百盛集团案例分析PPT课件

1、.,1,.,2,解决方案,（1）取消中间商，自行建造大的原材料基地。 （2）扩大监管力度，加大制作过程的透明度。 （3）增加危机意识，加大宣传力度，提高服务态度，挖掘潜在客户。,.,3,企业介绍,。,百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公司的一个业务部，于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公众公司。它被授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔可钟(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。 1998年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可钟等著名品牌的餐饮公司在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮

2、集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。,.,4,刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重 百胜餐饮集团的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊(Andrakk Pearson)先生和诺瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在许多方

3、面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 大卫C诺瓦克（David C.

4、 Novak）分别于2000年1月1日和2001年1月1日开始担任百胜董事会主席和首席执行官。同时，他还是摩根大通的董事。 2002年3月，百胜宣布收购总部位于美国肯塔基州列克星敦的Yorkshire Global Restaurants旗下的两个品牌：艾德熊和海滋客。与此同时，公司更名为百胜。 2002年5月，百胜全球餐饮集团仅以3.2亿美元的低价就收购了美国艾德熊公司的全部股份。 2009年12月7日，百胜与香港怡和集团正式签约，百胜将肯德基台湾区经营权售予怡和集团。 2011年11月7日，商务部批准了百胜收购小肥羊的申请。 2012年1月11日，百胜收购小肥羊终获独立股东批准，百胜私有化

5、小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。,.,5,企业人物,苏敬轼祖籍山西，生于台湾。精通数国语言的苏敬轼早年毕业于台湾大学，后深造于美国沃顿商学院MBA，在加入肯德基大中华区之前，曾在宝洁德国公司和台湾分公司工作过。1989年5月，苏敬轼加入肯德基。1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。2008年3月,苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席,这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。,.

6、,6,企业文化,追求卓越 不断创新，勇争第一，让客户满意，一直是百胜人追求的目标。 以人为本 员工是企业最大的财富。我们坚信，培养优秀人才是百胜成功的基石。群策群力 我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与合作伙伴的团结合作是群策群力的具体表现。,追求卓越 不断创新，勇争第一，让客户满意，一直是百胜人追求的目标。 以人为本 员工是企业最大的财富。我们坚信，培养优秀人才是百胜成功的基石。群策群力 我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与合作伙伴的团结合作是群策群力的具体表现。,.,7,企业品牌,.,8,百胜在中国,百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。它为

7、中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。 截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。 自从1987年进入中国市场以来，百胜集团在自身发展同时，不忘其企业社会责任，一直秉承“回报社会”的宗旨，积极支持慈善事业，让关爱社会成为企业的核心价值观之一。20多年来，百胜直接和间接用于公益方面的捐款已超过

8、 1.4亿元人民币。 百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及Long John Silvers(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。,.,9,1987年，中国第一家肯德基在北京开业，那时还是以自行车为主要工具。第一家肯德基餐厅坐落于繁华的天安门广场，可以容纳500人用餐，店内宽敞明亮、一尘不染，装有空调，冬暖夏凉。餐厅一开业便引爆消费热潮，日均接待顾客9000人，不到一年便收回成本。 1989年苏加盟肯德基，苏敬轼出任北太平洋地区市场营销总监

9、，同年12月，升任肯德基中国区总经理，同年，肯德基落户上海。接下来5年，新店开业速度十分缓慢。他们本想趁热打铁，加速推进，但政府限制了他们的扩张速度。他们更倾向引入能够带来技术的外资企业。” 1990年必胜客在北京开业，成为首家为中国顾客提供披萨的外国餐厅。 1992年，百盛集团大大加快了扩张步伐。当年邓小平发表了著名的“南巡讲话” 在南巡讲话中，邓小平提到：“现在的发展速度太慢。全国其他地方都要开放起来。”这时肯德基面临抉择：是聚焦四个一线城市，与麦当劳血战到底，还是开拓其他市场？肯德基的大本营在上海，不可能在短时间内占据深圳或广州市场，那里是麦当劳（总部在香港）的地盘。于是，他们决定要做就

10、把生意做到全国。他们迅速建立起16个“根据地”，大力发展覆盖全国的配套供应链网络。 1997 年，肯德基、必胜客和另外一个餐饮品牌从百事集团分离出来，组建独,.,10,立企业三康速食Tricon（后更名为百盛）。百胜集团斥资近1亿美元深耕中国市场，在33个城市经营餐厅超过100家，直营和加盟店销售额增至3亿美元。 1999年，第300家门店在中国开业。同年，百盛估计有超过200万中国人每天都会光顾肯德基。 2002年之前，百盛一直保持着一年开100家新店的速度。并在北京郊区开设了首家汽车餐厅，部分门店开始供应早餐。 2008年，新店开张数突破500家。并推出两款适合全家享用的意大利面食。 20

11、09 年创收近110 亿美元。四个餐饮品牌肯德基、必胜客、塔可钟与Long John Silvers 分别是炸鸡类、披萨、墨西哥食物以及海鲜快餐等类别的全球领导者。百盛旗下还有A&W 和WingStreet 2010年10月，百盛在中国共有餐厅3600多家。其中，超过90%为直营店，这个比例在美国和其他国家只有15%和12%。 2010年三季度，开业一年以上门店销售额增长6%，美国只有1%。三季度中国门店营业利润率超过25%，远远高于美国的14%。,.,11,百胜中国的近期挑战,中式餐饮的挑战和整合:百胜中国的发展目标并不局限于肯德基和必胜客的持续增长,而是成为国内各餐饮品类的领军企业(Bui

12、ld leading brands in China in every significant category)。但公司自有的“东方既白”中式快餐一直发展不佳,截止 2011 年,公司共有 29 家门店,尚未形成规模效应。近期收购的小肥羊虽使公司获得火锅品类的市场份额,但从供应链到门店管理仍有很多整合工作要做,亦会面临中式火锅更加激烈的市场竞争。公司预计,在扣除相关整合成本后,本年小肥羊对中国区盈利影响中性。 中国消费整体放缓的影响:今年一、二季度,公司中国区受整体消费疲软影响,同店增长下滑至 14%和 10%(2011年同店 19%)。公司预计受去年高基数效应影响,下半年同店将只有 4%-6%左右,客流量与去年持平。 食品和人工通涨的影响:预计今年下半年公司中国区利润率将因通涨显著回落而获得改善,但中长期中国食品和人工成本的上涨是公司利润率波动的一大风险。国内消费价格指数与百胜的收入增长和盈利水平高度相关。从历史数据可以看出,百胜中国区的同店增速和食品 CPI 正相关:物价指数影响了公司同店的价格增长幅度。而由于物价指数和原材料产品的价格高度相关,公司的餐馆利润率变动和食品 CPI 恰好呈反相关关系。中长期来看,中国食品和人工成本的上涨是公司