【内部培训】安踏体育---ATT培训管理.ppt

1、1,销售管理中心 安踏学院,培训管理,ATT,2,内容安排,3,培训体系建设,4,为什么要建立培训体系？,落实人才开发流程 确保人才开发品质 人力资源发展的具体实践 体现以人为本的管理思想,5,如何建立科学的培训体系？,培训体系包括两部分： 培训项目体系（培训课程体系） 培训支持体系,6,科学的培训体系,科学的培训体系结构,文化、制度,物质条件,组织体系,信息体系,7,培训项目体系（培训课程体系）,按部门分类来分： 市场与销售系列培训课程 产品研发系列培训 人力资源管理系列培训 ,8,按人员管理流程来分： 新入职人员培训课程 在职培训课程 储备干部培训课程 晋升培训课程 ,培训项目体系（培训课

2、程体系）,9,按职务的等级来分： 高级、中级、低级 按工作的职能分工来分： 不同专业职能的培训 按培训的性质来分： 内部培训、外部培训,培训项目体系（培训课程体系）,10,中华汽车人才培训体系图,中华汽车工业股份有限公司,11,培训支持体系包括： 培训软性支持体系 培训硬性支持体系,培训支持体系,12,培训工作要取得好的效果，必须得到全体员工 的支持 宣传推广，形成培训学习的企业文化； 通过制度建设来形成这种文化； 培训不仅是一种福利，也是一种责任！,培训软性支持体系,13,培训体系制度： 外派培训制度 个人进修管理规定 培训积分制度 内部讲师管理办法 培训需求制度 培训评估制度 ,培训软性支

3、持体系,14,包括： 齐备的培训物质条件 培训设备 培训教室、场地 培训教学器材,培训硬性支持体系,15,包括： 完善的人员组织体系 明确组织内各类人员在培训中的分工职责 总经理 人力资源总监 培训经理（主管） 各部门负责人 内部讲师,培训硬性支持体系,16,包括： 培训信息体系 培训原始文件 培训统计台帐 外部培训供应商数据库 建立培训信息体系的目的是便于统计分析、科学评估培训的效果,培训硬性支持体系,17,培训需求调查与分析,18,什么是培训需求(Training Needs)？,19,培训需求及其类型,培训需求：指工作实际需要与任职者现有的知识、技能、态 度和行为之间的差距 培训需求预测

4、：对组织及成员的目标、知识、技能等方面进 行系统分析，以确定是否需要培训及培训内 容的一种活动或过程-既是确定培训目标、 设计培训规划的前提，也是进行培训评估的 基础，因而成为培训活动的首要环节,20,培训需求分析,21,具体包括以下几个方面： 1、环境变化：企业环境、国家政策、行业竞争、供应链等的变 化，产生培训需求 2、人员变化：人员流动、岗位调整等，产生培训需求 3、工作变化：组织结构的变革，新的管理、方法、设备等的出 现，产生培训需求 4、现状与愿望的差距：缩小差距的需要，产生培训需求 5、与同行之间的绩效差距：缩小与竞争对手差距的需要，产生 培训需求,培训需求分析,22,培训需求分析

5、,23,需求分析的目的与价值,目的 发掘学员真正的培训需求，有助于培训目标之确定 找出学员的知识，能力差距，进而做好课程设计 价值 使培训有正确的切入点 整合管理层对员工培训之观点及争取支持 对课程品质之提升有正确的方向,24,培训需求分析的基础,培训需求分析的基础是培训师通过了解企业管理和员工素质，建立相 应的培训台帐，就是发现开发培训项目的基本素材 基本素材台帐：企业发展与员工素质相关的信息如：管理方面不协调事 例；市场营销方面的顾客意见和建议；操作方面的不规范 动作和问题等。培训师必须到生产或工作现场，发现、记 录问题，个案积累到反映实质和具有代表性时，就可以作 为依据提出培训项目开发方

6、案 员工基本素质台帐：员工待开发的潜能、能力倾向和培训需求动向等 相关新信息台帐：培训信息、政策信息、师资信息等,25,从绩效检讨看培训需求分析流程,26,培训需求分析的五个途径,27,培训需求调查(1) 经营目标的展开,1.经营目标与策略 上级主管的指示 访谈或会议 2.目标管理的展开 目标层级化展开 绩效指标的拟定 达成目标所需加强的能力,28,培训需求调查(2) 专业能力的要求,从工作说明书进行工作内容调查 2.建立专长能力蓝图 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考 3.调查及分析能力模块 业务技能 人际技能 发展技能,29,培训需求调查(3) 管理问题的解决,30,培训需求调

7、查(4) 个人生涯的发展,31,培训需求调查(5) 未来机会的掌握,32,需求分析常用的七种方法,实地访谈法 问卷调查法 现场观察法 小组研讨法 个案研究法 创新思考法 专家指导法,33,实地访谈法(1),安排时间，面谈主管或特定人员 事前提供访谈问题重点 访谈要点： 针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？ 希望增进哪些方面能力？ 希望从课程中获得哪些效益？,34,事先规划访谈目的及内容重点 让被访谈者有心理准备 可作深度探讨 收集不同部门、不同角度的意见 访问上司、本人、部属,实地访谈法(2),35,Interviewee: Date: Interviewer: 被面谈者： 日期： 面谈者：

8、,面谈记录,36,主管培训需求问卷设计 员工工作满意度问卷 冲突问卷 生涯规划课程需求问卷 工作技能课程需求 中层主管培训需求问卷,问卷调查法,37,你对部属的领导方式如何?是否有效? 你在授权下属工作上是否有出现问题? 为什么? 你对培育部属的看法如何?能否有效增进部属能力? 你对工作管理(PDCA)是否遭遇问题？为什么？,主管培训需求问卷请基层主管填写相关意见如下：,38,案例研讨：年度培训计划前的需求调查困难(1),个案描述： 中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售电脑周边产品的高科技公司。员工共计126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成

9、长。故于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教育训练相关课程及训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周。资料收齐后召开审查会议完成年度培训计划。,39,根据上述回收记录，中天科技公司并未如期完成需求调查及年度培训计划，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：,今年回收记录及调查状况如下：,案例研讨：年度培训计划前的需求调查困难(2),40,*所有教育训练相关工作由管理部负责： 据了解该公司行政部人员共计3人，其职

10、责涵盖所有人事、行政培部、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作。 *填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难： 各部六主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段时间内，人力不足之情况下还得花费大量时间做跟催工作，造成人力浪费。更甚者，造成双方不愉快(执行人员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦) *无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是应付且无法真正掌握需求，流于形式。 *总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高层主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并未办理任何高层

11、主管训练。每年需求调查只是流于形式，不得不做。,案例研讨：年度培训计划前的需求调查困难(3),41,案例研讨：年度培训计划前的需求调查困难(4),*制造处无需任何课程： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，没有时间停工上课，会使整个生产线停摆。况且制造处已实施师徒制，足够应付工作上需求，甚至更有效率。 *研发处需要专业课程： 研发处极需专业课程来增加工作能力，但因专业课程难寻(外训课程较少；内训缺少内部讲师或因竞争无法请同行业资深人仕授课)，所以一直无法切实执行培训计划。 *管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂无法提供类似课

12、程补助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划产生了影响。,42,作为培训主管你应该怎么做？ 问题分析 方法与对策,案例研讨：年度培训计划前的需求调查困难(5),43,培训效果评估,44,1: 学员的反应,2: 对主要概念的理解,3: 行为的改变,4：业绩,四级培训效果评估,45,学员的反应,1: 课程评估表,2: 培训导师的观察与建议,第一步 First Step:,46,对主要概念的理解,1: 测验,2: 角色演练,3: 学员培训报告,4: 其他方式,第二步 Second Step:,47,行为的改变,实施 - 新计划,1: 培训导师 2: 直接主管 3: 人力资源部,第三步 Third Step:,48,业绩评估,1: 外部评估,2: 内部评估,第四步 Fourth Step:,49,课后应用实施程序,50,人力资源部的责任,确保学员填写行动计划 与管理层进行总结 与主管进行沟通 跟进 电话访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动计划的实施 组织系统辅导 帮助学员重新加强已学到的知识,5