生产计划和物料控制讲座-JIT模式的准时生产及零库存管理.ppt

1、讲演:李 永 记 时间:2008/09/22,生産計劃和物料控制,- JIT 模式的准时生産及零庫存管理,课 程 目 錄,第一章:生産計劃 - 准时生産 第二章:物料控制 - 零庫存管理,引 子,“怎么生産計劃又改变了，生産怎么跟得过計劃的变化？” “加班工时已到公司标准，后续不许加班追产量。” “庫存爆仓，無法收货，来料只能等候。” “达不到交货計劃，贵公司需自行負責空运费” - 加强計劃生産，实效控制庫存,第一章 生産管理,生産管理 准时生産,生産的本质,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 5M :材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Me

2、thod)，相关检测手段(Measure)，适宜的环境(Environment) QCD :品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery),生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,生产计划的用途,1、指导生

3、産 2、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。,生产计划的种类,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称； 2、生产多少数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交期；,生产计划应满足的条件,1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。,生产计划的制定原則,1. 标准化 2. 可行性 3. 让变化成为计划的一部分,生产计划程序,销售預測计划,接单,必须生产的产品及数量,库存计划,生产能力 负荷基准,负荷计划(调整),编制月生

4、产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,案例,我公司客戶提供后6个月的滾动銷售預測。现客户提前6周提供正式訂單，经PPC分析后认为可接受。 訂單明细如下：,物料能力分析,制造能力評估,實施生産步驟,實施物料准备計劃(MRP) 编排主生産計劃(MPS) 编排每日交货計劃（Call Schedule) 釋放制令單(WO) 開始生産 走货計劃及制令單关闭,第二章,物料管理 零庫存管理,物料管理的精髓,运用“5R”管理理念达到“三不原則”。,适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Pl

5、ace),不断料 不呆料 不囤料,MRP管理原則,模块化 标准化 自动化,MRP的基本思想,按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。 MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。,MRP的好处,增加产品的销售 降低成本 减少库存（40%） 改进用户服务水平 对市场需求作出较快的反应 具有改变主生产进度计划的能力 减少非生产时间停工损失 减少空闲时间,MRP的原理与构成,MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。 MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生

6、产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。,MRP的输入和输出,主生产进度计划,发出经计划的订单,生产批量 工作单,采购单,重新计划的通知,产品结构 文件(BOM),库存状态 文件,MRP,供应商交期庫存,供货商管理庫存(VMI),让供货商管理库存 VMI,供货商派驻一位于客户厂区内的人员 (vendor on-site planner) ，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。 供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划 (MRP) 资料。 对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可

7、依照显示径自进行补充作业。,交期追踪改善的步骤,与供货商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。 统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。 定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。 与供货商制定改善交货准确性的行动方案。 持续追踪考核检讨，直至交期改善。,如何确保供货商如期交货 (1),与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系 视供货商为在外工厂的延伸 订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间 鼓励供货商缩短前置时间 (Lead Time) 及周期时间 (Cycle Time) ，并更有效的管理库存 加强采购部门与公司内部生产、市场等相关部门之间沟通 对彼此的需求与产能有充分的了解 鼓励供货商从销售导向的做法，转变为支持客户需求导向的观念。,鼓励供货商主动积极的进行持续改善的动作SCAAR 公平合理的与供货商分担风险 准备零件的替代来源 (Second source) ，以备不时之需 对于重要物料，应加强对供货商