●日常管理【正文】.ppt

1、1,健峰歡迎您的參加,2,課前說明 1.為確保上課質量大家一起來關機 2.請注意此 符號，智慧產權聲明 3.採取互動教學方式,3,如 何 做 好 部 门 日 常 管 理,健峰管理技术研究院,輔導部長 周亮臣,4,輔導步驟.,日常管理辅导步骤,教师手册,5,一、以TQM改善企业体质,(一)近年来客观环境对企业的冲击 1. 币值升值 2.人工成本的上升 3.劳工不足人才匮乏 4.保护主义 5.市场自由化 6.劳工意识的抬头 7.消费者及环保意识抬头 8.社会不安定,企業面臨處境.,部門日常管理【院部講義】.,6,(二)企业应有强健的体质 即使低成长时代也能生存发展 1.能守合理化 降低损益平衡点

2、效率高、没浪费、不良品少 2.能攻不断适时推出市场需求的新产品 3.人和企业经营方针能集结全员力量， 为（一）、（二）项的基础。,強化体質,低成長環境,7,(一)TQM是强化企业体质的有效工具 1.调查日本企业引进TQM的目的时,发现以 【强化企业体质】为第一目的者最多. 2.戴明奖实施奖获奖公司引进TQM之目的,如 次页。 3.TQM可促使下列体质改善 (1)发掘问题 (2)重视计划 (3)重视过程 (4)重点指向 (5)重视事实 (6)全员有体系(system)指向,TQM概要.,一个坚持,各階層重點,質量經營.,質量月.,8,（四）推动TQM须强化部门管理能力,E-TQM.,9,二、认识

3、PDCA管理循环,（一）对管理的误解 1.将管理当成理论性抽象性精神性 2.将管理当成管制限制箝制 3.将管理当成高阶层或某些阶层的事 4.没有重视管理目的或目标之明确 5.将管理局限于爱拼才会赢不重视方法 6.完全用K.K.D不重视事实管理 7.将管理着重于人治,KKD及三現,10,(二)何谓管理 1.设定计划,并为达到此计划之一切活动的全体-Dr.Juran,PDCA.,11,2. 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表 示, 如下图,再发防止,工作实施,教育、训练,决定达成目标的方法,检查要因,处 置,计 划,调 查,实 施,A P C D,定期 以结果来 检讨,决定目的 目标,应 急

4、 措 施,12,(三)管理活动分类 1.管理活动维持、改善 2. 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。,13,3. 改善是打破现状、创造变化、提高实力、 将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。,14,4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的 P.Q.C.D.S.M的实力能不断地

5、提高,个人的管理能力也能不断地进步。,15,16,C,教育训练,真因,日常点检,实施,以结果来诊断,不正常,正常,依标准实施,实绩,收集数据,异常分析,与基准比较,不正常,正常,检讨现状,确定任务与职务范围,确定权限,展开管理项目,选定重要管理项目,设定管理基准,明确相关标准 明明明确明确,订定管理方法,应急措施,修改、制定标准,P,应急措施,查检过程,方法计划,教育训练,再防发止,目标计划,A,D,日常管理体系图,日常管理三要素,日常管理體系.,17,三、单位的任务与职务订定,（一）现状检讨 “管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位应该做什么-即任务与职务。

6、,推行組織,18,（二）何谓任务与职务 1.任务 即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含QCDMS等功能。 2.职务 即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.,五大任務,19,（四）如何订定任务 1.从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。 2.由组织系统思考本单位应发挥的功能。 3.从满足后工程的需求思考须发挥的 功能。 4.将1.2.3.综合归纳成一段或二段完整的词句,并使其内容包含CDSM (非全部)之功能,然后呈上级审核。,任務擬定,20,（三）如何订定职务 1.列出单位目前的业务或工作,并逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目以及与其他单位划分不清

7、楚的项目皆标示记号。 2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，并列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。 3.由单位任务展开手段。 4.将1.2.3.所列项目加以整理,对于有标示记号之部分进行沟通,并呈上级审核。,任務及職掌.,客戶關係圖,21,任务与职务表,单位：,.表格任務與職務.,任务与职务,22,(一)何谓管理项目? 为具体评价单位职务执行的结果是否到目的,所须掌握的项目, 叫做管理项目。,四、管理项目,管理項目,23,(二)如何决定管理项目? 1.分别从QCD的角度,就职务逐项思考 “以什么项目来衡量职务结果的好坏”, 并列记之。 2.将重复或没有意义的项目删除、合并。 3

8、.尽量使单位的管理项目能含有 Q，C，D，M，S等功能之项目。 4.明确各管理项目的定义及计算方式。 5.整理后呈上级审核。,管理項目衡量指標.,管理项目表,管理项目表,24,五、重要管理项目,(一) 何谓重要管理项目？ 在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。,.,表格重要管理項目一覽表,25,(一)如何决定重要管理项目？ 1.分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关联四个角度来思考各管理项目的重要性。 2.以3段或5段评价来衡量。 3.整理后依优先顺位，确定4 6项（初期）为重要管理项目。 4. 呈上级审核。 5. 重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修

9、正。,26,六、管理基准与目标,(一)何谓管理基准？ 本单位现有相关条件 （过程）在管制状态下，应该能够充分发挥实力的水准值。,27,(二)如何决定管理基准？ 1.依过去数据,80%以上可达成的水准为管理基准,但须去除异常值。 2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。 3.依季节性，分别设定管理基准。,28,4. 管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。 5. 管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如管制图般考虑上、下限。 6. 初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。,29,(三) 何谓目标？ 配合公司年度方针，本单位期望

10、接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。,目標設定.,30,重要管理项目一览表,单位：,主管： 填表：,重要管理項目一覽表,31,七、明确管理方法与检讨相关标准,(一)何谓管理方法? 为掌握管理项目执行结果是否超出基准, 所采行的方式,其内容包含: 1. 周期查核执行结果的频率. 通常课长为月或周; 股长为周或日; 领班为日、小时（批、件）、初品； 作业员为100%自主检查。,32,2. 管理图指使用何种图表显示实绩是否 超出基准。通常用 ：,三个月累绩目标,三个月累积管理基準,移动累积推移图,三个月移动累积实绩,月实绩,月份,33,（二）何谓相关标准

11、？ 将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法。,人力資源管理辦法,設備管理.,標準擬定綱要,H.標準化.,34,（三）如何订相关标准？ 1.已有方法现状整理法： (1)明确与管理项目有关的工作范围。 (2)检讨目前如何做。 (3)检讨是否须标准化全部?部分? 是否标准化原则。 (4)整理并作适当修改(目前做得到)。,35,2.没有方法重点整理法： (1)究明因果关系。(2)掌握影响度大的要因(K.K.D.)(3)针对重要要因下对策。(4)方法整理成标准。,36,3.相关标准内容可含点检标准： (1)何谓点检标准？ 为达成管理项目的管理基准，在重要过程（要因

12、），须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准。,QC工程圖.,委外加工流程.,外包管制流程.,37,(2)如何定点检标准？ 究明因果关系 掌握影响度大的要因针对大要因设定点检项目，由担当选定 检讨点检项目的点检方法图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。 初期可依K.K.D.暂定点检项目，待有 数据再解析，将影响度小者剔除。,38,例： 点 检 标 准,39,管理方法与相关标准的检讨计划,单位：,主管： 填表：,管理方法與相關標準,.表格管理方法與相關標準.,40,八、检讨相关表格,(一)目的 为正确、迅速、简易地收集各管理项目 的结果数据与过程数据，须确认“

13、是否 有表格？”，“表格适当否？”，“表格 例行化否？”,查檢表,41,(二)如何设计适当的表格 1.以5W1H方式检讨 WHY目的为何 WHAT收集什么数据 WHEN期间、时间、周期 WHERE地点 WHO收集人、统计人 HOW如何抽样、测定等,42,2.根据上面的检讨,设计表格 考虑层别 考虑使多项管理项目的数据含于同 一表格内。,QC手法查檢表範例,模擬案例,43,九、异常分析,（一）问题的意义 1、何谓问题 要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，,管理幹部如何分析與改善問題,44,我们可将问题分成两个层次： (1)异常问题 应该做到(得到、达到)而尚未做到（得到、达到）或不应

14、该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 (2) 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待 有差距，而希望提升实力。,45,2.解决问题的思考重点,水准的提高,生产量,不良率,希望提高产量,希望减少不良,加工尺寸,变异的缩小,扭力,希望缩小变异,希望更安定,异常的维持,索赔件数,消除突发性不良,使异常复原,温度,46,水准低是因为什 么因素影响,水准低是因为 什么因素影响,发生异常前有 什么发生变化？,其中影响最大的是什么？,如何变化呢？,明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去,希望今后不再变化,确实再现性,防止再发生,47,

15、（二）异常分析的概念,1. 过 程 结果 说明 异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。 2.异常真因“最多2-3个”、“通常为1个”。,X Y,正常过程下“应有的实绩（结果）即基准” “实际发生”的实绩,48,3.,5%,不良率,基准,着眼于使实绩维持于应有的水准,5%,不良率,基准,改善目标,着眼于使实绩达成改善目标,49,分析原因少,为什么,未成文件 抱怨率 达成率,为什么,未成文件高 抱怨率高 达成率高,分析原因多,异常,50,（三）异常分析的思考步骤,1.此步骤与保安办案或医生诊断的推理 方式相同。 2.说明： （1）以层别想法多角度说明 异常现象 例：异常是 什么单位、地区、什么时

16、间 什么产品、项目、部位,51,观察:三现K.K.D层别想法 统计手法： 层别 推移图、管制图 直方图、柏拉图,52,（2）由1的资料推演异常过程的范围。 （3）调查异常过程有何新变化。 （4）推演并调查发生变化的原因。 （5）查证。 以收集的资料来证明原因是否合乎推理。,53,(6) 异常分析正确的态度 A.分析者应有的态度： a.客观地自我检討才会进步。 找原因，非找借口、理由。 根据数据、事实，而非猜测、假设。 b.锲而不舍，追根究底5-WHY分析。,5WHY,KKD及三現.,54,c.不可为分析而分析。 统计手法主要用于界定异常真象。 可能原因的推演则须配合专业知识。,55,B.上司对

17、异常应有的态度： a.“异常解决”重于“责任追究” 若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止;且属于“善意实施”下的异常，最好不要太计较责任的追究。,56,若部属未进行上项活动，而发生同 样异常，则要严格追究责任。 b. 训练部属以“逻辑思考步骤”报告异 常处理过程。,動腦解決事情,57,（四）异常分析应注意事项 无论个别事件或周期为（週）月的异常皆可应用上述的步骤进行分析。 周期为（週）月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接抄入月异常分析报告就认为完案了。,58,实绩管理表,单位：,基准线： 目标线：,主管 填表,實績管理表.

18、,.表格實績管理表,59,异常分析对策表,单位：,年 月,主管： 担当：,異常分析對策表,.表格異常分析對策表.,60,（一）何谓异常处置？,十、异常处置,执行结果,正常否,异常处理,稳定发挥实力,NO,YES,显在化,61,（二） 处置方式分为： 1.应急措施 消除“异常现象”，紧急“应变”、 调整， 为“临时性”、“治标”的措施。 此措施须重视时效，通常在原因分析 以前就须进行。 2.再发防止 消除“异常真因”，使不重复发生，为 “治本” 的措施。,62,3. 应急措施的具体作法： （1）明确发生异常时的群体、 （2）将异常现象迅速通知有关 单位，并要求其参与处理。 （3）对过程采取处置措

19、施， 使异常现象暂时控制而不再变化。,63,（4）将异常群体选别，并对不良品 修理、调整。 （5）处置内容记入异常反应处理单。,64,（四） 再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作： （1）检讨相关标准 标准有否？标准明确否？ 答案若是否定，则增订标准。 标准遵守否？若遵守标准 而结果又不好，则修改标准。 标准了解否？若不了解 则须教育标准。,65,（2）对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等 因素，则尽量考虑愚巧法。,改善實例,愚巧法應用,66,（3）再发防止防患未然 横向作水平展开 纵向作源流管理 使同样原因的问题不但不会在 原发生单位重复发生，而且， 整个企业皆不会重复发生； 甚

20、至，将最源头因素消除。,67,4.反省 针对此次异常，主管再就下列几项 深入检讨是否不适当或值得肯定。 1.人员的想法（心智模式） 2.本身的想法、方向 3.单位的风气、体质等。,68, 从反省中，除了认识自己想法， 方向 等适当与否，并进一步明确 未来须强化部份。 单位主管的反省亦可促使其上层主管 的反省。 反省并不一定能在体制上有所回应。,69,异常问题一览表,.,表格異常問題一覽表,70,十一、实绩报告与自主进行日常管理：,（一）实绩报告之目的： 定期掌握本单位整体之营运管理状态， 以进行自我之检讨、自我诊断为主。 总合（协力）管理体制的整合。授权回馈以收情报之互换、活用。对策水平展开源

21、流管理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于协调配合。,71,（二）实绩报告之作法:自我经营之活动 空间之尊重: 心态上:自我反省、策励将来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。,72, 作法上：会议有一定之记录，报告格式并编号 归档。 会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。 依事实标准讨论及报告。,73, 大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上、体质上）避免讨论枝微末节，使能预防发现、解决责任追究,达到见树见林之实效。 定期会议（CAPD），及正式之会议体制

22、。,74, 实绩月报会议程序如： (1)上情下达。 (2)各担当单位报告： 日常管理实绩报告。（1） 上次决议事项及异常解决确认报告（2） 相关活动进行状况报告（如5S、提案、 品管圈）。 上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。,75,(3)部门(单位)标准书增修订之宣导 或实施状况报告。 (4)协调沟通事项。 (5)主管指示与总结。 （1）使用表格如实绩月报表、 实绩管理表。 (（2）表格如异常追查表。,76,实绩月报表,单位：,年 月,异常追查表,填表：,實績月報表,.表格實績月報表.,77,十二、权限订定,（一）何谓权限 执行职务，以达成任务所必要的 权力范围。 （二）何谓授权 主管将

23、所有权限的一部分，交付 给部属，亦称委让权限。 就部属立场，接受主管交付的 部分权限，则称受权。,指揮到授權.,78,（三）授权所表现的意义 1、责任与部属共同承担。 2、赋予部属完成工作的权力。 3、让部属分享决策之权。 4、给予部属达成目标所需的行动的 自由。,79,（四）为何要受权？ 1. 主管可以专心于重要事项。 2. 培养人才。 3. 有发现部属能力的机会。 4. 使能做出更好的工作成果。 5. 使工作的处理更迅速。 6. 提高部属工作情绪。,80,（五）授权原则 1.权责相对均衡不偏。 2. 授权不授责上司立场，敢于授权培养担当能力。 3. 受权受责属下立场，勇于负责。 （六）主管授权时的心理障碍 1.自认为自己最能干。 2.怕部属做不好，增加麻烦。 3.固执自己那套方法。,81,（七）部属受权时的心理障碍 1.不喜欢卖力。 2.没有自信。 3. 怕受批评。,4.害怕威胁到自己的地位。 5.不懂得怎么授权。,82,（八）授权的顺序与方法 1.决定授权的工作原则上, 以经常性工作及不会影响整个部门