创新体制机制激发企业活力

1、创新体制机制 激发企业活力安钢是一个有着近 60 年历史的国有钢铁企业，体制 机制比较固化， 缺乏现代企业应有的活力。 特别是近几年来， 由于受国际、国内经济形势的影响以及内部经营管理等方面 的原因，安钢出现了较大额度的亏损。为扭转这一局面，尽 快使安钢走出困境，从 2012 年下半年开始，公司就陆续出 台了一系列改革举措，放权让各生产单位在管理上创新、搞 活。特别是在人力资源管理方面，推行了新定员方案，对各 主体生产单位按定员计发工资，实行减人不减工资总额、增 人不增工资总额的包干政策，发挥各生产单位深挖内部潜力 的积极性和主动性。有钢厂“心脏或命脉”之称的动力厂， 面对公司日趋恶化的经营环

2、境以及新上项目多、职工思想波 动大、转岗人员多等方面的不利因素，厂领导班子充分利用 公司给定的放权搞活的政策，向内使劲、深挖潜力，确立了 工作的新思路、新举措。近两年以来，坚持以人为本，以制 度创新、管理创新为手段，以降本增效、激发活力为目标， 全面深化分配制度、人事制度和激励机制的改革，全厂干部 职工的主观能动性、创造性得到了较好的发挥，责任心、奉 献精神进一步增强，工作效率大为提高，心齐、气顺、干劲 足，已成为动力厂一种新的工作风尚。在职工收入下滑、岗 位人员严重不足的情况下，不仅确保了动力介质安全、可靠供应，同时大力发展节能减排项目，余热发电量连创新高， 为公司节约了可观的外购电费，经济

3、效益非常显著。一、直面困难，理清思路 近年来，随着国家产业政策的调整以及环保的要求，安 钢淘汰了一批能耗高、污染大的落后工艺和装备，又新建了 一批具有国际先进水平、符合国家产业政策的工艺装备。作 为为公司主体生产工艺服务的动力厂，从 2011 年下半年开 始，需要配套建设高炉鼓风站、 110kv 变电站、循环水泵站、 干熄焦发电站、 烧结环冷发电站等十多个站所， 设计定员（含 维检）达 400 余人。然而，公司每年新进人员数量有限，能 分配到动力厂的很少，加之 2012 年安钢又出台了促进减员 的新政策，这给动力厂人员调整、特别是给新建项目配备人 员方面带来了很大困难。面对这种情况，动力厂领导

4、班子向 内使劲，主动为公司承担压力，经过广泛征求意见、多次深 入研究，确定了“创新体制机制，盘活人力资源存量，激发 企业活力”的工作思路。通过采取多种有效措施，压缩检修 和老岗位人员，用不到 100 人的净增量满足了十几个新建站 所对运行人员的需求，确保了各项动力产品的连续、可靠、 经济的供应，为公司解危脱困作出了贡献。二、完善绩效考核制度， 改变平均分配奖金的习惯做法， 对生产（运行）岗位进行岗位测评，按测评结果确定各岗位奖金系数动力厂生产（运行）岗位，都担负着某项动力产品的供 应工作，但各工种的技术含量、劳动强度、责任风险、工作 环境大不相同。但是动力厂长期以来，在奖金分配上一直是 按同一

5、标准下发给各车间的。这种落后的分配模式严重影响 了责任风险大、创效能力大的岗位职工的工作积极性。出现 了高技能岗位的人员愿意到简单操作岗位去，责任风险大的 岗位人员愿意到相对责任风险小的岗位去，特别是转岗、新 进厂职工，不惜托关系，点名要到某某岗位去。这种分配上 的不公，不仅打乱了我们正常的工作秩序，同时不利调动职 工的工作积极性，影响了企业的凝聚力、向心力和正能量的 发挥。 究其原因， 就是我们制度上的缺失， 过去对市场经济， 在意识形态里，只实现了脱胎，而没有真正地完成换骨。针对这一状况，我厂一是认真完善并严格落实绩效考核 制度；二是从 2012 年四季度，开始制订岗位测评方案并组 织实施

6、，力争在公开、公平、公正、充分发挥奖金激励作用 的前提下，建立一个充满激励和约束机制的新的分配制度。 为做好这项工作，我厂组织班组长、职工代表、科级管理人 员、专业技术人员、厂领导等层面的人员共计 215 人对全厂 44 个运行岗位进行测评， 测评内容涵盖 5 个大项 21 个小项。 主要测评内容包括技术含量（操作技能、作业复杂程度、文 化技术理论、故障判断和识别、培训周期） ，劳动强度（体 力劳动、脑力劳动、作业姿势、工作量） ，责任风险（生产 顺行、产品质量、成本消耗、安全、与主体工艺联系程度） ， 工作环境（岗位环境、作业条件、有毒有害、噪声危险） ， 其他因素（职工流向、路途条件、生活

7、设施） 。经过测评并广泛征求意见后， 最终确定了 44 个生产（运 行）岗位的奖金系数，最高与最低相差 1.67 倍。其中工艺操 作复杂、责任、风险大、工作环境差，还担负发电创效任务 的热力三、 四、五车间奖金系数最高； 而地处环境条件较好、 操作工艺简单、劳动强度较小的生活区三个煤气分配站月奖 金系数最低；而同属锅炉岗位的热力一车间和热力二车间， 一个在焦化区、一个在轧钢区，因环境不同，奖金系数也截 然不同。检修岗位均执行最高系数，但是有 8%的奖金由设备材 料科根据各检修车间完成检修工作的质与量来确定其是否 能得到的。从运行的几个月来看，对于稳定、激励关键技术 岗位职工效果比较明显。以上做

8、法，一是发挥奖金的激励作用，在全厂建立一个 公平、公正、公开的生产工作秩序，使岗位的付出和所得更 加趋于合理，让多劳的岗位职工一定不能吃亏；二是稳定了 苦、累、脏、难岗位的职工队伍，激励了他们更大的工作热 情，在全厂形成了良好的工作正气；三是为我厂实现由生产 服务型向生产经营服务型的战略转型，在实践上作了有益的 尝试。由于我们这次岗位价制度测评不搞武断， 不搞一言堂， 合民心，顺民意，因此，推行顺利，受到了绝大多数职工的 拥护和支持。三、推行区域性大工种作业模式 在部分岗位尝试推行区域大工种，实行兼岗并岗作业模 式。先后在热力一车间 0#发电站、新、老烧结环冷发电站， 热力五车间 3 座干熄焦

9、发电站共 6 座发电站分步尝试并推行 了区域大工种。 同时，将除 0#发电站以外的其它 5 座发电站 的冷却循环泵站（原来归供排水一车间）分别划归相应的发 电站管理。这样一来，每个发电站原来的四个工种（锅炉运 行工、汽轮机运行工、发电运行工、泵工）就统一为锅炉运 行工了，按照被合并的 3 个工种（汽轮机运行工、发电运行 工、泵工）每班少用 1 个人来计算，这 5 座发电站就能较原 来的模式至少少用 60 人。在推行过程中，岗效工资采取就 高不就低的政策，汽轮机运行工、发电运行工、泵工这三个 工种并入锅炉运行工后，均执行锅炉工岗效工资，使职工比 较容易接受。经推行区域大工种：一是尽管这样做厂里要

10、多 支付工资， 但是从公司总体利益来说还是很值得的， 少用 60 人仅工资奖金这一块就可少用 200 多万元，若加上其它费用 就更多了。二是减少了协调、沟通环节。原来需要通过班组 甚至是车间之间沟通协调的事情，现在当班班长基本上就处 理了。三是实行区域大工种可以提高职工的工时利用率。四是为其他发电站乃至今后再新上发电站做了人员配置上的 尝试。 四、分步推行检修工统管建厂几十年以来，我厂各生产车间都配有检修工，占着 大量人员，却常常是大活干不了、小活不想干，工作效率极 低。为扭转这一局面，首先是压缩检修岗位人员，向新建站 所调整；其次是新成立的生产车间热力四、热力五两个车间 不配检修人员，电气、

11、仪控、机械、管阀的维护、检修任务 分别由电修、计控、机修、燃气二四个车间在没有人员增加 的情况下担负起来；第三，把热力一车间的电工、钳工分别 划归电修、机修、燃气二三个车间。这样不仅可以为全厂检 修工统管总结一些经验，同时也提高了检修工的工作效率和 工时利用率。在此基础上， 2013 年 6 月份，我厂热力系统检 修工全部实现厂级统管，极大地提高了检修工工时利用率。五、完善人事管理制度 制定和完善了动力厂管理岗位工作标准 ，从厂领导 到科级干部，从一般科员到车间安全员、设备员，对每个人 的职责、权力、要求，都做出了硬性规定。不能胜任的，退 出管理岗位。对专业人才需求，厂内公开招聘。通过这一制

12、度的制定，在管理层进一步明确了责任主体，对干部做到了 能上能下，管理人员能进能出。完善后，有 28 人退出了管 理岗位、 5 名科级干部转为了主管、 4 人经公开招聘从车间 班组充实到了管理岗位。此外，为了进一步强化调度现场指挥、 协调生产的作用， 我们将动调、煤调合并一处，增加调度人员的工作职能。合 并后，解决了调度规范与用人的冲突，这样，每班可以抽出 专人到现场进行生产协调，把电话下达命令变为现场调度指 挥，使调度操作的技术性、安全性大大增强。并且，这种主 动服务一线的做法，得到了基层的拥护和赞同。六、在运行岗位强力推行标准化操作 简单地说，就是要求运行岗位的每个职工在八小时之 内，按照规

13、定的时间、规定的地点、规定的内容、必须完成 规定的工作，并作为一种标准规范起来。从根本上解决了运 行岗位职责不清、任务不明、人浮于事的现象。推行标准化 操作半年多来，岗位职工的责任意识明显加强，许多设备险 兆隐患事故得到了及时发现和处理，设备故障率大幅下降， 为确保设备的稳定运行起到了关键性作用。七、设立多项单项奖，激励各方面骨干队伍第一，针对检修岗位人员不断压缩、 检修任务急剧增加、 待遇又偏低的情况，我厂设立了“检修工补贴” ，按照检修 工 90 元/人 ?月的标准随奖金拨发给车间， 由车间根据检修工 时、质量等指标进行二次分配。 2014 年元月份开始又提高补 贴标准，达到了 160 元

14、/人?月。第二，设立“绩效津贴” 。根据我厂工作实际，在一些 关键岗位、创效岗位设立了“绩效津贴” 。绩效津贴厂里只 控制总量，从制度设计上重点向专技和检修岗位倾斜，具体 分配完全由各车间自行掌握。全厂享受绩效津贴的人员有 350 人，占职工总数的 22%，津贴标准从 200 元 /人?月到 1000 元/人?月不等，极大地稳定并激励了骨干队伍。第三，按定员计发奖金。 2013 年根据公司对二级单位的 包干政策，厂里对生产运行车间按定员计发奖金，实行增人 不增奖金、减人不减奖金的分配政策，对检修车间则是根据 每个月检修任务完成情况予以单独奖励。第四，设立了“保公司生产系统稳定运行”单项奖。为 促进动力产品的可靠供应，保证公司生产系统稳定运行，我 厂从 2013 年 5 月份开始在正常发放奖金的同时，增发“保