人力资源管理 (第二版)廖泉文 高教版 配套PPT

1、第一章,人力资源管理概述,Human Resource Management,本章重点,人力资源开发与管理的概念 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的硬功能和软功能 人力资源管理的黄金法则,第一章人力资源管理概述,第一节人力资源管理的定义和内容,人力资源 推动社会和经济发展，创造物质和精神财富， 体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量） 人口资源人口数量 劳动资源劳动力人口 人才资源较强能力或专门技术，杰出人力资源（质量） 天 才某一领域，特殊才华,第一章人力资源管理概述,第一节人力资源管理的定义和内容,几种资源之间有何关系?,包含关系,比例关系,包含关系健康的包含关系,第一节人力资源管理的定

2、义和内容,包含关系不健康的非完全包含关系,第一节人力资源管理的定义和内容,第一节人力资源管理的定义和内容,比例关系正常状态下的比例关系,比例关系极端状态下的比例关系,第一节人力资源管理的定义和内容,比例关系中间状态下的比例关系 灰色状态（1、2）,（1）,（2）,第一节人力资源管理的定义和内容,比例关系中间状态下的比例关系 灰色状态（3、4）,（3）,（4）,第一节人力资源管理的定义和内容,人力资源的构成内容,第一节人力资源管理的定义和内容,体质,智质,心理 素质,品德,能力 素养,情商,人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生 人力

3、资源管理各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展,第二节人力资源的开发和管理,概念,第二节人力资源的开发和管理,第二节人力资源的开发和管理,系统优化原理 罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优 的原则 激励强化原理 砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行 激励，以使该行为继续出现的原理,第二节人力资源的开发和管理,反馈控制原理 通过反馈对人力资源需求进行控制,弹性冗余原理 人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 （确定编制员工使用企业目标解雇或辞退员工员工晋升） 互补增值原理 建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应 （共同理想首先品质合作态度动态平衡） 利益相容原

4、理 双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容 （利益有相容可能让步双方到场原则性与灵活性统一）,第二节人力资源的开发和管理,硬功能刚性，弹性小 软功能柔性，弹性大 软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透,第二节人力资源的开发和管理,人力资源管理的硬功能和软功能,行为向受鼓励方向发展 在尊敬和喜欢的人面前表现更好 在和谐高尚的气氛中更注意完善自己 人的需求动态开放，有个性差异,第二节人力资源的开发和管理,相同,管理对象人 某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等,第二节人力资源的开发和管理,不同,第二节人力资源的开发和管理,18世纪中叶至19世纪中叶人事管理初

5、始阶段 特点： （1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动 （2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为指导，忽视人的其他需求 （3）确立工资支付制度和劳动分工 （4）管理者与生产者的初步区分 （5）职业经理人雏形,第三节人力资源管理的职能及其演进,19世纪末至20世纪初科学管理阶段 特点： （1）劳动方法标准化 （2）有目的的培训 （3）明确划分管理职能与作业职能 （4）组织起各级指挥体系 （5）注意处理低效率问题,第三节人力资源管理的职能及其演进,第三节人力资源管理的职能及其演进,20世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段 产生专门的人事工作部门 特点： （1）社

6、会人，多种需求 （2）非正式组织、权威人物 （3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法 （4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为,第三节人力资源管理的职能及其演进,二战后至20世纪70年代人际关系管理阶段 美国民权法案、严格、规范、系统 特点： （1）就业机会均等 （2）人事管理规范化 （3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源 （4）弹性管理开始出现,第三节人力资源管理的职能及其演进,20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源 管理 特点： （1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权 （2）以管理为主以开发为主，培训技能和自觉性，职业首先和

7、职业发展 （3）管理刚性柔性，个性化管理，人性化管理 （4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理,帮助组织实现目标 补充所需人员 培训员工 激励员工，建设团队 职业规划 提高工作生质量和满意度 承担社会责任,第三节人力资源管理的职能及其演进,人力资源管理的职能,人力资源管理的组织结构,按管理功能分为若干部门 按员工关系划分 软硬功能划分,第三节人力资源管理的职能及其演进,第四章,人力资源获取前的准备,Human Resource Management,第四章,本章重点,岗位分析的内容和方法 岗位评价的作用和方法 人力资源供给与需求预测 人力资源的获取方式,第一节 岗位分析,一、岗位分析的含义

8、与启示 二、岗位分析的资料收集 三、岗位说明与岗位规范,一、岗位分析的含义与意义,（一）一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,（二）岗位分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必

9、须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,2、岗位分析的其余三个问题,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做岗位分析？,第五个问题 何时做岗位分析？,新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优

10、先； 有过哪些培训可以优先；,（三）岗位分析的意义,1、优化整合资源，为组织带来效益 2、岗位分析是人力资源管理的基石 （1）岗位分析的定义 （2）岗位分析的两大组成部分 岗位（工作）说明和岗位（工作）规范 （3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（图41）,(四）岗位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,反 馈,问 卷,修正,二、岗位分析的资料收集,（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）典型事例法 （六）问卷调查法,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以 及岗

11、位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的 利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完 整把握,可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道

12、,员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格,方法,优点,缺点,三、岗位说明与岗位规范,（一）岗位说明 岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为 （1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权； （4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。,图43岗位说明的基本内容,基 本 内 容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件 与工作环境,工作身份,

13、工作名称,工作活动内容 工作权限 工作结果,所属工作部门 直接上级职位 工作等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间,工作产所 工作环境危 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度,表42 销售部经理职务描述,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL- - 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩

14、2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,表43 招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面

15、试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,实例二,（二）岗位规范,岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括： （1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。 （2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。 （3）员工岗位工作规范要求：应知、应

16、会、工作实例。,表44 招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：

17、能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月,实例三,第二节 岗位评价,一、岗位评价的含义及其假设 二、岗位评价的基本方法,一、岗位评价的含义及其假设,（一）一则案例的启示 （二）岗位评价的含义 1、定义 2、岗位评价的组织和参与者 （三）岗位评价的某些假设,二、岗位评价的基本方法,（一）排列法 （二）分类法

18、（三）配对比较法 （四）要素计点法,（一）排列法,1、工作步骤 （1）岗位分析 （2）选择标准工作岗位 （3）岗位排列 （4）岗位定级 2、实例 3、排列法的优缺点,（二）分类法,1、分类法的定义及工作步骤 （1）岗位分析 （2）岗位分类 （3）建立等级结构和标准 （4）岗位测评排列 2、分类法的优缺点 3、实例,（三）配对比较法,1、定义 2、实例：基本操作步骤和方法,（四）要素计点法,1、定义 2、要素计点法的具体步骤 3、要素计点法的优缺点 4、实例,第三节 人力资源规划,一、人力资源规划的内容 二、人力资源规划的程序 三、人力资源需求预测 四、人力资源供给预测 五、人力资源规划的制定,

19、一、人力资源规划的内容,（一）人力资源供求平衡计划 （二）人力资源招聘计划 （三）人员培训发展计划 （四）人力资源职业生涯管理 （五）人力资源的评价、控制和调节,二、人力资源规划的程序,预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。 制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。 实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等 控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。,人力资源规划的程序（一）,预测,分析： 原有档案 企业战略 用工状况 生产力发展 预测人力资源 的需求 预测人力资

20、源 的供应,目标树,战略目标 学历结构 年龄结构 专业结构 区域布局 名校毕业生的比例 创新人才 高新技术人才 战术目标 招聘地点 招聘方式 招聘方法,预测,招募 选择 决策 录用 配置 新员工培训 引导上岗 匹配的辅导 反馈与修正 ,控制与评价,对人力资源 规划的分析 对人力资源实施过 程的控制与反馈 对招聘成本的控制 纠正个人的职业偏差 调节人力资源的布局 并获取动态的平衡,人力资源的 政策、目标、环境,人力资源规划的程序（二）,已有业务,预计新业务,预计新的生产线,预计工作负荷,现时人员需求,现时人员需求,预计人员需求,计划增加的人员数,人员使用状况,人员结构变化,数量,类别,学历,年龄

21、,专业,职位结构,晋升,离职,调动,退休,新员工上岗,数量,自然磨损,外部招聘,校园招聘,人员培训,人员使用,内部招聘,调节,猎头招聘,三、人力资源需求预测,（一）经验预测法 （二）德尔斐法,四、人力资源供给预测,（一）现有人员的预算、清点 （二）组织内人员流动分析 1、主观估计法 2、随机网络模式法 3、人员置换图解法 （三）组织外部人力资源供给预测,五、人力资源规划的制定,（一）分析 1、人员使用情况的分析 2、组织背景分析 （二）决策 （三）编制,第四节 人力资源的获取方式及选择,一、内部获取的方式 二、内部获取的优点 三、内部获取的缺点 四、外部获取的方法 五、外部获取的优缺点 六、校

22、园招聘的方式 七、校园招聘的优缺点 八、网络招聘的方式 九、网络招聘的优缺点,一、内部获取的方式,（一）企业内部的人力资源信息管理系统 （二）主管或相关人士推荐 （三）职业生涯开发与管理系统 （四）竞聘上岗,二、内部获取的优点,激发员工的内在积极性 迅速地熟悉工作和进入工作 保持企业内部的稳定性 尽量地规避了识人用人的失误 人员获取的费用最少,三、内部获取的缺点,容易形成企业内部人员的板块结构 可能引发企业高层领导的不团结因素 缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力 当企业高速发展时，容易以次充优 营私舞弊的现象难以避免 会出现涟漪效应 近亲繁殖影响企业的后续发展,近亲繁殖影响企业的后续发

23、展,四、外部获取的方式,（一）企业公开对全社会招聘 （二）就业代理机构和猎头公司 （三）企业内雇员举荐或自我推荐,五、外部获取的优缺点,带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力 促进战略性人力资源目标的实现 可以规避涟漪效应产生的各种不良反应 规避过度使用内部中不成熟的人才 大大节省了部分培训费用,人才获取成本高 可能会选错人才 给现有员工带来不安全感 文化的融合需要时间 工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间,优 点,缺 点,六、校园招聘的方式,（一）企业直接派出招聘人员到校园去“设摊摆点”，公开招聘 （二）由企业有针对性地邀请部分专业的大学生在毕业前（大约前半年的时间）到

24、企业实习 （三）由企业和学校联手培养人才的方式。这些联手培养的人才从学校毕业后全部来到参与培养的企业工作，这种方式通常针对某些特殊专业的专门人才,七、校园招聘的优缺点,针对性强 选择面大 选择层次是立体的 适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才 校园招聘的人才比较单纯 校园招聘的人才成功率高，失误率低 如果培养、任用得当，可以作为企业各级领导的后备军,学生由于社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较弱 学生缺乏实践经验，企业投入的培训成本高 由于学生具有眼高手低，对工作期望值过高的缺点，跳槽的机率最高 如果培养、任用不善，可能不认可企业的文化和价值观,优 点,缺 点,八、网络招聘的方式,网络招聘

25、是指招聘方通过网络发布信息，应聘方通过网络将个人信息提供给招聘方 招聘的方式主要有两种 通过网络获得应聘方的信息并经过初步筛选，随后即进入初步获取的其他流程 所有的招聘工作仅在网络中完成，即通过网络筛选和网络面试来完成,九、网络招聘的优缺点,可以节约成本 可以节省精力和时间 可以使各方的沟通更为流畅 可以提高工作效率 比电话面试更具真实性 有利于面试官快速做出决定,受限于硬件 对相关人员素质要求甚高 E面试的普及需要全国人民及各级政府乃至全世界的通力合作 作为面试的重要形式之一，也作为素质测评的技术之一，不适宜作为录用中高层人员的核心方法,优 点,缺 点,复习思考题,1、岗位分析对组织的发展有

26、哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？ 2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。 3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？ 请你结合篇首案例，分析SGM为获取优质人员作了哪些准备，这些准备中有哪些你曾经听说或使用过，效果如何？,图41 岗位分析的基础地位,岗位分析,岗位说明,岗位规范,位 置,职 务,任 务,责 任,权 力,知 识,能 力,经 验,技 能,专 业,人力资源规划,招聘甄选,优化配置,晋升降级,岗位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,劳动关系,表41 岗位分析带来的效益,人员培训发展计划,1、企业经营班子培训 2、中层主管培训 3、学历培训

27、4、素质培训 5、技术与技能培训 6、晋升与转岗培训 7、新员工上岗培训 8、跨文化管理培训,外部人力资源供给预测模型,全国及本 地区人口,现有的 就业机制,各类学校毕业生、流动人口、 失业人口、复（转）业军人,可供选择的候选人,用人单位竞争状态,社会文化 社会心理,人力资源获取过程的甄选,Human Resource Management,第五章,本章重点：,能岗匹配原则在招聘中的应用 人员甄选的过程和步骤 甄选测试的方法及可靠性分析 面试的种类及应规避的错误 结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则,一、能岗匹配原则 二、能岗匹配原则在招聘中的应用,

28、一、能岗匹配原则,原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职 职得其人,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用 中级 管理者 高级 管理者,内容 岗位所需的素质、专业、能力 岗位所需的性格、偏好 第一把手的性格、专业、经历等 第一把手共事者的经验分析 企业经营班子成员分析 企业以往的业绩分析 岗位在企业中的组织地位,(二)列出拟招聘岗位匹配清单,实例分析,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤 二、甄选测试常用方法 三、甄选测试的可靠性分析,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用

29、,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,二、甄选测试常用方法,(一)、心理测试法 (二)、评价中心法 (三)、观察判断法 (四)、纸笔测评法,(一) 心理测试法,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验 5、职业兴趣测验

30、职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 ,(二) 评价中心法,1、定义 2、特点 3、具体方法,模拟管理系统或工作场景 多种评价技术和手段 观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信息量大,效度高,可信度高,(二) 评价中心法,具体方法,(三) 观察判断法,1、定义 2、方法与量表,观察行为反应 借助量表,判断内在素质能力,1、事件记录与关键事件法 2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表 5、背景考察,事件处理的真实记录 记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的 观察分析,检核项目“是”“否”,行为项目结果表述,推定标准推定结果,

31、履历表个人档案,具体方法,(三) 观察判断法,(四) 纸笔测评法,1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点 知识技能信度、效度高 3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达能力,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较 (二)、甄选工具的信度与效度,(一) 测评工具的比较,(二)、甄选工具的信度与效度信度,1、测试的信度,被测者 的因素,影响信度 的因素,主测者 的因素,其他干 扰因素,实践测 试情景 因素,测试内 容方面 因素,可靠性,(二)、甄选工具的信度与效度效度,2、测试的效度,有效性或正确性,影响 效度的因素,测试组成 方面因素,被测者 反应 方面 因素,测试

32、 实施 方面 因素,第三节 诊断性面试,一、诊断性面试在招聘中的重要性 二、诊断性面试的特点 三、面试的种类,一、诊断性面试的重要性,充分依靠了专家的知识、经验和智慧,能够全方位地考察应聘者,能充分运用群体的智慧和结晶,能充分提供企业第一把手或高管作决策时的重要依据,1,2,3,4,二、面试的特点,语言行为 非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容 经历、背景 回答情况,情感交流 能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,三、面试的种类,三、面试的种类,第四节 结构化面试题的制作技巧和案例,一、结构化面试含义和特点 二、结构化面试题的制作技巧 三、结构化问题案例,一、结构化面试的定义和特点

33、,（一）结构化面试的定义：结构化面试是指按预定的程序和步骤进行的面试过程。结构化面试要求同一应聘岗位有一道对所有应聘者的共同考题 （二）结构化面试的方式 I=A+B+C+D,二、结构化面试题的制作技巧,（1）必须有一定的情景或背景资料。 （2）没有统一答案，给每一个面试者留有充分的回答问题的空间。 （3）每一种答案都能表达应聘者某一方面的能力或特征。 （4）应聘者无须事先准备，均可从过去的知识和经验中去获得自己的答案。 （5）应能留给面试考官继续提问的线索。,第五节 非结构化面试题的制作技巧和案例,一、非结构化面试含义和特点 二、非结构化面试题的制作技巧 三、非结构化问题案例,一、非结构化面试

34、的定义和特点,随机型面试通常是指面试考官事先未制作统一的面试题目，根据应聘者的学历、经历以及见面时的感觉提出一些有针对性的面试题 随机型面试适合的类型 （1）适合高层管理者的面试。 （2）适合对应聘者基本情况较为了解情况下的面试。 （3）适合诊断性面试后对2个3个应聘者难以决断的面试。 （4）适合民营企业老板本人要求参与面试的情况。,二、非结构化面试问题的制作技巧,（1）随机型问题虽然是随机产生的，但有经验的面试考官一定要根据应聘者的学历、专业、原来的职位和岗位、性格特征等制作有针对性的考题。 （2）随机型问题可以用连环式，即一题紧扣一题，形成一个问题链条。 （3）随机型问题的第一个问题可以从

35、最平常的生活问题入手，然后根据其回答引出“问题串”来。 （4）随机型问题不能涉及他人的隐私。,复习思考题,1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。 2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？ 3、甄选有哪些测试你认为是有效的？ 4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。 5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？,第六章,人力资源获取后的录用,Human Resource Management,本章重点,录用决策的过程和纠偏措施 新员工的录用面谈 新员工的引导上岗 新员工的上岗培训 新员工的差异化培训,第一节录用

36、决策的准备,一、录用决策要素 二、录用决策者 三、录用决策的程序 四、录用背景调查,一、录用决策要素,信息准确可靠,一、录用决策要素,资料分析方法正确,3、注意对特长和潜力的分析,工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。,2、注意对职业道德和品格的分析,1、注意对能力的分析,对具备某些特长和潜力的人要特别关注。,包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等 .,一、录用决策要素,6、注意对面试中现场表现的分析。,学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。,5

37、、注意对学历背景和成长背景的分析。,4、注意对个人社会资源的分析。,面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。,个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。,一、录用决策要素,最后,第三轮,第二轮,第一轮,人力资源部的初步筛选 ； 业务部门进行相关业务的考察和测试 ； 招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试 ； 进行能岗匹配度分析 ；,招聘程序科学,一、录用决策要素,主考官和其他考官的素质,一、录用决策要素,某个人的能力完全胜任该岗位的要求 （人得其职）,岗位所要求的能力这个人完全具备 （职得其人）,

38、能力与岗位的匹配,二、录用决策者,三、录用决策的程序,实施目的,基本程序,为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。,分析录用的影响因素,总结应聘者的信息,决策方法的选择,最后决定,三、录用决策的程序,(一)总结应聘者的信息,根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。,工作表现=能做愿做,三、录用决策的程序,（二）分析录用决策的影响因素,三、录用决策的程序,（三）选择决策方法,1.诊断法,方法简单，成本较低，但主观性

39、强。,主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。,三、录用决策的程序,2.统计法,这种评价方法对指标体系得设计要求较高。,首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。,三、录用决策的程序,(四)在相关层面上研究和讨论,如董事会、总裁办公会、人力资源部与用人部门领导联席会，用人部门办公会等，在这些相关层面上，进行研究和讨论，比较各位入选者的优点和缺点。,三、录用决策的程序,(五)最后决定,让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。

40、然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。,四、录用背景调查,第二节录用决策中的特殊问题,一、对优秀人才的吸引 二、对应聘者的通知 三、协商待遇条件 四、签订劳动合同 五、拒聘的处理 六、录用决策存在的误区 七、纠偏措施 八、录用成本的分析 九、录用效益分析,一、对优秀人才的吸引,由于当今社会对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，决策阶段消极对待应聘者，可能就会把企业所需要的人员拱手让给竞争对手。,一、对优秀人才的吸引,企业应该采取以下积极措施,1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。 2.在优秀的候选人和企业之间建立共同点,3.提前拟定出企业给应聘者

41、的薪酬待遇。 4.如果在录用阶段判定某候选人较为优秀而又在一些方面还存有疑惑，就要在决策之前对疑惑点进行调查研究，排除可能有的疑问。,5.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待过久。 6.录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。,二、对应聘者的通知,1.录用通知,为了不失去合格的应聘者，录用通知要及时送出。,在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他应该说明的信息。,二、录用决策的程序,2.辞谢通知,周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利的影响。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。

42、,一种方式，使通过电话用委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知对方。,三、协商待遇条件,协商待遇条件很重要哦！,六、录用决策存在的误区,（一）主管过于主观,（二）决策小组成员不协调,（三）评价指标较难操作,(四) 决策前的背景调查较难把握,七、纠偏措施,3、对录用决策结果进行控制,人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。,2、明确人力资源管理部门与用人部门的责任,1、事先形成统一的评价标准,不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；

43、而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。,在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。,八、录用成本的分析,1、录用付出的人力成本 2、录用付出的风险成本 1、招聘过程提高了企业的知名度 2、正确的选聘给企业带来新的活力、新的思想，使企业的竞争力上了一个大台阶 3、正确的选聘会提高企业的生产率，使企业快速的壮大,九、录用效益分析,第三节录用决策的面谈,通过谈话可以了解新员工的家庭、婚姻、爱好、思想上有无负担、生活上有无困难等更多的在招聘过程中面试无法涉及的信息。 话题可以比较深入，可以了解新员工

44、更深一层次的信息。,录用面谈的气氛比较融洽，新员工问一些自己关心的问题，如薪酬、福利、发薪日，各级领导的姓名、性格、为人，自己所录用部门的概况等 通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境会深入了解。,加强新员工对企业的了解,加强企业对新员工的了解,（一）录用面谈的重要性,（二）录用面谈的执行者,人力资源 部主管,董事长或总经理,部门主管,分管的 副总,录用普通员工,基层管理人员,中层管理人员,高级管理人员,第三节录用决策的面谈,第四节新员工的上岗培训,一、新员工面临的困惑 二、新员工应如何对待自己职业的新开端 三、新员工上岗培训的意义 四、新员工培训的内容 五、新员工差异化培训 六、新员工进入

45、学习型组织的培训,一、新员工面临的困惑,1.是否会被群体接纳?,2.公司的承诺是否会兑现 ?,3.工作环境怎么样?,二、新员工应如何对待自己职业的新开端,应该和同事和睦相处,应该让自己表现出色,应该尊敬和服从上级的领导,应该开一个家庭会议，和家里人亲切沟通,三、新员工上岗培训的意义,1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。,2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。 4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。

46、,5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。,四、新员工培训的内容,公司的地理位置和工作环境,1,企业的标志及由来,2,企业发展历史和阶段性的英雄人物,3,企业具有重要标志和意义的纪念品的解说,4,企业的产品和服务,5,企业的品牌地位和市场占有率,6,四、新员工培训的内容,企业文化和企业的经营理念,8,企业的组织结构及主要领导,7,企业的战略和企业的发展前景,9,科学规范的岗位说明书,10,团队的协作和团队的建设,12,企业的规章制度和相关的法律文件,11,五、新员工的差异化培训

47、,专业技术人员的培训,现场管理人员的培训,普通新员工的培训,中层管理人员的培训,五、新员工的差异化培训,对来自母国的管理人员的培训,对来自东道国的管理人员的培训,高层管理人员的培训,六、新员工进入学习型组织的培训,复习思考题,1.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策最起作用？ 2.为什么说一个的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。 3.录用决策失误的原因可能有哪些，怎样有效防止决策失误？请结合自己的经历或阅历，举一个录用决策失误的例子。 4.新员工通常面临哪些困惑？你认为对新员工的培训有哪些内容是

48、最重要的，为什么？,第六章人力资源获取后的录用,1.你认为Ed Humphrey的决定是否正确：他仅有时间决定高层管理团队，而由Clark作其余的决策？ 2.你认为Clark “对不同岗位、不同工作的甄选过程不同”的做法是否正确？ 3.你能说明为什么只对管理者、专业人员和技术人员作介绍信检查吗？为什么别的岗位不必作此检查。,开放式讨论,讨论题,第六章人力资源获取后的录用,第七章,Human Resource Management,人力资源的绩评估与考核,本章重点,绩效评估、素质测评、考核的概念及关系 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的基本方法 企业经营管理者的业绩评估 关联矩阵法指标

49、体系与权重体系的设计,第一节 绩效评估的基本问题,一、什么是绩效评估？,评 价,结果,分等级,绩效评估,对评估内容 和影响量的识别,对绩效作出 判断和评价,对评估活动 的管理,绩效评估,什么是绩效评估？,为什么要绩效评估？,绩效评估的目的,人力资源管理,人力资源开发,晋升 解雇 薪酬决策 ,改善员工绩效 加强工作技能,绩效评估的意义,绩效评估 的意义,管理者 为合理的薪酬建立基础 为建立奖金制度提供基础 有助于实现战略目标，使业绩期望明确化 加强管理者对员工的认识和了解 帮助管理者建立良好的团队,员 工 需要并期望得到业绩反馈 有效提高个人业绩 正确认识自己 绩效差异促进公平竞争 加强自身的学

50、习和修养,二、绩效评估、素质测评,素质测评与绩效评估的运用,考核,考核是对素质、态度、业绩的综合评估,绩效评估、素质测评与考核,素质测评与绩效评估的运用,绩效评估、素质测评与考核的不同点,三、绩效评估中存在的问题,绩效评估 的问题,管理者,员 工,不适当的 刺激性行为,感情因素,评估体系,集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应,歪曲性行为 平均性行为,四、应对评估中问题的对策,面 谈,提高评估技能,强制 分布,提高评估刚性,潜在合同,对 策,1、通过评估面谈加强对评估的管理,评估面谈的意义,影响评估面谈 成功的因素,主管让下属了解了解评估结果 主管与下属一起分析评估结果 主管向下属提出工作建议

51、 下属向主管提出工作的困难 共同提出改进的方案,让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关,2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向,对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。,3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素,“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。,“潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同,第二节 绩效评估的基本方法,评

52、估量表法 行为锚定法 关键事件法 360绩效评估法,评估量表法,强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表,强迫选择量表,强迫选择量表 四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。 评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果 员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏好受 到控制 操作简单,缺点,理论假设 员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的,行为尺

53、度评定量表,行为尺度评定量表 用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。,一些具有实际意义的事件可能被舍弃 行为归属和相应的分组很难判定 评估标准可能缺乏独立性 存在评估者判断差异,优点,提高了绩效评估效果与效率 有利于员工的绩效改进 评估结果有依据,缺点,理论假设 大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础,行为观察量表,行为指标可能不全面 以同样的标准评估每一行为,优点,使用方便 可单独作为岗位说明书的补充 较为全面的评估 有助于反馈 评

54、估者偏见减少 评估正确性提高,缺点,设计要点 将相似事件归为一组，形成一个行为指标 将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准 检查每个评估标准的内部一致性 检验各评估标准的相关性 将每个行为指标划分为五级频率标度。 排除那些区分度不符合要求的行为指标 将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。,混合型标准量表,主观性较强 评估结果与组织战略的一致性不强,优点,减少了某些评估误差 评估者易操作,缺点,要点 对相关绩效维度进行界定 然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明 将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。 评估者不知道评估的标准

55、，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断,行为锚定法,优点 工作承当者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈,缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差,确定工作 的相关维度,对每个工作维度 编写出行为锚定,确定 每一个锚定 行为的分值,步骤,关键事件法,优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果,缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,360绩效评估法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评

56、价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料,缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向,第三节 企业经营者的业绩评估,企业经营者业绩评估的理论依据 企业经营者业绩评估的主体 企业经营者业绩评估指标的选取 我国企业经营者业绩评估的现状与对策,一、企业经营者业绩评估的理论依据,1. 1 委托代理 理论,委托代理理论,利益关系,契约关系,委托人,代理人,激励机制,信息不完全,代理问题,道德风险,逆向选择,对代理人的业绩评估,1. 2 博弈 理论,委托人和代理人的不同点 目标函数 信息不对称 成本效

57、益原则,委托者倾向 选用不易被代理这操纵的方法,代理者倾向 选用可控性强方法,博 弈,激励相容的业绩评估体系,1.3 公司治理理论,对 公司目标理解的 差异,制度安排,外部治理机制,内部治理机制,治理企业交易的,治理模式,划分的依据,股东利益至上的观点,利益相关者的观点,二、企业经营者业绩评估的主体,主体应是利益相关者 契约具有不完全性 承担经营剩余风险 享有剩余利益索取权,观 点,主体问题是：,评估的权力授予谁,契约如何安排,各利益相关者承担 剩余风险的程度,单一主体观,多元主体观,三、企业经营者业绩评估指标的选取,基于会计基础的单一指标,基于市场基础的单一指标,综合市场基础与会计基础的单一

58、指标EVA,综合指标体系,基于会计基础的单一指标,关键指标,利 润,投资报酬率,取决于经营者的权力范围,更有利于不同企业业绩的比较,考虑的因素,3.1,基于市场基础的单一指标,股票价格,每股收益,直接反映公司在市场中的业绩表现 客观性强 一致性较好,报酬计划的 有效程度,资本市场有效程度,有 效性 取决 于,3.2,EVA评估法,以市场为基础 以相应的“奖金银行”为激励保障 面向战略,财务业绩 评估法,关键利益相关者必须突现为股东,强式或半强式有效的资本市场,有效的份权机制与合理的内部管理流程,有效的 内部激 励机制,3.3,四、企业经营者业绩评估的现状与对策,（一）企业经营者业绩评估现状分析,1、评估主体,多种所有制并存，评估主体不一致 上级主管部门与国有资产管理部门是国有 企业绩效评估的决定性主体,2、评估方法体系特征,财务