快消零售KA门店管理-零售市场运作.ppt

1、专业KA门店管理,零 售 业 发 展 规 律,零 售 市 场 运 作,常 见 问 题 处 理 技 巧,2 - 零售市场运作,21：品类市场运作原理 22：零售KA客户运作 23：国际零售客户动态,快消品是指相对于房产、家电、工业品、金融产品等耐用品，人们日常生活中频繁、快速消费、补充的日常用品； 能够满足消费者与购物者某一特定需求的产品及服务的组合，在市场范围内形成了一个特定的“品类”；（比如调味品品类、休闲食品品类、洗发护发品类等） 品类是由消费者定义的； 一个品类内往往有几个品牌，展开激烈的竞争。,何为快消品？何为品类？何为品牌？,快速消费品市场运作 - 传统概念,消费者,购 物 者,消费

2、者、生产商及渠道是快消品市场三个最重要的组成部分； 围绕更好满足消费者、购物者需求，争取消费者、购物者的竞争愈演愈烈。,购买点,消费需求,品类,快速消费品市场运作 领先的理念,品类市场运作模型图,渠道的定义,生产商,渠道：相同的一组 POP 构成了一个渠道。 大卖场渠道 超市渠道 便利店渠道 百货商场渠道 杂货店渠道 化妆品店渠道等等 现代通路（MT）与传统通路（GT）。,市场路径(RTM),现付自运（仓储式与会员制） C 决定各种通路费用，影响供应商费用支出; 决定产品促销活动及促销安排，影响厂商市场部促销活动计划; 决定定单数量及下单时间，影响厂商生产及物流计划; 采购部往往掌握着最重要的

3、资源：POP！,采购部工作原则(例：沃尔玛、C4),3个原则,原则举例：沃尔玛采购宗旨,采购人员工作指标,结果指标： 销量指标 完成自己所负责部门/品类/子品类的销量； 利润指标 加权利润率或现金利润指标。 过程指标： 产品组合 新品引入、老品淘汰； 价格管理 “天天平价”、“每日低价” 、品类价格梯度 库存管理 单位货价产出、库存投入产出率（GMROII） 等等。,案例：家乐福采购的原则（2005年）,让销售员出汗，感觉对不起他的工资，坚持不懈地怀疑，不要过于热心，也不要优柔寡断； 一开始总是说“不行！”，多说“什么！”、“你在开玩笑！”，施加压力于对方，让他们主动让步； 总是要求不可能的事

4、，牢记：在你看来过份的要求，可能就是对方的底线，要求不可能的事让你处于主动的位置，并让对方觉得你小小的让步，也是对方谈判的一大胜利； 永远不接受第一个方案； 告诉他们：“你必须做得更好才行！”不停地重复这句话，直到他们再也没有退路空间；,案 例,总要让对方觉得你任何事情必须向上司交代，上司才有最终的决定权，这使得你有更多的时间与空间来周旋； 做一个聪明人，但要表现得鲁钝，这种行为使你处于上风； 遵循柏拉图的20/80原则，忽视对方一开始提出的所有要求，在最后的20%时间里谈定80%的事情； 对于前面对方答应的事，决不可让对方翻悔，而且你可以随意用在其他的任何事情里面； 而你可以随时反悔或否认；

5、 重要的是隐藏你的真正兴趣，而不是只是愚弄供应商；,案例：家乐福采购的原则（2005年）,案 例,要把销售人员作为我们的一号敌人； 不要为销售人员而感到抱歉，要玩坏孩子的游戏； 永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求; 时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣； 不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们； 记住“销售人员不会要求”，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西作为回报； 记住当一个销售人员来要求某事时，他一定会有一些资源可以索要的； 永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外的折扣；,案例：乐购采购的原

6、则（2004年）,案 例,在没有提出异议前不要让步或同意； 当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，你还需进一步提要求； 别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求； 注意：要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道； 毫不犹豫的使用结论，即使是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件； 不断地重复反对意见即使他们是荒谬的。你越多重复，销售人员就会更相信； 假如销售人员花太长时间给你答案，就说你“已经和其竞争对手定了交易。”,案例：乐购采购的原则（2004年）,案

7、 例,假如销售人员同其上司一起来，要求更多的折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在下属前失掉客户； 注意折扣有其他名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，都受欢迎，供应商骂我们是“巧立名目”，对此“名目”多多益善； 随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用差额销售赚取利润； 每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售“你在那里做了什么”，并要求同样的条件； 要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他； 让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个采购

8、人员（如助理）代替你的位置；,案例：乐购采购谈判技巧培训内容节选,案 例,威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是说错了，自己不用抱歉，销售人员会给你更多； 别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件； 不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验；,案例：乐购采购谈判技巧培训内容节选,在一个伟大的商标背后，你可以发现一个没有任何经验的,仅仅依靠商标的销售人员!,案 例,我们怎么办？,在整体供应链中，供应商人员在销售谈判中处于劣势； 采购被训练成“泯灭人性的怪兽”，然而物极必反； 在中国，

9、零售商采购团队整体素质水平不高；在一个岗位时间较短； 比他们自己更了解他们，比他们自己更熟悉销售市场运作； 提高供应商人员能力水平： 态度 知识 技巧,零售商关键职能部门：财务部,财务部： 指标的计算，反映零售商整体运作的成果； 决定采购预算的数额； 给采购下达或监控帐期天数指标； 掌握大量资金，进行投资或再投资； 统一零售商内部报表和内部指标； 负责给生产商的应收应付。,财务部对生产商的影响,财务部是厂商与零售商业务的最后一个环节，影响应收帐款的结算； 财务部是对帐的“窗口”； 财务部根据其考核指标控制现金流； 财务部为采购部提供销售收入毛利收入数据，影响采购的决策； 财务部利用回款期，利用

10、厂商的资金进行投资与再投资。,成功的零售商用供应商的钱做生意,产品,付款 (30 40days),仓库,门店,黄金期段 (40 20),产品到现金 20 days,生产商,财务部的资金运作原理,零售商,财务部计算主要指标,销售额与去年同比增长率； 产品毛利与去年同比增长率； 商业毛利与去年同比增长率； 库存周转率与去年同比增长率； 费用与去年同比增长率。,三块金砖 零售商市场衡量指标,客 单 价,客 流 量,顾 客 忠 诚 度,城市家庭数的占有比例(%),消费者的整体消费水平(%),消费者在店内消费金额比例(%),从零售商运营管理的角度,三块金砖 零售客户市场衡量指标,市场销售份额 = 城市家

11、庭数占有比例 X (客流量，有多少家庭来买？) 该商店消费者总体消费水平 X (消费水平，客单价，什么消费水平的家庭来买？) 客户忠诚度 X (他们花了%多少钱在你店里？),案例：衡量指标变动的影响,市场份额 5.27%,城市家庭数比例 52.64%,城市家庭数 2991965,客户忠诚度 9.56%,消费金额 2256/年,消费水平 104.65%,x,x,x,x,2361元,在家乐福消费226元,1574970个家庭次,3.56亿元,案 例,案例：衡量指标变动的影响,市场份额 5.27%,城市家庭数比例 52.64%,城市家庭数 2991965,客户忠诚度 9.56%,消费金额 2256/

12、年,消费水平 104.65%,x,x,x,x,2361元,在家乐福消费249元,1574970个家庭次,3.93亿元,+1%,(增长10%销售额，3700万),10.56%,案 例,案例：不同衡量指标的差异,x,x,=,三个城市的家乐福比较,数据源：2003年零售世界年报,案 例,案例：影响客流量,客单价,忠诚度的因素,Data source: AC Nielson 中国购物者调研报告,“门店管理8要素”就是基于如何帮助零售客户一起提升客流量、客单价及忠诚度，从而与客户一起达成合作双赢！,奶茶品类成长:神舟六号的速度!,案 例,2005年12月，南京,我们做了什么?-高效的客户服务,联合利华销

13、售代表门店良好的服务,联合利华对苏果总仓建议订单管理库存，库存天数从56天降至26天左右，并保证零断货,联合利华销售代表对外埠门店的服务,确实提升苏果的: 忠诚度 客单价 降低运营成本 投资回报率,大力改善: 产品组合 货架陈列 库存管理 促销管理,2005年12月，南京,案 例,零售商财务模式演变,从产品买入和 卖出中赚钱,从提供全面 服务中赚钱,从提供不同的 业务中赚钱,品 牌 溢 价,零售商五种主要获利方式,前毛利与后毛利,零售商两种主要财务模式,不同的财务模式导致不同的业态表现； 有些则是相同的，例如零售市场衡量指标。,小组讨论,有关KA客户运作知识，选择一个大家认为最重要的方面，讨论

14、对你工作的启示。 小组讨论，首先在本节中选择主题； 头脑风暴，收集所有认为对本职工作产生的启示； 总结、归纳，将要点写在简报纸上；最好带有实际案例。 选择演讲代表，准备3分钟的演讲。 讨论15分钟，每组发言3分钟。,主 题,方 法,时 间,2 - 零售市场运作,21：品类市场运作原理 22：零售KA客户运作 23：国际零售客户动态,本节为参考材料,几十年的发展，国际零售业呈现出5个显著的特点,品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式,零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件,“优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径,零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者,深度专业化和专业化的集成越来越成

15、为业态发展的趋势,2008年的全球零售业,零售业运作特点及趋势,供应链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移，零售商成为供应链的主导者：,零售供应链功能的变迁,研发设计,采购生产,物流,营销沟通,商品陈列 和布局,商店管理 销售,战后-八十年代中后期,主要是制造商自行开发新产品,制造商和批发商共同负责产品生产；零售商对已开发产品的进行采购,批发商和制造商为主导,以制造商品牌为主，营销沟通主要由制造商完成,部分商品按制造商品牌陈列；部分商品按制造商品类陈列,以零售商为主，制造商参与商品销售（人员、设备提供）,八十年代中后期至今,零售商参与商品设计和开发 零售商自有品牌商品开发,零售商直接下订

16、单生产，制造商根据商业定单安排生产,零售商自建物流和第三方物流实现商品分销,自有品牌商品增多，零售商独立负责营销沟通,以消费者为导向品类商品陈列,零售商独立完成,零售商在商品生产和流通中的地位和功能发生了重要变化,1.零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者,零售商和供应商关系发展变化：在零售商的供应链权力增强和制造商集中化趋势的影响下，零售商和制造商的关系逐渐从对立走向双赢,零售商,制造商,零售商,制造商集中化程度不高，中小规模企业较多 零售商与制造商关系对立，互为利益争夺者 双方以单点合作为主（简单的商品买与卖的合作）,制造商出现集中化趋势，大型企业出现 零售商和制造商建立相互信任和双赢关系，

17、互为战略合作伙伴 多点合作（商品开发、物流、营销、财务、品类管理）,制造商,产品开发,物流,产品 开发,营运,商品买卖,1.零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者,零售行业是一个不断学习和创新的行业，管理技术与硬件技术的领先是零售企业不容忽视的制胜工具,部类销售技术 成本控制 毛利管理,供应链管理 品类管理 ECR（快速消费者反应） 战略联盟技术 品牌管理 战略性顾客价值管理,连锁经营（6个统一管理） 门店效率提升 专业化、标准化、简单化,价签技术 收款机,EDI、EOS 电子货架技术 网络销售技术 数据仓库技术 商品防盗技术的提升 分捡、直流、堆码技术,POS技术/条形码技术 开架销售技术 托

18、盘、拖车,二战以前 - 单店经营 - 百货店充分发展,二战后-八十年代中后期 - 零售行业革命，实现连锁 规模经营 - 各种业态兴起、蓬勃发展,八十年代中后期以后 - 跨区域、全球经营 - 真正实现顾客导向,管理技术,硬件技术,管理技术,硬件技术,管理技术,硬件技术,2.零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件,企业价值创造的具体途径是通过各种手段提高为消费者提供的价值，从而相应从消费者获得更高的回报,企业价值创造途径,为消费者提供价值,从消费者获得价值回报,质量 快速回应 低价格 便利 一流服务 品牌保证,成长 市场份额扩张 盈利提高 资产回报 企业形象 品牌溢价,价值创造,价值提供,价值回报

19、,3.品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式,专业化第一阶段：零售企业利用有形资产创造股东价值第一阶段的方式是降低自身运作成本,降低采购成本,降低营运成本,集中采购 降低供应商数量 全球采购 建立合作伙伴关系 缩短供应链，工厂直接进货 后向一体化 改变交易方式 采用各种先进的供应链管理技术,建立统一的营运管理标准 使用品类管理的手段 简化店内运作流程，提高店内营运效率 减少营运人员 采用各种先进的零售营运技术,降低物流成本,利用直流物流和即时补货技术 建立物流中心，统一配送 利用第三方物流 采用各种先进的物流技术,不断降低成本，吸引更多客户，为股东创造更多价值,5.深度专业化和专业化的集成越来

20、越成为业态发展的趋势,专业化第二阶段：集中在关注消费者的需求，不断提高消费者满意度,对消费者需求的深刻理解,建立详细的消费者数据库,完善现有服务并不断创新,满足消费者功能需求，及心理需求,建立消费者导向的流程、组织及KPI,不断提高员工满意度和员工热情,建立顺畅的消费者沟通渠道,采用ECR、CRM、定制化等先进的客户管理技术,消费者满意,消费者忠诚,消费者 热情,企业价值,5.深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势,第三阶段：利用无形的品牌资产创造企业价值已成为零售行业实现价值提升的新手段,强势品牌零售企业 沃尔玛 H&M 宜家 Aldi,净利率 3%,净利率 1%,弱势品牌零售企业

21、,强势产品品牌1）,强势零售品牌,零售企业通过建立强势品牌能够取得更高回报,强势品牌能够为零售企业的市值带来品牌溢价,1）自有品牌或厂家品牌,市价与帐面价值比（P/B）,沃尔玛,Kroger,Home Depot,Office Depot,Barnes & Nobel,来源：中国国际金融有限公司,5.深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势,发展变化中的市场格局要求更加专业化,消费者/购物者需求不断变化发展； 零售商在供应链的主导作用逐渐加强； 零售商拥有POP，他们更接近购物者； 对生产商及其人员的专业化要求不断提高。,如果最终不能在POP胜出，我们一切努力白付,必然失败！,对公司自身整体策略的了解和理解 对公司品牌策略的了解和理解 对消费者的解和理解 对客户整体策略的解和理解 如何全面考虑公司策略和客户的策略 ,对客户承诺的兑现 对零售的基本认识，了解和理解 对客户各类执行规定的认识，了解和理解 对日常工作，如客户订单