产品发展的五个阶段

1、产品发展的五阶段,2017.6.27 鹿鹿君,产品是由可见和不可见的两部分组成，它不仅仅是实物的产品或是虚拟的APP，最终是要从用户的感受出发，满足用户的需求。 产品不是需求文档里的功能和模块，真正的产品是你推出的所有的可感知的那部分东西和不可感知的后台的那一部分东西所带给用户的 服务，所满足用户的需求痛点，给用户创造的快感或者是成本节约带来的这种感受，这是产品。 就像，女生买裙子，不是因为只能穿裙子，这背后的需求是裙子所带来的，时尚、潮流、自信，这才是买裙子的核心需求。,互联网产品满足2个方面 第一个是频次 ；第二个是规模（普遍性）。 无法验证产品，产品很难迭代（生命力） 理解产品的痛点需求

2、 例如大学生空闲时间社交,目录,立项（该不该做）,产品定义（能不能做）,组 织 实 施（搭 建 什 么 样的 团 队）,商业模式（具备盈利能力）,建立企业机制和企业文化（制度和价值观）,1,2,3,4,5,立项（该不该做）,用户对于产品，一般可以分为三个需求层次：,在做之前，就要求我们考虑清楚，自己的产品究竟是处于一个什么层次。 比如说，电动牙刷，这个产品出现，并没有取代了传统的所有牙刷。但是，例如智能手机，它的出现就完全替代了传统的功能机。 装修 （解决核心问题）,可以有,需要你,离不开,也可以没有，对用户来说是使用频次的关系,对产品产生需求与依赖，但关键在于产品是否具有替代优势,产品提供了

3、足够高的壁垒，用户已经离不开产品,喜欢+擅长+坚持= 成功概率大 这其中，最好是喜欢又擅长，不过很多时候喜欢不擅长，只要有很好的学习能力也是可以的；而擅长却不太喜欢的人，一般都是天赋过人，只要坚持也是可以的。,确定什么是合适自己的,立项（该不该做）,立项（该不该做）,大部分产品都具有前后台部分的设计，假设在2008年做一个出境游产品电商平台，前台界面和后台系统哪个对于创业初期更重要？ A.前台界面 B.后台系统,前台和后台哪个更重要？,立项（该不该做）,立项（该不该做）,决定因素在于SKU,SKU=Stock Keeping Unit 库存量 针对于电商来说： 1、SKU是指一款商品，每款都有

4、出现一个SKU，便于电商品牌识别商品。 2、一款商品多色，则是有多个SKU，例：一件衣服，有红色、白色、蓝色，则SKU编码也不相同，如相同则会出现混淆，发错货。,立项（该不该做）,作为小公司,立项（该不该做）,技术和产品分工协同，要不要分工？,同时，在每次的试错之后，要形成知识化的东西，否则一个决定只有决策者和当事人知道，后来的人无法知道当初是如何做出决定的，这就会造成很大的障碍。,有些公司，一旦换个开发人员，就会对原来的代码进行重写。这种情况多数时候都是因为原来写代码的人没有对代码进行注释，使得新来的人根本没有办法理解，为什么要这么写。,立项（该不该做）,技术和产品分工协同，要不要分工？,解

5、决何种需求,27岁,广州,一个产品，解决用户何种需求？ 决定用户时间占有； 用户时间的占有决定了产品趋向完美时的复杂程度及规模大小； 占有的这些用户和这些用户时间的价值，其原本的需求实现成本如何。 如何让用户心甘情愿的交出自己的时间 同时，产品对于原本方案降低的成本比例越高，受欢迎的程度就越好（口碑、影响力），产品的收益和价值也越好（定价能力和溢价范围）。,产品定义（能不能做）,判断产品能不能做,竞品研究,客群分析,市场分析,能力储备,比如廉价机票的竞争对手，肯定不是另一家廉价航空，而是高铁等其它出行方式。,产品定义（能不能做）,产品定义（能不能做）,寻找产品的切入点,新产品推出要尽量满足“差

6、异化”和“被需要”： 差异化可以是人群的、也可以是形式上的，甚至是加减聚焦、合并同类项； 被需要是指市场容量还存在，且不会被快速替代，寡头竞争是比较好的市场，寡头和充分竞争相对是困难的。 差异化如果体现在功能或形式上，则要考虑该差异化是否为高频和普遍、大众、必须的。 不是高频，则做了也不易被察觉，是为用户份额领先者打工； 不是普遍、大众使用的到的差异化/改善。则很难形成期望口碑，继而产生规模效益。,产品定义（能不能做）,知识对产品的影响,知识的深度VS广度 知识的深度决定了你迭代的速度和成功率 知识的广度体现现在差异化和布局前瞻性、危机存活几率,产品定义（能不能做）,正确对待用户,用户的学习能

7、力很强，但他们通常很懒 尊重懒得用户，更珍惜学习能力强的用户的轨迹和反馈 长尾用户需求的满足是容易被忽视的，而合理的抓住这部分用户，是非常关键的 但是，只有你的产品是高频的情况下，考虑长尾用户才是有意义的，如果产品不是高频，那么长尾效应其实没那么大影响,长尾用户：用户太有个性，同一产品无论付出多少精力都难以满足的用户群，可以用“众口难调”来形容这个群体。银行 形容像猴一样精明但又没钱的客户,弄清效率把握好度,产品定义（能不能做）,产品定义（能不能做）,循序迭代,公司四大主体：任务、心、环境、自身，管理的核心是找到这四个部分的平衡点，从这点上来说产品和公司很相似。而人才管理的四大关键点：选、用、

8、育、留，对于创新型企业最重要的是“选”，选对了人比什么都重要。 组织实施关键就是如何搭建团队，当你确定了可以做这个产品，有了切入点，那么剩下的就是搭团队。 而搭团队和你的商业模式又是密不可分的，不同的团队决定了不同的商业模式，而商业模式反过来又会影响你的团队。 所以这两者之间是有一个动态的互相作用过程。,组织实施&商业模式,搭建团队,如何稳固,组织实施&商业模式,组织实施&商业模式,客单价：每一位顾客平均购买商品金额。,企业的制度和文化,企业要走得快、走得久,主要靠的就是“两条腿”:一是文化,二是制度。文化引领企业的方向,制度驱动企业前进。,相关三大机制,企业的制度和文化,马斯洛理论：满足了的

9、需求就不再是激励因素（通用的） 美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出的双因素理论（Two Factor Theoty）/激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory）/“双因素激励理论”：,评价机制,企业的制度和文化,关键是在于，评价反馈非常重要，公平透明公正客观是组织的基石。 评价反馈是非常关键的，很多公司缺乏反馈，导致出现问题也无法解决。,决策机制,保健因素与激励因素，导致满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，人们感到不满意的因素往往是与外界环境相关联的，因素改善了，只能消除不满意，但不能使员工变的非常满意，也不一定对职工有激励作用。而使人们感到满意的因素往往是与

10、工作本身相关联的，这些因素改善了，能够提高满意度，激励员工的工作热情，从而提高生产率。 满意与不满意。通常认为满意的对立面是不满意，而他认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 评价：激励因素是指内部因素，是从工作本身得到的某种满足。（对工作的兴趣，责任感） 保健因素是指外部因素，即工作以外的因素，（报酬，工作环境。）激励与保健因素对人行为的影响是不同的，要调动和维持员工的积极性，首先注意保健因素，作好与之有关的工作。防止产生不满情绪。还要注意激励因素，只有激励元素才会增加员工的工作满意感，激发工作积极性。,评价机制,企业的制度和文化,管理上限，也是为了提倡创新，提倡大家试错

11、，如果你处罚太重，那么没人敢去试错。但是也有些公司，比如交付型的、制造业的，就不能去经常试错，这种就是要明确处罚的边界，管理下限。,奖惩机制,企业的制度和文化,一个企业的持续成功必然在其业务飞速发展、取得成功的同时涌现一批洞察行业的骨干，并且中层处在一个相对合理一致的水平。 创新精神、科学技术有何区别 技术型人才更加能够单点突破，在一个地方深挖，也就是工匠精神。而创新是要不断试错，在不稳定中寻求发展。关键是要看，你将合适的人放在合适的位置。,个人如何快速提高：反思总结+带人,企业的制度和文化,小结 某种程度上，CEO和产品经理其实是一样的。 一个公司可能有很多产品，一个CEO，要纵观全局，从该不该到能不能，找到切入点，再搭建团队，而一个产品的产品经理，也是要基于这样一个流程做下来，不得不说这有点像分形几何，宏观和微观上有极为惊人的相似。 该奖还是该罚，对于一个企业来说，这确实是一个应该思考的问题，奖励用的不好，会导致各个部门都来争夺资源，原本没有必要创新的部门也掺和进来。 而对于罚，不但是要明确，关键还有要能执行到位，一个制度如果对他有用，对另一个没用，那么一定会出很大问题。这制度也是形同虚设。