企业战略管理导论

1、企业战略管理,与同学们共勉1,古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界： 昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。此第一境也。 衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。此第二境也。 众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在灯火阑珊处。此第三境也。 王国维,与同学们共勉2,科学的最高目标是要不断发现新的东西，因此，要想在科学上取得成功，最重要的一点就是要学会用与别人不同的方式、别人忽略的方式来思考问题，也就是说，一定要有创造性。 朱棣文 （1997年诺贝尔物理学奖获得者）,与同学们共勉3,发展独立思考和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他的学科的基础理论，

2、并且学会了独立地思考和工作，他必定会找到他自己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。 爱因斯坦 （1921年诺贝尔物理学奖获得者）,问题的提出,为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？ 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？ 为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？ 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？,企业时刻面临生命周期的挑战 不同类型企业的平均寿命一览：财富全球500强 4050岁 跨国公司 1112岁 中国集团公司 78岁 中国中小企业、民营企业 34岁,a. 战略强调

3、做正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情做对（Do the thing right）； b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累； c. 如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。,“做正确的事情” 最重要,上世纪80年代，当其它计算机公司面对“ 蓝色巨人” IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人”挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑软件，另一个则抓走了微机的心脏微处理器，造成了IBM公司1993年的大危机，

4、不得不使其总经理易人。 汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。 在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年”,通过前面的三则小案例你应该认识到：你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客”的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是对手将需求转移到他那儿去了。,秘密之一：竞争对手抢市场,秘密之二：竞争大未来,许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者，他们从来没想过5年甚至10年以后市场究竟

5、会怎样？到那时，本公司将占有什么样的市场地位？但可以肯定，今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。你是否经常思考下面两组问题呢？,谁是市场的领先者？,请给你自己打分！,你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计师”？ 你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多？ 今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。 挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。,一则管理寓言,于是，兔子便坐在树下，开始休息,一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象

6、你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”,突然，一只狐狸出现了。,狐狸跳向兔子并把它给吃了。,一则管理寓言（续）,这个故事的寓意是,要想坐在那里什么也不干， 你必须坐（做）得非常非常高。,知识，努力，态度左右你的人生？,如果将字母 A 到 Z 分别编上 1 到 26的分数，(A=1,B=2.,Z=26) 您的知识(KNOWLEDGE)得到 96分(11+14+15+23+12+5+4+7+5=96) 您的努力(HARDWORK)得到 98分(8+1+18+4+23+15+18+11=98) 您的态度(ATTITUDE)得到 100分(1+20+20+9+20+2

7、1+4+5=100）,课程介绍,一、本课程的教学目的、任务和要求 企业战略管理是经济、管理类各专业必修的综合性专业课程。旨在使学生了解和掌握企业战略管理的基本理论和方法。企业战略管理作为一门独立的学科，具有较强的理论性和实践性。随着我国社会主义市场经济的建立，迫切要求企业将战略管理的思想和方法应用于企业管理实践中，以适应激烈动荡的环境，减少或避免企业发展重大决策的失误。 本课程系统、全面地阐述了企业战略管理的基本理论和方法，主要包括战略管理的涵义、产生和发展、企业外部环境与内部条件的分析、战略的主要类型、常用的战略评价、战略控制方法、手段等。,企业战略管理突破了以往管理理论发展中只反映企业某一

8、职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。 企业战略管理课程的学习和掌握，有助于加强同学们对市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理等课程的学习和理解。通过本课程的学习，学生应能够掌握战略管理的基本理论、过程、方法，并能够运用上述知识完成实际企业的战略分析、战略方案制定、战略实施计划及控制系统的设计。,本课程的教学，除了让学生了解和掌握企业战略管理的基本理论、原理和方法，更为重要的是使学生确立战略思维和大局观，熟练掌握和运用战略管理理论、方法与技能，掌握企业的航向，驾御企业的全局，在变化的环境中确保企业的生存与发展。同时，还应使学生了解战略管理研究和实践发展的最新态

9、势。,二、本课程的主要特色 战略管理重在拓展思维，开阔视野，从纷繁复杂的现象中透视本质，超越具体而琐碎的细节把握大局，跨越行业、地区乃至世界寻找机会和实现定位，要求学生拥有宽阔的视野以及动态、变化的观点。,三、教学难点 战略管理超越具体的规划、组织、生产、市场营销、财务、研究与开发、人力资源管理等管理环节，但又包罗所有这些环节；战略管理要求把企业置于其生存环境中进行考察，研究内容涉及经济、政治、文化、技术、环境等诸多方面，研究范围随着企业规模扩张由企业所在地区逐步延伸到全球，变数多且彼此关系错综复杂；战略管理面临的常常是高度不确定性环境，需要在信息不完全甚至信息极为有限的情况下进行决策；等等。

10、,授课与考核方式,授课方式 1、原理讲解 2、课堂讨论 3、案例分析 成绩评定 平时成绩：30% 其中： 课堂讨论，案例分析发言 10% 课外作业 10% 考勤 10% 期末考试：70%,书是留给学生读的，课是留给老师讲的：课前念书，课上深入理解 变单向沟通为双向沟通的学习方法 学而时习之，不亦乐乎 学而不思则惘，思而不学则怠 以科学的精神，学习科学的理论,课程学习方法,请大家阅读,大败局，吴晓波著，浙江人民出版社 山东秦池酒败在哪里？ 广东爱多，你有“多爱”？ 北京玫瑰园何时开放“玫瑰”？ 姜伟的飞龙公司真想一飞冲天？ 瀛海威如何哗变惊天下？ 山东三株为什么如此脆弱？ 广东太阳神的万丈深渊？

11、 北京的中国南德，一个“堂吉可德”的中国版本？ 郑州亚细亚是如何走上连锁经营的不归路？,真正的学习 从改变行为开始,送给大家一句话,案例分析,巨人：万丈豪情向何处？,巨人之路,中国企业案例：巨人,巨人：发展轨迹 （1/3）,巨人：发展轨迹 （2/3）,巨人：发展轨迹 （3/3）,巨人：失败肇因,巨人：失败肇因（1/7）,巨人：失败肇因(2/7),巨人：失败肇因(3/7),巨人：失败肇因(4/7),巨人：失败肇因(5/7),巨人：失败肇因(6/7),巨人：失败肇因(7/7),巨人：点评,三国演义的故事（1）,隆中对战略分析 曹操在中原“已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋”；孙权据江东“

12、已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也”；荆州方面，“刘表不久人世”；益州方面，“刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君”。 优劣已分：“北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和”。战略方针。,三国演义的故事（2）,隆中对战略定位 “三分天下”。 隆中对战略目标（理念） 近期目标：成就霸业； 远期目标：中兴汉室。,三国演义的故事（3）,隆中对战略步骤 第一步：先取荆州，形成“三分天下”之势，再取西川建立基业，以成鼎足之状； 第二步：内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待时机； 第三步：待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川。此“大业可成，汉

13、室可兴矣”。,三国演义的故事（4）,隆中对战略措施 广纳贤才等。 隆中对战略控制 华容道关公义释曹操、诸葛亮过江吊孝等。,国内知名企业战略概要（1）,联想集团 定位：做国内一般公司不容易做而国外公司不愿意做的业务：以汉卡起家，以板卡确立自己的竞争优势；走“买得起用得放心”的大众品牌之路。 步骤：先做国外品牌代理，熟悉市场，学习管理经验，再推出自己的品牌。,国内知名企业战略概要（2）,海尔集团 定位：国际化星级服务：与国外名牌相比，资金、技术都不占优势，唯一的优势就是售后服务。 战略措施：名牌战略。,没有战略的中国企业靠什么赚钱？,中国企业为什么缺乏战略？ 计划经济的影响 用人制度的缺陷 民营企

14、业的不成熟 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ 一是廉价资源优势。 二是政府垄断和地方政府保护。 三是吃苦耐劳。 四是家族式管理。 五是产品优势。 草药 川菜,没有战略的中国企业靠什么赚钱？,但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？ 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。 第一轮次发政策财，天上掉馅饼； 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼； 第三轮次发技术财，自己造馅饼； 第四轮次发管理财，小饼变大饼。 笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段： 得产品

15、者得天下：以技术取胜 得渠道者得天下：以营销取胜 得服务者得天下：以支持取胜 得顾客者得天下：以满意取胜 越来越趋向于依靠企业实力竞争,课前思考, 你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程学到什么？,战略思考的三个主要问题,1. 我们身处何处？ 2. 我们将向何处发展？ 我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位 我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体 我们将取得什么结果 3. 我们如何到达那里（目标）？,什么是战略?,企业管理者在经营企业时采取的竞争性的行动和经营方法 管理者用来从事以下活动的行动方案： 使顾客满意 为企业在所选择的市场上进行定位 成功地进行竞争 取得优秀的经营业绩,战略

16、管理学什么？, 要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。 读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。,学习建议防止知行背离、只谈不做, 信息时代知行背离现象 对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。 产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。 消极指责：进入为批评而批评的怪圈。 不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。,学习建议追求知行合一、能说会做,解决空谈误事的对策：不是只

17、停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。 对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。 建立使决策落实到行动上。 相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。,本课程的预期收获,战略思维的形成 战略分析逻辑的掌握 战略分析工具的掌握 综合分析能力的提升,引言：什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果。 让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。,战略基本问题：三问题,为了啥（意义）？ 因为啥（依据）？,企业

18、的业务是什么？ （当前状况）,战略基本问题：三个问题,企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？ 企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状） 应该（为顾客提供的）是什么？（目标） 为什么？（理由说明：整体产品概念） （顾客、员工、股东、社会“四满意”） （回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）,战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较,宗教人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略业务是什么

19、？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。,战略的本质 三个假设：知己知彼明方向（目标）, 环境：认清现状、符合实际、相互匹配。 1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。 使命：达成共识、上下同欲、积极投入。 领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。 实力：动态印证、不断调整、灵活适应。 能从3000元发展到3000万元，是否一定也能从3000万元发展到3000亿元？ 1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。,组织所处环境的假设 组织根本

20、目标的假设 组织自身优势的假设,三条出路,特色：以独特性赢得顾客 提供特殊产品或服务 满足特殊顾客群需要 以特殊途径满足顾客 取舍：权衡利弊做出决策 有所为有所不为 鱼和熊掌难得兼 为他人留有生机 组合：多个环节配合默契 管理群体协同效应 市场网络协同效应 资源竞合协同效应,什么是战略管理？,“管理之父”德鲁克：世界上有三种企业 1、使事情发生的企业 一流：创造需求 2、看着事情发生的企业 二流：跟踪需求 3、不知道发生了什么事情的企业 三流：满足需求 爱默生：商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩，但玩得得心应手的却寥寥无几。,什么是战略管理？,战略管理涉及组织生存之“道”

21、？ 在这个残酷的世界，战略管理就是生存之道。当顾客面临无数的选择时，企业只有运用有效的战略才能保障自己的生存。 也就是说，你要告诉顾客他们为什么要从你这里而不是从你的竞争对手那里买东西。,什么是战略管理？,个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,绪论：问题的提出,一、社会经济的发展需要战

22、略管理当代企业经营已进入“战略制胜”的时代 20世纪企业发展大致经历了三个阶段： 大规模生产时代（80年代中期以前） 生产导向-企业 生产创新 市场营销时代（80年代中期90年代中期） 市场导向-企业 营销创新 战略管理时代（90年代中期至今） 战略导向-企业 战略创新,目前，世界社会经济环境发生重大变化： 物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等； 技术进步正在改变整个经济结构； 生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注； 一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈； 各国政府对经济和企业的干预加强； 企业承担的社会责任加重。,变革的速度加快，幅度加大,

23、传统的产业边界正在变得模糊，如：,计算机产业,信息通讯产业,从技术进步视角看企业新竞技场,全球经济正在变化,竞争优势的传统来源不能确保未来的成功,新的关键因素包括,灵活性,创新,整合,速度,人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界,新的机遇出现在全球化的多重市场上,市场和产业的国际化程度不断提高,从全球化视角看企业新竞技场,竞争的多层次特征,产品市场层面的竞争,创造价值活动层面的竞争,资源与能力层面的竞争,战略意图层面的竞争,企业需要考虑的各种应对战略,成长方向问题 核心竞争力的培养问题 管理升级问题 战略柔性问题 竞争对策问题,二、当今中国企业面临的挑战与应对策略,对于没有战

24、略的企业来说，就像是在险恶气候飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。 阿尔温托夫勒,战略管理上的差距是我国企业与发达国家企业的最大差距，在入世及国际国内环境日益变化的情况下，企业必须着力进行战略研究和战略管理。因为这是： 适应外部环境变化的需要 科学技术迅猛发展的需要 建立现代企业制度的需要 进行资本运营的需要 走向国际的需要,小资料：在考察中国企业成长史时，一些数据颇

25、让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9。中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的战略管理，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。,与狼共舞的战略思考 汽车：汽车是我国第一支柱产业，1993年以来汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿车，增长速度更快，接近15%。轿车也是未来20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了“富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在中国的知识产权，堵塞了我国汽

26、车走向国际市场的道路。,轮胎：世界轮胎业名列前10位的跨国公司，其产量占全球产量的80%。90年代以来，它们以合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物产等。全国24家重点轮胎生产厂中，大多数已被外方控股，其中低的占51%，高的超过90%，剩下的也已在谈合资。工人日报曾以头版篇幅刊载了“民族轮胎业顶得住吗？”一文，并发出“东北沦陷、中原告急、上海岌岌可危、红旗到底能打多久？”的“警世危言”（这里的“红旗”是指黑龙江桦林集团生产的“红旗牌”轮胎，并泛指国产轮胎品牌）。2001年，上海轮胎也已与米其林合资，

27、外方控股70%。,饮料：中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正广和外，广州的“亚洲”、天津的“山海关”、北京的“北冰洋”、青岛的“崂山”、沈阳的“八王寺”、四川的“天府”都与“可口可乐”、“百事可乐”合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。 胶卷：96年，“富士”在中国设专卖店1650多家，在中国胶卷市场占有率曾达50%，并要求店方承诺采用“富士”相纸和套药。“柯达”在全球市场占有率达41%，在中国仅达30%，计划从1997年起5年内投入中国市场15亿美元不追求回报，拖垮乐凯，打败富士。97年，柯达胶卷在中国的市场占有率近47%，坐上第一把交椅。98年后，柯达已一揽子控股合资和控制合约中国八

28、家主要感光材料企业中的六家，除了乐凯的两家。目前，柯达在中国内地有近6000家连锁彩扩店，预计到2003年将达到10000家。富士目前有2000余家服务网点。,手机：近几年来，整个国内市场手机用户以每年100%的速度扩大。至1998年8月底，中国移动电话用户达到2007.5万户，跃居世界第三位。 1999年底已达4324万户，到2000年底，中国手机用户超过7000万户，超过日本，名列世界第二。2001年7月底，中国手机用户1.206亿户，超过美国（1.201亿户），位居世界第一。2001年底手机用户达1.44亿户。诺基亚在华投资已超过17亿。诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、NEC、松下等瓜

29、分了中国市场。 跨国公司虽不操枪炮，却绝非温情。跨国公司是不达目的决不罢休的狼。 发展中国家对狼既爱又怕，许多国家都在竞相引资。 邓小平指出，“在自力更生的基础上，对外开放，吸收外国的资金和技术来帮助我们发展”，进而打开了国门。 有人惊呼：“狼来了！” 问题是如何与狼共舞？ （海尔总裁杨绵绵：你也应该成为狼！）,（一）当今中国企业面临的挑战,1还没有完成市场化，又面临全球化挑战 2还没完成工业化进程，又面临信息化变革的困境 3还没建成战略管理体系和创新体系，又面临瞬息万变的环境所引起的不确定性的困扰 4还没完成内部制度改造，又面临企业再造和重组 5还没有国际化经验，又面临跨国公司的压力,（二）

30、中国企业的现状,有资金，不会使用 有理论，没有思想 有经验，没有远见 有睿智，没有体系 有闯劲，没有创新,（三）中国企业存在的问题,问题一：WTO给中国企业提出的真正挑战：企业战略性竞争和产业整合之路如何操作？ 问题二：为什么长虹、海尔、TCL 、三九等竞争性大型企业在竞争中增长停滞，在扩张中利润降低？为什么中小企业也有同病? 问题三：暴利时代靠机会，微利时代靠什么？企业的市场竞争力从何而来？ 成长型企业如何顺利战略转型？其生存的核心能力和核心资源是什么？ 问题四：怎样用国际化的新思维来完成中国企业的产业整合和市场资本运作？ 问题五：全球化浪潮中的金融业将何去何从？在未来的企业发展中，金融资本

31、、工业资本、知识资本如何融合？,请思考：,面对中国企业的困境、现状和问题,我们的出路在哪儿?我们的希望和应对措施又是什么呢?,（四）中国企业的第一大革命：理念革命, 加入WTO对我国企业最深层的冲击是对观念的冲击，从而引发企业理念的根本变革。 国际贸易的游戏规则将成为主导我们行动的主流意识，而不能凭借自身的感觉和感情因素 。 商业活动中没有永久的朋友，也没有永久的敌人。 我国企业最大的危机是战略危机。 真正的战略家是驾驭竞争而不是追随竞争，不是被动地应战，要进行竞争设计而不是随机参与。不能别人出什么招我就出什么招，要注意竞争规则的创新，创造新的竞争平台，即要进行战略竞争。,战略竞争的主要特点,

32、第一，战略竞争注重目标的长远性，代表着企业发展的愿望目标而不一定是精确的利润目标。 西方大型跨国企业的战略素养确实远远高于我国企业。我们国家是战略家层出不穷的国度，孙子兵法等战略经典却成了别人的工具；我们的企业把别人用西方语言讲过的孙子兵法视为至宝，却常常不能建立行之有效的战略。应该说，国有企业之所以没有战略意识与总经理的任期和利益机制不合理有关，而许多民营企业没有战略意识则是缺乏素质和必要知识的表现。,战略竞争的主要特点,第二，战略竞争强调战略策划的系统性和整体性，意味着形成整体的盈利模式而不是策略的分散化。 近几年来，我国企业界流行策划（当然，具体的策划是非常有意义的），这很难使企业形成强

33、大而持久的竞争力。多少家公司为了造名而风靡一时，但很快退出了舞台。因此，局部的策划绝对不能取代整体的战略和精心的组织，以及精心的实施方案。 一个试图模仿另一个经营模式或盈利模式的企业很难成功，甚至很可能失败。红高粱模仿麦当劳经营模式的失败是最好的例子，即使别的模仿者能够生存，也很难造就麦当劳式的业绩，或者与其抗衡。,战略竞争的主要特点,第三，战略竞争强调革命性的突变，注重企业发展特征的变革性而不是发展的渐进性。 第四，战略竞争注重现成规则的突破与新规则的创建，着力于摆脱传统的束缚而不是对规则的崇拜。,（五）战略对于中国企业的意义,第一，国内外环境变化迅速，在很多产业中，甚至连基本的“游戏规则”

34、也与以前不大相同，这些趋势与变化迫使企业不得不去思考企业战略的问题。 第二，中国的很多企业要面临扩张与升级，这其中绝不可少的是战略的指导，而不仅仅是人数与规模的盲目扩张。企业究竟何去何从？生产型企业是要自创品牌，还是要扩大产能做OEM？技术研发的重点在哪里？如何建立并运用企业的核心能力？企业是否要走多元化或国际化的路线？等等，这些问题都属于战略范畴，没有战略指导的发展是盲目的发展。,第三，中国企业面临的竞争日趋加剧，很多中国企业是在特定的历史环境下发展起来的，很多尚未形成明确的战略（不仅仅是一个好的思路或想法），经常是走一步看一步，一步走错而导致满盘皆输的例子更是数不胜数。 第四，世上的组织无

35、数，谁是敌？谁是友？企业在为自己寻求生存空间时，如何合纵连横？何时要和平共处？何时要背水一战？这绝对不是简单的拍脑袋，而需要的是战略指导。 第五，当企业规模较小时，凭企业领导人的一己聪明与市场直觉或许能够灵活经营，但当企业规模成长后，企业需要有战略管理的架构来建立高层团队共同的思考模式，从而更系统地来做决策并制定行动方案。,（六）我国企业战略管理误区,流浪汉现象 追星族现象 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象,流浪汉现象,企业,企业,缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏

36、溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,追星族现象,企业行为表现,后果,有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风,一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人

37、云亦云” 另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略,当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源,实例,行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例 近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险,企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。,计划、战术代替战略现象,许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划

38、的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果,用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬误：预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。,计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。,既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。,问题,个人意志代替战略,许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统,仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断

39、失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性,同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁,问题,赶鸭子上架现象,战略实施与资源匮乏的矛盾 企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足,高速发展路上的陷阱,企业对策,有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才,于是便出现近年来企业普遍存在的现象-赶鸭子上架： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推

40、上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是赶鸭子上架,有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失,见异思迁现象,短期利益与长期利益的矛盾 有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了,短期利益导向,不良后果,企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略

41、,原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。,企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。,事后诸葛亮现象,不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到变化大于计划。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件,企业常见的做法,差距与 不足,不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在

42、经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等,其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例,战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行,见树不见林现象,在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。 “一叶障目

43、，不见泰山”是企业发展中常见的失误,企业常见的做法,差距之二,一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向,借鉴,另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素,财富杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量

44、，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用,我国企业战略管理四大症结,症结之一：在制定愿景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC产业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来都或多或少碰到一些困难。 症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好

45、，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！,症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中，并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说，我们做的BPR（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非把绩效和员工的激励制度进行挂钩。 症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎绩效一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有

46、世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！,根源分析,中国的市场环境已今非昔比，企业要想持续发展并非易事，单凭胆量和运气去运作企业，迟早要栽跟斗。我国企业失误的症结就在于“三盲”： 盲目：战略目标不清晰或者好高骛远，超越实际； 盲从：一听说什么赚钱，便一哄而上，赶时尚，追潮流； 盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成。 归根结底，这些“三盲”企业在战略决策上患了严重的“近视症”，陷入足以使自己遭灭顶之灾的“盲区”“无战略”管理。,战略实践误区缺特色：战术性经营与战略性经营

47、混淆,关注如何做甚于关注做什么 方法：管理技巧不断翻新，使得企业无所适从。 方向：真正经营秘诀不让学、学不了、不匹配，靠学总落后，如学电传、传真、网络，全民运动、流行的难持续。 仅关注学可能产生经营恶果 以学代替创新，大家都能学，竞争导致经营结构趋同，市场定位变成相互残杀。 零和游戏增加价格及非价格竞争压力，无力进行长期投资，行业发展恶性循环。 例：VCD、彩电等家电企业业务趋同，多家持久竞争消耗战，大企业也难承受。,战略实践误区当前企业经营十陷阱,品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。 入世恐惧扩大化：不积极开拓市场优势。 市场建设表面化：重视有形不重视无形。 电子商务技术化：不知顾客在哪的商

48、务。 企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。 管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。 新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。 产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。 民营企业政府化：关注市长而不是市场。 内部管理形式化：过度管理造成低效率。,（七）当前企业战略管理必须解决的十大难题,第一，随着中国资本市场的开放和中国加入WTO，大资本越来越多进入和主导中国市场的作用越来越大（相比之下，中国几乎所有企业都是中小企业），中国企业如何应对竞争格局的变化，并保持不败。 第二，由于大资本介入和高科技的应用，企业的产品周期及其自身发展周期加快、变短，中国企业如何做大做强的同时维持做久。 第三，企业的产品、技术、服务越来越趋于同质化，如何既能不断创造差异性以维持生存，又能实现合理的结构保证发展。 第四，由于市场竞争激烈，资本不断流向平均利润较高的产业和领域，造成企业的利润率下降，中国企业如何适应这个客观规律。,第五，为了不断增加企业效益，加强管理是必由之路。但是同时企业之间管理趋同渐渐明显。没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有效实现。中国企业应如何克服管理趋同问题。 第六，由于企业管理趋同，企业为了在竞争中取胜，而加大管理力度，势必使成本上升，管理成本及其他成本不断增加的趋势，中国企业如何应对。 第七，在开放的市场中，各个潜在的竞争对手会突然出现，它