《执行力玉柴》PPT课件.ppt

1、,執行力,講師：沈懋盛,现任：廣西遠健企業管理顧問有限公司首席講师.中國市場總監培訓講師 学历：台湾中兴大学合作经济系毕业、企管研究所 经历：曾任中华海峡两岸资产交流促进会理事、华盛顿国际艺术中心总监、台北市春 晖国际狮子会94年副会长、鸿羲室内设计工程有限公司总经理、美食乐餐饮有 限公司总经理、东炜建设公司董事,台北县公务人员训练中心讲师，台湾省产物 保险公会讲师，台北市警察广播电台FM104.9主持人.廈門電視台主講人等职。 专长：銷售技巧、營销管理、EQ情绪潜能训练、領導統御、溝通技巧、激勵要領、授权、 商業禮儀、目标绩效管理、讲师培训、人力資源戰略、秘书训练、拓展训练营等 人力资源管理

2、课程，教授、演讲超过2000余场次以上，反应加倍受肯定。 授课 经验：旺旺集團、台湾IBM、四川省電信實業、步步高电子、TCL、美的空调、灿坤 集團、维他奶、上汽五鈴、康师傅、宁波太平洋酒店、台湾花旗银行、福州 中华映像管、成都地奧集團、日商三美电机、華碩电脑、广上科技、江苏森达鞋 业、中山宝元鞋业、柳州工行、四川移動通訊、可口可樂、上海樂購賣場、福 州清禄鞋业、福州东南汽车、福清冠捷电子、源兴科技、旭基电子、華美捲煙、 厦门中国银行、厦门中国建行、厦门中保人寿、厦门中国联通、ABB电器、東風汽 車、建發集團、吉事多卫浴、浙江大学、雪津啤酒、江苏国巨电子、柳州汽車 仁宝电子、安徽佳通轮胎、北海

3、工行、伟易达等等2000余家两岸知名企业。,講師简 介 沈宗達（懋盛）,壹.前言 一.为什么一九七零年列名财富杂志五百大企业排行榜的公司， 到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？ 二.为什么施樂.朗訊這些一流公司中，在這一兩年中CEO相繼被解僱，而公司幾乎一發不可收拾？ 三.这是因为，组织有智障妨碍了组织的学习及成长，更缺少執行文化，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。 四.因此，二十一世紀最成功的企业将会是最具有執行力的组织，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快， 執行的更徹底的公司。,貳、為什麼需要執行 一、当今企业五大危机 1改变 2机会 3挑战 4声望 5竞

4、争 二、企业活力的定义 1.生存能力 2. 拓展能力 3. 创新能力,由于全球环境变化的加剧，使得竞争优势的长期维持变得困难 竞争优势的可维持性受以下三个因素的影响： 环境变化而导致核心竞争力的过时程度 核心竞争力替代物的可获得性 核心竞争力的可模仿性 没有任何竞争优势和成功会持续永远。赢家是那些保持移动的人，在商业中唯一不变的是变化。我们必须走在游戏的前面。 戴尔计算机公司首席执行官：迈克尔戴尔,四、執行的定義 1無人察覺的鴻溝 2是公司沒有實現預定目標的主要原因 3是公司領導層希望達到的目標和組織實現該 目標的能力之間的差距 4不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題. 分析問題.採取行動的方

5、式來實現目標的系統 流程，一門將戰略與實際.人員與流程相結合， 以實現目標的學問 5執行是一種紀律 6領導人必須親自參與執行,參、執行的三個要求 一執行是一門學問，它是戰略的一個內在組成部分 1 戰術是執行的核心，但執行不等于戰術，執行是戰略的基 礎，所以它必須同時成為戰略的決定因素 2 執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論. 質疑.堅持不懈跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業 所面臨的商業環境做出假設.對組織的能力進行評估.將戰略 與運營及實施戰略的相關人員的結合.對這些人員及所在的部 門進行協調，以及將獎勵與產出的結合。它還包括一些隨著 環境變化而不斷變革前提假設和提高

6、公司執行能力以適應野 心勃勃的戰略挑戰的機制。 3 從基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實採取 行動的系統的方式 4 執行的核心在于三個主要流程：人員流程.戰略流程和運營流 程,政治法律,全球环境,一般环境因素,动态竞争,行动和回应塑造了 每个企业在经营战略层面的竞争地位,竞争回应又 导致原来引发争端的企业 再度行动,一间企业的 行动会招致竞争对手的回应,企业的战略行为本质上是动态,二 執行是企業領導人首要的工作 1 對一個組織來說，想要建立一種執行文化，它的領 導者必須全身全心地投入到該公司的日常運營當中。 2 只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立一種執 行文化。 3 領導必須親

7、自運營這三個流程，挑選其它領導者. 確定戰略方向，以及引導企業運營，并在此過程中 落實各項計劃,三 執行必須滲透到企業文化當中 1 組織中的其他每個人也要深入地理解和實踐這門學 問，執行必須滲透到企業回報系統和行為準則當中 2 實現向執行企業轉變的一種方式就是把這些放到與 六個西格瑪同樣重要的地位，這是一個不停的改進過 程，實際上就是文化上的變革 3執行必須成為組織文化中的一部分，促使各級領導 者的行為水平得到改進,海爾是二十世紀中國出現的奇跡之一，一個虧損147萬元的小廠,17年後成為一個國際知名的企業集團,2001年,海爾集團實現全球營業額602億元,出口創匯4.2億美元，並保持78%的平

8、均增長速度.這個企業使世界許多國家關注海爾的品牌，使用海爾的產品，接受海爾的服務，談論海爾的理念，研討海爾的管理經驗.無論從哪一方面說，海爾的成功之路都是值得我們注意和用心研究的，海爾的成功之路正是他們投資卓越，勇於創新 ，勇於執行的結果.,海爾(1984年-1988年)由無序到有序 (1988年-1990年)由有序到體系 (1990年-1992年)由體系到高度 (1992年-)由高度到延伸 海爾管理發展的三個階段 名牌戰略期間：實施全面質量管理 多元化戰略期間：實施并完善OEC管理 國際化戰略期間：創造并實施了OEC的 輔助管理方式,SST（索酬、索賠、跳閘） 深化內部管理,OEC管理 O-

9、overall 全方位 E-Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C-Control 控制 Clear 清理 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫.(這就是執行力具體的表現）,1.OEC管理法的主要目的: “日事日畢,日清日高;人人都有管事,事事有人管;”每天的事要每天完成,每一天要比前一天提高1%. 2.OEC管理的構成體系: 目標體系 日清體系 激勵機制 首先確立目標: 日清先是完成目標的基礎工作; 日清的結果必須與正負激勵掛勾才有效.,實施OEC的方式及原則: 1.OEC的核心:根據永遠在變的市場不

10、斷提高目標(每天提高1%). 2.OEC的思路:盯住市場,提高目標,事事日清,不斷糾偏. 3.OEC的基本工作方法:日清工作法,區域管理法. 從以上我們可以清楚了解海爾的成功，在于執行力早已滲透到海爾企業文化當中，並且是海爾管理的傳動主軸,肆、為什麼人們沒有意識到執行的重要性 一“定石”的陷阱 二執行這個詞聽起來可能不是那麼吸引人 三構思是很迷人，實現卻牽涉到一些巨大 的智力.情感.以及創造力方面的挑戰 四“一知半解”-只有適當的人在適當的時 間關注適當的細節的時候，一個組織才 能真正地落實一項計劃,伍、執行的要素 要素 一：領導者的七條基本行為 1.了解你的企業和員工 2.堅持以事實作基礎

11、3.設定明確的目標和實現目標的先後順序 4.后續追蹤 5.論功行賞 6.傳授經驗以提升員工的能力和素質 7.了解自我,第一殺手-情緒？ 第二殺手-持續性？ 第三殺手-優先順序。,自我管理-三大殺手,要素 二：執行要改變文化，讓公司動起來 1.提高責任感是企業目前所進行的最重要變革 2.從信念及行為改變企業文化 3.報酬與績效的連結 4.加強執行文化的社會軟件部分 5.積極開放的對話 6.領導者的行為將決定其他人的行為,海爾的責任制-市場鏈機制 指導思想：人人都有一個市場，人人都是市場 改變“對上級負責”的傳統方式，形成人人“對市場負責” 的觀念 具體執行方式，以SST為執行標準（即：索酬、索賠

12、、 跳閘） 索酬：索酬即是通過為為服務對象做好服務而穫得報酬索賠：達不到市場的要求則被索賠跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出 問題來 員工有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任， 因此員工在市場鏈中成為一個責任與權利的統一體，既 受用戶、市場的監督制約，同時也代表用戶和市場監督 和制約著他人,海爾的信念 海爾精神-敬業報國 追求卓越 海爾作風-迅速反映 馬上行動 生存理念-永遠戰戰競競 永遠如履薄冰 用人理念-人人是人才 賽馬不相馬 質量理念-優秀的產品 是優秀的人幹出來 營銷理念-先賣信譽 后賣產品 出口理念-先難后易 資本運營理念-東方亮了 再亮西方 技術改進理念-先有市

13、場 再建工廠,改造企業文化的七要件(一) 1.行動至上不斷的嘗試去做起而行，而不是 光坐在那兒分析問題。 2.接近顧客從顧客身上學習，他們推出了無 與倫比的高品質、服務佳和信用卓著的產品-頂尖營銷團隊。 3.讓員工發揮自主性以及創業精神透過組織 的力量、培養許多領導和創新人才 4.透過個人來提高生產力員工不分職位高 低，都是增加品質和生產力的泉源。,寶鋼組織文化重塑的主要內容,改造企業文化的七要件（二） 5.領導者以言教、身教，來堅定原則樹立企業統一的價值觀。 6.組織型式單純，極少的幕僚人員。 7.寬嚴並濟，對價值觀念、原則的事要堅持到底，其他則可容許各部門較多自主。,海爾市場鏈的三個轉換,

14、外部市場 目標,內部市場 目標,個人收入,個人工作 目標,要素 三：執行絕不能授權他人的領導工作-知人善任 1.為什麼企業不能做到量才適用 1.1知識的缺乏 1.2勇氣的缺乏 1.3心理安慰因素 1.4缺乏責任感 2.你該網羅何種人才 2.1要能激發員工活力 2.2在棘手的問題上能進行果斷的決策 2.3指揮別人完成任務 2.4 能做后續追蹤,3.執行如何做到適才適所-源.緣.圓 3.1深入分析工作性質 3.2勇於採取行動 3.3擺脫個人好惡 3.4培養個人擔當,陸、人員流程：在戰略和運營之間建立 聯系 要素 一：將人員與公司戰略和運營結合起來 要素 二：為公司提供完善的領導層培養渠道 1.領導

15、層評估總結 2.不斷改進總結 3.繼續深度和挽留風險分析 要素 三：如何處理那些表現不佳的人 要素 四：將人力資源管理與實際效益結合在一起,沒核心競爭力企业之特征,1、急功近利，以追求利润最大化为企业宗旨。 2、片面强调企业的规模效应，主要依靠低成本的竞争手段扩大市场份额。 3、没有企业发展战略，企业目标不清，跟着市场走，以适应现实市场为企业的发展方向。 4、忽视对人力资源的培训和开发，以物质奖惩作为主要的激励手段。 5、重产品的营销，轻技术和产品的开发。 6、为追求低成本，不惜以牺牲管理为代价。 7、为降低风险，很少乃至从不作创新的尝试。 8、企业文化表里不一。 9、为追求企业近期利益的最大

16、化,不惜牺牲诚信。,生命型企业之特征,以追求企业价值、增强企业可持续发展力为宗旨。 不断培植和强化企业的核心竞争力。 有清晰的企业战略定位，战略目标，并能根据外部的变化不断修正，及制定实施步骤。 把塑造与企业目标相一致的、良好的企业文化作为管理最重要的职能。 兼顾当前利益与长远利益，在必要时以牺牲部分当前利益来换取长远利益。 在巩固和发展现有市场的同时，预测市场的变化，努力培育和开发新的市场。 视诚信为企业的脊梁，并使企业承担更多的社会责任。 十分注重企业人力资源的开发和储备，培养员工成为自我领导者。,柒、戰略流程：將人員和運營結合起來 一.戰略執行方式的討論 二.戰略所應當具備的要素 三.制

17、定戰略計劃 1.誰來制定計劃 2.制定戰略計劃過程中的注意事項 3.一份優秀的戰略計劃必須考慮下列問題 3.1對外部環境的評估如何 3.2你對企業現有市場和客戶的理解如何 3.2什麼是發展企業的最佳方式,目前企業發展 的主要障礙是什麼？,組織可以分為四類型每一種都有不同型態的執行方式,1.渐进式的执行方式：适合那些混乱偶尔产生的环境，而关于这些产生混乱的因素，公司也知道该如何应对处理。 2.不连续的执行方式：组织偶尔必处理这种变革，这类变革不变则已，一产生便是惊人的幅度。 3. 重复性的执行方式：适合那些不斷重复相同变革的组织。 4.持续不斷的执行方式：适合那些面对快速且强烈变革，同时必须应付

18、各方面挑战的组织。,以上四種執行方式的有效”執行架構”,1. “三角锥”（Pyramid）：在渐进的执行环境中维 持组织稳定，其使用的策略为缓步调整及避免偶发 状况的产生。 2. 立方体”（Cube）：将变革聚集起来，变成一个 短期而快速的爆发，借此维持较长的阶段性执行目 标得以完成。 3. “圆柱体”（Cylinder）:将重复性的创新建入运 营流程之中，借此将混乱程度降至最低，使执行的 流程清晰明了。 4. “球体”（Sphere）:发展最多的可行性方案、并 选择其中最稳定的一种，缩短执行的环节和程序。,一个好的三角锥架并不像一般人所想的官僚或阶级化,一个好的立方体与传统的变革大不相同,在

19、圆柱体架构中，策略重点在于每个周期的绩效表现， 同时重视持续转换这些周期的能力。,一个好的球体架构并不是百分这百的弹性,3.2什麼是發展企業的最佳方式,目前企業發展 的主要障礙是什麼？ 3.3你的競爭對手都是誰？ 3.4你的企業是否具有實施該項戰略的能力？ 3.5企業短期利益和長期的利益是否平衡？ 3.6執行計劃過程中的階段目標是什麼？ 3.7企業目前面臨那些關鍵問題？ 3.8企業如何保持持久的盈利？,Chapter 3,内部,环境,Chapter 2,外部,环境,战略 管理 程序,战略 意向,战略 宗旨,战略,竞争势态,超过平均水准的,回报,反馈,战略 制定,Chapter 4,经营-级别,

20、战略,Chapter 5,竞争,动态,Chapter 6,公司-级别,战略,Chapter 8,国际,战略,Chapter 9,合作,战略,Chapter 7,收购 &,重组,战略 执行,Chapter 10,公司,治理结构,Chapter 11,结构,& 控制,Chapter 12,战略,领导,Chapter 13,企业家精神 & 创新,战略,行动,高創新程度低,低創新頻率高,創新分析圖,漸進式的創新,不連續的創新,重複性的創新,持續不斷的創新,资源,多元化 战略,内部 治理结构,战略 实施,资金市场的干预 和经理人力市场 的制约,企业 经济效益,企业绩效与多元化之间关系的总结模型,激励动机

21、,经理动机,捌、如何進行戰略評估-戰略評估會議 一. 每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢 了解程度如何？ 二.你的組織執行該計劃的能力如何？ 三.這份計劃是否具有極強的針對性？ 四.我們是否選擇了正確的方案？ 五.人員和企業運營之間的連接是否清晰？,本公司或部門面對競爭的如何？,分組討論,回饋：,战略管理过程,包括一整套行动：,承诺,决策,行动,要求企业必须取得： 战略竞争力 可持续的竞争优势 超过平均水平的回报,三角锥主要使用架桥前进技术,立方体主要使用跳跃前进技术,圆柱体平均使用三种技术,球体架构交互使用缓步前进及跳跃前进技术,玖、運營流程：在戰略和人員建立聯系 一.如何在三天內完成預算編

22、列 二.讓各部門同步邁向目標 三.目標要務實，假設要健全 四.應變 五.制定營運計劃 六.懂得如何取捨的藝術 七.營運流程的最后結果 八.后續追蹤三步驟 1.寄上備忘錄 2.事先規劃應變之道 3.每季進行檢討 九.可供努力實踐的目標,高風險.投入低,低創新.彈性高,制定營運計劃,三角錐持續的進展+沒有意外,立方體有效果的變動+有效率重整,圓柱體彈性+沒有意外,球體專業知識+新的挑戰,海爾的日日清內涵,目標體系,目標體系,目標體系,依据,依据,保證,保證,不斷提高,提升力,不斷完善,止動力,不斷完善,向心力,拾、有效執行的六大要素 一.通過願景建立有效策略 二.戰術將策略工具轉化為實用目標 三.

23、運營 四.團隊 五.品質 六.溝通,一.有效願景的特質 可以想像：有效願景是一幅未來模樣的圖像 期望中的：它訴諸員工、客戶、股東等與公司 利害相關者的長期利益 可行的：包括切合實際，可能達成的目標 有重點：重點清楚，足以作為決策指導原則 有彈性：足以作為大原則，允許個別自主行 動，以及因應環境變動做不同的回應 可溝通：溝通容易，在五分鐘內就能解釋清楚,二.創造一個有效策略 草案：一開始先由某個人提出一份願景腹稿，反應提 案者的理想和市場真正的需要 領導團隊的角色：草案通常要有領導團隊，甚至更多 的人，經過一段時間修改 智力與情感的作用：整個過程中，分析性思考和源源不絕的夢想缺一不可.願景開始向

24、可操作的策略轉化 過程中的混亂:建立策略的過程,經常是進二步,退一步,或是左右搖擺不定. 時間架構:光靠一次會議絕不能創造出有效策略.這項工作需要數月,有時是數年的時間. 成果:最後獲得一個期望中的可行的重點明確有彈性,並能在五分鐘內表達清楚的未來發展方向.,三.戰術將策略工具轉化為實用目標,1.戰術的管理 2.意見的管理 3.風險管理 4.應變計劃,四.運營,1.雷達螢幕 2.作戰指揮部 3.隨時修正調整 4.快速應變能力,快速應變能力可能是預期外的災難解決方式,你知道,你知道,你不知道,你不知道,集中焦點在提升效率之上,準備各種情境.計劃.策略,你并未針對目前已有的資源做最大的運用,要能出

25、奇致勝.你必須加強知識管理.以達成更好的績效,預期之外的事物可能會不期然地發生.考慮你的快速應變能力吧,五.團隊,1.團隊的重要性并不削減組織個體的重要性 2.團隊要能有完美運作仰賴的是其中每個個 體的精彩表現 3. 建立I小組(I-Team)的團隊 4. I小組的重點是每一個個體（ I ） ， I 小組重視每一個體，將每一個體的資源發揮到最大 5.I小組創造一種環境，鼓勵每一個體，取之于團隊，用之于團隊的原則，在I小組中并肩使用。,學習型組織的團隊五项修煉,精髓,原理,演练,系统思考,自我超越,心智模式,团队学习,共同愿景,六.有效執行品質保證的三種工具,1.金絲雀：提供一個早期警訊的系統來

26、減少麻煩的發生并改進組織的績效表現 2. 模擬環境：允許組織以安全的方式加速學習的進行 3.師徒關係：創造出促進組織效率與效能的學習關係借此降低混亂的程度,拾壹、執行中的主體-你怎麼做 一. 如何帶動每個人共同負責 1.抗拒提供答案的誘惑 2. 創造自信心 3.區別不同的問題 4.提供成長的機會 5.珍惜多樣化的觀點 6.選擇對的人,二.建立領導團隊 三.建立執行的階段和流程 1.建立指導小組 2.開創變革的能力 3.將焦點專注在主題上 4.建立表現的評量 5.安撫員工的情緒 四.員工才是企業致勝關鍵,五.實際行動 1.確保執行團隊會繼續參與並且隨著各階段的進行一直都保持著高昂的熱情和活力為他

27、們建立起清楚的溝通策略 2.讓員工了解這是一連串的活動而不是一年一次大拜年式的活動並且對于支援變革能力的需求進行溝通 3.從陸續浮現的主題當中挑出值得人們信賴的主題以及確保人們對這些主題有高度使命感 4.針對每個主題建立起跨部門層級的工作小組其中包括資深經理人的支持相關專家以及部門經理的參與 5.針對每一個主題設計出一套關鍵的成功指標延續性目標以及活動和工作,拾貳、如何創造執行的主動性 一. 先要了解人性特質 1.人的改變總是循序漸進 2. 人追求工作的意義 3.人有自由意志,循序漸進,人有自由意志,追求工作意義,1.勾勒願景的能力,2.審視趨勢的能力,3.創造策略的能力,執行力的特質及能力,7.情緒管理能力,8.培養信賴感的能力,9.建立心理契約的能力,4.自省的能力,5.系統思考能力,6.適應的能力,二. 具有前瞻性眼光