项指标的理解,“游戏规则的确定”主要由变异系数及相对标准差决定的原则,标杆的选择,在对每个岗位打分之前的岗位介绍,1,2,3,4,5,34,定量性较为充分的体现 能够反映岗位间差距的大小 评估流程的科学、规范性 评估数据系统性的分析、调整 容易被人理解和接受，评定准确性高,工作量大，费时费力,生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的组织,评分法的优点与不足,优点,缺点,适用,35,是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位

18、排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。,9.3.4因素比较法,1. 选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位（也称为标杆） 2. 分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。 3. 将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。 4. 将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。,概念,步 骤,

19、36,岗位评价注意事项：常见问题及解决方法,把岗位看成是静态的,根据实际的情况来不断调整,评价的标准并非完全客观,对这些指标进行进行修正、更改、删减和增设,问 题,解决方法,有些单位岗位不稳定,经常增设岗位或调整岗位,对于一般岗位,可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可,评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性,对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调,37,岗位评价注意事项,应该针对具体情况有效地使用岗位评价方法 岗位评价方法选用应依据组织实际情况进行选择 工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一

20、般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整； 规范化组织在岗位设置中对岗位的调整是通过人力资源部统一管理，对岗位增设、工资变化利用同样的评估方法管理控制,38,以下情况应该使用岗位评价,对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别,新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬,在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构,39,岗位评价之后的工作,制定公司的工资原则与策略,岗位

21、评价,工资水平调查,工资分级 与定薪,工资制度的执行、控制与调整,工作分析、填写职务说明书,工资结构设计,岗位评价的基本方法对比,41,9.4 海氏系统方法,9.4.1 ：“三分一统”的组成形式 1、三个分表： 依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，把职务进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分。,42,2、统一加权汇总： 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。,43,9.4.2海氏系统方法的适用范围,管理类工作岗位 专业技术类工作岗位,44,海氏职务分析指导量表之一： 智能水平指导量表,付酬因素之一：智能水平 智能水平是指使工

22、作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。 智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数 。,45,智能水平子因素之一：专业理论知识,科学知识、专业技术和实践经验 用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。 A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。 E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。,46,智能水平子因素之一：专业理论知识,A. 基本的业务水

23、平: 达到基本的工作规则要求与工作训练 B. 初等的业务水平: 熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器 C. 中等的业务水平: 指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法,47,智能水平子因素之一：专业理论知识,D.高等的业务水平: 通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度和深度的某种专门（非技术性的）技巧。 E.基本的专门技术： 需要掌握需的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼备的充分技术,48,智能水平子因素之一：专业理论知识,F. 熟练的专门技术: 通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或

24、科学理论，或者两者综合的精通的技术。,49,G. 精通的专门技术： 通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。 H. 权威的专门技术： 对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。,50,智能水平子因素之二：管理技巧,指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级： 起码的、相关的、多样的、广博的、全面的,51,智能水平子因素之三：人际关系技巧,指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级：

25、 基本的：一般的礼貌就够了 重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。,52,智能水平指导量表说明,以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。,53,智能水平指导量表,54,智能水平指导量表应用举例,举例： 小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分,智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长,小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在

26、管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175,智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师,产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。,智能水平指导量表应用举例：营销副总,营

27、销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。,58,海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表,解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。 关于“解决问题能力” ，与工作

28、职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。 解决问题的能力可以分解为两个成分：,59,海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表,思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含糊规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。 思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。,解决问题能力指导量表

29、,解决问题能力指导量表应用举例,司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。,解决问题能力指导量表应用举例,产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。,解决问题能力指导量表应用举例,营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”。,64,海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表,职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每