关于某大型化工企业强化管理工作的调研报告【共11页】

1、关于某大型化工企业强化管理工作的调研报告关于某大型化工企业强化管理工作的调研报告 按照xx省长在关于油某化工公司公司实现全面扭亏增盈的调查与启示上的重要批示精神，省国资委于3月16日到某化工公司公司进行了现场调研，对其强化管理的重要举措和宝贵经验进行了认真梳理和总结，并对省属企业进一步提升管理水平提出了明确要求。现将有关情况报告如下： 一、某化工公司公司简要情况 某化工公司是xx集团旗下集“油化塑洗蜡剂”为一体的大型石油化工联合企业。主要生产气煤柴油、石蜡、聚乙烯等200多个牌号的石化产品，年生产能力260万吨。但却因多种原因长年亏损，特别曾经三年年均亏损60亿元，在xx集团7家炼化企业中效益

2、排名垫底。面对严峻形势，某化工公司以创新发展理念为先，以改革为动力，转换经营机制，强化管理，降本增效，在经济形势大幅下滑和原油供应严重不足的情况下，在短短两年内就实现了全面扭亏为盈。前年实现盈利3288万元，一举摘掉多年连续亏损的帽子，提前4年完成减亏目标。去年实现盈利38亿元，在xx集团炼化企业中效益排名由xx年的“倒第一”跃居第3名。二、某化工公司强化管理的主要做法 某化工公司的成功案例再次强有力的证明了管理是企业生存之基、发展之本。通过调研，我们将其管理经验归纳为：以效益最大化为核心，以模拟市场价格的“日核算”为手段，层层分解指标，全流程优化经营，全方位精细化管理，将成本与效益、效益与考

3、核分配相衔接，充分调动广大职工精打细算、降本增效的积极性和主动性，形成“全员精打细算、全员关注效益”的良好氛围。（一）细化经济活动分析，实现最优化生产 为提高应对市场的快速反应能力，某化工公司建立了日调度会、周优化增效例会、旬效益测算通报会、月经济活动分析会等递进互补的讲评制度，增加经济活动分析频率，推动了计划、指标的闭环管控，确保了优化增效措施的深入落实。1、突出“日核算”，将效益账算精算细。“日核算”制度是某化工公司公司管理上的微创新，却是扭亏为盈的大作为。即依据每周最佳效益生产计划安排，每日根据公司统一发布的原材料和产成品价格，将消耗指标、操作指标转化为效益指标，对全管理层级进行效益测算

4、，不仅核算每天的收入、成本、利润等静态数据，还将这些数据与月初预算、市场当期变化对比，找出当日主要的增减利因素，促进计划、生产、财务、销售信息沟通，提高了各部门联合响应速度，为优化生产提供了直接经济数据。目前，公司将考核的19项KPI指标分解成公司、机关、厂、车间、班组、岗位，共“六级”、19类、2、18万项指标和具体任务，每天对公司总部、12个直属单位、142套装置和802个班组进行效益测算，日核算准确率达到95%以上，实现效益分析测算无死角，形成了“人人盯指标、人人算成本、人人创效益”的良好局面，20项主要经济技术指标进入xx集团炼化企业前列。2、优化生产，确定最佳效益生产路径。某化工公司

5、将效益测算由原来的成本及利润的“正序核算”，改变为以原油、各种原料及炼化产品的终端市场现时价格，模拟倒算炼化工序中各生产资料的“市场价值”，并对比同一生产资料在不同生产线产出的“市场价值”的高低，确定最佳效益生产方案的“倒序测算”，宜油则油、宜化则化、开稳开满、全面优化，实现从原油加工到目的产品全过程的优化。目前，公司通过三方协调联动（即计划处负责测算体系，根据市场走势研判哪条生产线更赚钱，生产什么更赚钱；生产运行处负责运行管理体系，围绕既定效益路线对生产全程进行管理和控制；财务处负责核算体系，核算效益路线执行的效益和效果），每周对原油、气煤柴油、渣油等八条生产线边际贡献情况综合对比分析，选择

6、最优工艺路线落实生产方案，边运行、边优化、边调整，对产品获利情况进行排序、安排不同的加工量，力争每一吨产品都能实现最大的边际贡献。目前，在xx集团炼化企业中，某化工公司原油吨油边际贡献由“倒第一”，跃居现在的第一名。3、健全经营预警机制，提高快速反应能力。通过日核算、周测算、月分析，建立适时优化、快速决策机制，每天发布产品获利排序表，直属单位每天通报利润和成本费用情况，做到边际贡献、成本费用与生产计划的整体联动，形成预测、优化、监控、纠偏、再优化的良性循环，做到怎么赚钱怎么排产，按照最佳效益路线组织生产。同时，发现哪方面有问题，经济活动分析就跟踪到哪里，纠偏优化措施就落实到哪里。对于核算出的短

7、板、问题和效益增长点，立即组织论证立项，确保整改实施效果。先后实施天然气利用、轻烃卸车等21个投资少、见效快的项目，年创效3、31亿元。（二）强化成本管控，有效止住“出血点” 某x化工公司细化控制成本措施，开展了一系列节能降耗、挖潜增效活动，严格能源管理，从严压缩可控费用，有效杜绝了“跑、冒、滴、漏”等现象的发生。1、全面强化费用管控，着力降本增效。所有费用支出都要先由业务部门分类制定严格透明的优先顺序，并进行效益评估和事前审批。一是严格煤炭采购管理。对抽样煤种的选定、卸车、煤质采样、数据分析进行多方监督，减少入厂与入炉煤的差值，热值差由300大卡下降到12大卡，年降低成本0、8亿元。二是大力

8、优化电力管理。在保证企业内部电力系统安全平稳运行的前提下，通过“削峰填谷”、调节受网电功率因数、降低接网变压器基本电费取费容量等措施，实现降本降耗，挖潜增效。三是全面推行物资超市管理。物资超市管理由公司和生产厂两个层级构成。通用性强、标准化程度高、长年使用、保质期在一年半以上的物资，归由公司代储代销，统筹管理，集中采购，最大限度地降低采购成本。四是加强招标管理。成立了招标中心，通过力推公开招标、规范邀请招标、严控可不招标等方式，有效避免“串标”和“陪标”违规投标行为发生，去年节约煤炭采购资金1、1亿多元。前年以来，公司可控费用下降1、72亿元，减少招标采购费用2、4亿元和三剂费用0、8亿元，熄

9、灭4座火炬节约7000多万元。2、深入开展装置综合达标，着力挖潜增效。与行业内先进企业进行对标，逐个装置、逐项指标进行对比，逐条制定改进措施。制定详细的目标、整改措施和网络计划，责任落实到人。通过持续不断的工作，装置综合达标率显著提升，达标装置数量逐年增加。炼油综合损失率、单因耗能、新鲜水单耗，乙烯加工损失率、综合能耗等关键控制指标均有较大幅度提升。全公司116项技术经济指标75%同比提升。注重挖潜增效项目前期论证，精细审查，确保项目“短、平、快”，力争当年投入，当年见效。建立挖潜增效项目周报表、月例会制度，针对项目实施中存在的各类问题进行统一协调解决，加快实施进度。去年挖潜创效7266万元。

10、3、优化装置运行，着力节能创效。以强化加热炉管理为重点，持续开展红旗炉竞赛和行业对标，每月对重点加热炉排烟温度、氧含量、热效率实施监测，通过采取加强加热炉吹灰管理、查漏堵漏、增加对流段取热、维修投用加热炉空预器、实施降低空燃比优化加热炉操作等措施，平均热效率显著提高。根据全年计划，在一次加工装置仅有63%低负荷情况下，关闭12套高耗能装置，间歇开停工31套装置，运行59套装置，主力创效装置负荷100%以上，在运加热炉平均热效率达89、28%，降低燃动消耗增利1、7亿元；年煤炭使用量减少到150万吨，降低成本1、9亿元。（三）深化体制机制改革，为实现效益最大化提供坚强保障 某化工公司以深化改革为

11、动力，通过完善制度顶层设计，创新机制，强化考核，为进一步加强和改进管理提供了机制保障和环境基础。1、整章建制，加强制度的顶层设计。坚持问题导向，从合规性、科学性、规范性、实效性和可操作性角度出发，对现行制度进行综合评估，得出5大结论、5大误区、10大问题。针对这些问题，某化工公司成立六个规章制度编撰小组，打破部门和管理层级界限，按照主、辅价值链，将原来的两级制度管理共计2300余项规章制度，优化为一级管理共18篇，形成了“154” 制度体系，即一个维度（制度流程标准）、五级流程（高阶流程、中阶流程、低阶流程、末级流程、再细分的末级流程）、四级标准（公司通用管理标准；专业管理标准；直属单位通用、

12、专业管理标准；直属单位车间管理标准）的制度体系，改变了以前政出多门、标准多样、要求不一、管理缺失的现象，为实施精细化管理提供有力保障。2、深化薪酬分配制度改革，形成全员创效益的良好局面。坚持“效益优先、贡献分配”的原则，重新修订完善经济责任制考核管理办法，取消基础奖，重新核定各部门、单位奖金系数，有效拉开收入分配差距，促使薪酬分配重点向工作任务重、业绩突出、劳动效率高的一线、艰苦岗位倾斜。同时，将节能降耗指标分解到每个车间、班组和个人，每个生产单元都是成本控制中心和考核中心，并通过“日核算”进行统计测算，每月进行考核和奖惩。此外，制定了新产品开发奖励办法,规定项目研发投入工业化后，每生产1吨产

13、品，参与研发的人员就会直接得到10元奖励。目前，通过全员“看账单”，极大调动了广大干部员工立足岗位创新创效的积极性，创效理念深入人心，营造了“人人关心生产、人人计算成本、人人创造效益”良好氛围。3、实施多维度对标管理，着力取长补短。某化工公司在保持传统的内部纵向对标模式的同时，增加与集团内、外同类企业的横向对标，建立了多维度对标模式，并随着市场形势、生产经营条件变化随时变换标杆，不断吸取各方面先进的管理经验和做法，形成了“立标、对标、达标、创标”工作机制。公司内部在不同直属单位间开展了大小乙烯成品库存分析、可控费用分析等对标工作；在xx集团炼化企业中，以27项主要经济指标为对标内容，不但开展了

14、与独山子、大庆、四川石化等大型炼化一体化企业，还针对效益相对较好的大连石化进行对标；在xx集团系统外，开展了与中石化的镇海石化对标。通过对标，比先进，找差距，定措施，硬追赶，逐步逐项缩小与标杆企业的差距。如通过深入开展装置全方位单项消耗对标分析，改进了大乙烯装置的燃动处理工艺，从而降低装置燃料消耗，提高裂解炉的热效率，为企业增利8000多万元。4、构建异体监督模式，强化监督检查。为保障最佳效益生产路线的有效实施、查找管理漏洞并及时整改和企业安全生产，某化工公司成立了安全环保监督中心，对各管理层级、各个部门和各生产环节，实施“督察全覆盖、作业合规范、违章零容忍、问题严考核”的独立监督，改变了以前

15、由各单位、各车间自行监督模式。通过“日督察、周通报、月考核”等督察方式，突出管理部门直线责任和属地责任，形成点、线、面相结合的监督格局，准确及时查找管理漏洞，强化安全管理，整治安全隐患，并对问题整改进行检查督促，有效杜绝了虚改、缓改和不改现象。安保中心成立以来，共开展了830次检查，提出问题2506项、建议1061项，整改率达到95、4%，企业违章作业同比下降40%以上，去年实现安全生产事故“零发生”。5、强化以人为本理念，培育“人人管企业、人人创效益”的企业文化。某化工公司把职工作为强化管理、挖潜增效、扭亏解困的着力点，让每名员工都成为创效主角。公司党委相继开展了“讲形势、转作风、重执行，打

16、好扭亏解困攻坚战”主题教育活动和以“立足岗位做贡献，扭亏解困当先锋”为主题的“共产党员工程”活动，各级党组织共立项64项。近年来，先后投入上千万元建成现代化的员工培训基地，完善了岗位培训需求矩阵，建立了远程网络岗位培训题库。通过开展技师评聘、星级操作员评选、练兵比武、职业技能鉴定等活动，培养和涌现出全国技术能手2人，中央企业技术能手6人，xx集团集团级技术能手13人和技能专家4人，为公司效益提升构筑了强有力的人才梯队。同时，规范和强化劳务用工管理。通过实行区域化管理，压缩劳务管理层级，将原来的车间、厂两级劳务管理，扁平为厂一级管理，有效规范了劳务项目和用工岗位，三年来压缩劳务用工2369人，对

17、民主测评与考核靠后5%的管理、技术人员进行诫勉谈话或调离岗位。三、推动省属企业强化管理工作打算 认真贯彻落实进一步加强省属企业管理创新与提升工作实施意见（x国资前x号），以学习某化工公司管理经验为契机，以解决企业管理中存在的短板瓶颈和薄弱环节为重点，今年作为省属企业管理提升年，组织开展管理提升工程，通过与央企对标、与全国平均水平对标、与同行业先进企业对标、与某化工公司的管理经验对标，全面加强企业管理创新，提升管理水平，向管理要效益，促进企业转型升级和持续健康发展。1、组织开展向某化工公司学管理活动。进一步总结梳理某化工公司的管理经验，搭建沟通共享平台，在省属企业全面推广某化工公司管理经验。通过

18、编辑某化工公司管理材料、组织座谈会、现场观摩学习等方式，认真研究借鉴其创新发展理念、创新管理体制、创新经营机制、创新优化模式的宝贵经验，固本强基，改善管理。对共性的管理措施逐项对标，认真进行学习、吸纳、整改；对个性管理措施要广泛借鉴，融合提炼，形成适合企业自身特点的管理创新和提升方法，切实做到转机制、堵漏洞、降成本。2、积极开展对标管理。各企业在认真分析在国内外同行业中的竞争力和所处地位的基础上，以央企、同行业先进企业、全国平均水平和某化工公司为参照，确定近期、中期和远期标杆企业。对具有多个主业板块的企业，原则上每个主业都要选择一个标杆企业。同时，细化对标项目，确定对标的指标体系，特别是查找制

19、约企业发展的关键性问题和管理中的薄弱环节，选择“短板”指标或“短板”环节作为重点对标项目。3、实施专项提升。结合学习某化工公司经验和对标管理，广泛动员，全员参与，对各企业财务指标、技术指标、节能减排、安全生产，以及管理理念、管理手段、管理流程等各领域、全方位的开展自查和评估诊断，找准管理短板和瓶颈问题，选择一个或两个专项管理作为突破口，制定重点整改工作方案，优化提升措施，通过开展管理创新课题研究、管理创新成果评审、树立标杆引路等措施，实施专项提升，以点带面，逐层推进，推动企业管理水平全面提升。4、狠抓开源节流和降本增效。通过开展管理提升工程，细化控制成本的应对措施，实行全员、全要素、全过程成本管控，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，加强内部资源整合与业务协同，优化业务流程，积极拓展盈利空间，通过强化管理消化市场因素的不利影响。按省政府要求，今年省属企业实现利税总额298亿元，同比增长6、5%；上缴国有资