创新酒店个性营销

1、创新酒店个性营销 酒店营销是酒店经营的龙头， 其工作直接关系到酒店的生存。 中国的入世及申奥成功的实现， 为 酒店旅游业带来给来机遇的同时亦带来是严峻的挑战。另外，网络化、全球化，以及政治经济形 势和社会的变化等等各种因素给酒店营销环境带来变化， 从而对酒店营销战略和策略产生不可忽 视的影响。酒店现行的公关营销存在如下几个方面的问题，或多或少可以引起我们的思考：其一、 有相当一部分酒店营销管理依然停留在走团队、签合约或简单的推销、 低级的削价等传统营销手段上。缺乏对自身酒店进行市场分析及市场定位，或分析不够深入，定位不准，使酒店经 营策略模糊。其二、当前，酒店经营销售的主要精力放在了解对手，

2、如何跟同行进行拼规模、 拼价钱、 拼服务、 拼文化，只是在努力发掘自己的潜力 ，逐渐形成了 闭关自守 、闭门造车 ，使自己酒店的客源市场人为变小。第三、企业发展倡行 “ 80/20 法则 ”，即大部分企业 80% 的营业额是来自于其中 20% 的忠实顾 客群的重复购买或消费，而其他 20% 的营业额才来自于那些 80% 的游离顾客。不少酒店就缺 乏对 20% 忠实顾客需求的研究，没有考虑到如何才能吸引他们入住，如何才能根据他们的需要 进行饮食、娱乐、社交等活动和消费的激励促销，更没有考虑到如何进行个性化 的经营销售。因此， 酒店的经营思维应该一切以市在市场中求得生存发展， 从而确立在本市场是酒

3、店生存的源泉， 而市场的主要矛盾就是供求矛盾，场的需要为出发点和落脚点， 我们必须把企业推向市场， 它是我们的产品，它决不是单靠花本钱，靠硬件，可以代替的 所以，酒店的 “个性营销 ”应该从以下几个方面去考虑： 第一， 提供个性化服务。地行业领域的主导地位。酒店无论怎样变化，万变不离服务 ”之其宗，服务是酒店行业的本质，人们的消费观念及消费需求不断向高级阶段发展， 消费者已从原有的数量消费、 质量消费转向个 性化消费。酒店提供的是生活服务，客人的一般心理总是求新、求异、求变的，比如对于异地的各种文化， 人们往往表现得乐意接受。如果在服务中一味去迎合客人原有的生活方式，势必导向客户的 “移 情别

4、恋 ”，无法取得理想效果。当然，创新服务不能强加于人，要给客人提供多种选择的余地， 并尊重客人的选择，做好个性化服务。酒店创新就要遵照顾客的要求去进行，特别是 “顾客资料库 ”中的那 20% 忠实客户群体。他们大 多是某一行业的成功人士，重复购买力强，对于酒店的评价和选择，往往影响着周围许多人，且 他们的消费品位变化极快。所以在营销战略上， 应把忠诚顾客置于组织结构的中心， 通过向会员提供超值和可供选择的服务 与之建立长期的紧密性关系。 使老顾客不断感受到新的服务和新的变化， 提升他们对产品的忠诚 度。第二、强化人性化营销。特色服务的推出， 其实在每一个酒店来言， 都会随着不同时令段而不断推陈

5、出新。 作为酒店人最 明白，主要的并非单单是环境设施的花样设计， 也不在于价格上的优劣势等， 而是最重要的一环： 如何落实到推而广之？如何使服务做到深入人心？这才是酒店运营者所关注的最大课题， 即成功 服务的推出是必要落实到具体实施及宣传推广之上。个性化的服务就要采用个性化的营销。 真正抓住顾客心的， 似乎正是人文的气息。 如果你乘坐过 新加坡航空公司的班机， 相信你会对她留下极为深刻的印象， 许多乘客甚至认为那是生命中非常 值得留恋的美妙时光。 新航不是大公司， 恐怕也永远成不了世界性的大公司， 但她无疑是世界上 最好的航空公司之一， 其根本的原因在于新航员工所一贯秉持的理念： 待顾客如亲人

6、。 这种理念 深入骨髓、溢于言表，体现于员工的举手投足。从本质上来说，人性化营销并非一种策略，而是一种基本的态度，是信念。第三、注重销售多元化。过去的计划经济发展到今天的市场经济， 依靠单体独立作战方式已不再能够维系酒店的生存与发 展，这就需要观念的转变、营销策略的根本改变。酒店当前迫在眉睫的，在于实现标准化与国际 化接轨。 酒店必须以创新和变革去对应个性化和多元化需求的发展， 以新的理念、 新的服务和新 的文化，更针对性的充分满足酒店目标客源市场的一切需求。先进的管理理念注入酒店， 完全可以突破酒店营销领域所固有的本土化的局限性市场思维， 代之 以开阔的全局的市场定位，从而拥有了作为酒店最重

7、要的新生力量，以求实现质的飞跃。资源共享、 优势互补的双赢战略联盟在当前尤为重要。 随之而来的不仅是企业间的相互竞争， 而 且还有共同利益上的 “互动 ”和“联盟”。“酒店 VIP 俱乐部 ”计划，作为行业人士或许不太陌生。俱乐部营销是一种网络会员制营销方式。 这种方式无论是在国外， 还是在国内都已受到日益广泛的关注与应用。 最早启用该计划的是香格 里拉酒店管理集团和希尔顿酒店集团。 1993 年，北京希尔顿饭店实施运作并大获成功，从而为 国内酒店营销掀开了新的乐章，众多酒店纷纷效仿。它是以建立会员制为发展导向的形式； 在运作策略上， 完全以顾客需求为中心， 充分利用好信息 资源入手，从而准确

8、的界定酒店的市场定位，营造酒店的经营特色；以强化酒店品牌效应，并完 善激励机制的促销战略； 进而通过控制有力、 行之高效的电话营销系统， 帮助酒店挖掘一批具备 高消费能力的忠实客户群体，这些也正是为酒店创造 80% 利润额的那 20% 的忠诚客户。具有 效数字统计，运作此计划的酒店中，其 10%-15% 的入住率往往就是此类会员所带来的，并且 在餐饮和娱乐方面的收益尤为明显。通过会员在酒店的频繁消费来提高和稳定酒店的整体收入。 在当地商界提高影响及其知名度， 既 保证客源的巩固与扩充， 又能直接体现到酒店总体销售收入的增加，使酒店在当地市场领域占有更高的市场份额。 由此， 将为酒店打造出符合酒

9、店特色的服务品牌，实实在在做到酒店服务的深入人心，从而大大增强了酒店在当地区的主导地位。 充分弥补了酒店现有营销策略的单一和不足。“酒店 VIP 俱乐部 ”酒店营销实施计划正是从：在观念认识上，利用 80/20 法则，将顾客占有率 和忠实程度放在首位；目标是从酒店特色出发，充分挖掘酒店的最大市场潜力。俱乐部成员之间以及与俱乐部组织者之间往往存在着一种相互渗透、 相互支持的结构性关系。 他 们之间不仅有交易关系，更有伙伴关系、心理关系、情感关系作为关系的坚实基础，因而这种营 销体制不是竞争对手可以轻易染指的结构性关系。酒店 VIP 俱乐部项目的运作，具备了一整套专业标准化。它对电话营销方式的环境

10、布置，人力 资源的招聘、培训、奖励制度，主题词的设计，都有其专业性的操作要求。一个小小的俱乐部具 备了作为一个公司的机构编制，从项目总监到销售经理以及财务、秘书、信息管理部、信使、销 售人员完全做到了分工明细化，使酒店营销工作有条不紊突破性的发挥出高质高效水平。很多酒店经营者在此上面也投了很大部分精力， 不断推出自己的贵宾卡、 会员卡、 金卡等俱乐部 形式的会员组织，但因缺乏操作的专业性，普遍存在于几个问题：一、没有确实把握俱乐部经营的实质。 社交和兴趣相投的娱乐活动、 定期聚会与互相交流是俱乐 部的灵魂，而现有的俱乐部有些根本不重视这方面的组织活动，达不到应有的效果。二、目标市场不明确，市场

11、开发程度低。俱乐部营销应有明确的目标顾客，而现有的俱乐部 还往往停留在以大众为目标市场的阶段上， 没有或很少根据不同顾客的需要对市场进行细分， 市 场开发程度很低，远远没有满足各类顾客的需要。三、服务深度不够， 没能和顾客建立起一种结构性关系。 俱乐部与会员之间应具有一种一对 一的个性他结构性关系， 这样才能充分满足会员的各种要求， 也有利于培养企业的忠诚顾客。 现 有些俱乐部在这方面未能和顾客建立起这样的一种关系， 这可能导致好不容易发展的会员被其他 企业轻易挖走，给企业造成重大损失。四、利益组合不明确。很多企业虽然名为俱乐部，也实行会员制销售，但除此之外再无其他， 会员只不过因消费额高而得

12、到一定的折扣而已。 提供如此原始而简单的利益组织 （或者干脆说根 本没有进行组合），在目前价格战越打越激烈的情况下，根本不可能真正打动顾客的心。五、宣传、沟通不够，网络营销不健全，使许多俱乐部知名度，根本不为人所知，会员稀少， 自然会失去对顾客的吸引力。除美国 HMC 公司以外， 国内有少数酒店俱乐部项目的专业营销代理公司，也已悄然兴起及运营，例如：一九九六年由香港金都集团及北京泛亚君悦公司共同出资在北京创办的北京泛亚君悦酒店 管理有限责任公司，是国内着名的 “酒店 VIP 俱乐部 ”营销代理专业机构。泛亚君悦依托先进的商业理念及旅游市场资源整合能力和客户资源优势，作为酒店营销代理专家，历经

13、7 年的快速发展成为国内规模最大的 “酒店 VIP 俱乐部 ”项目营销公司。开发并经营了 极具价值的客户忠诚计划和酒店市场营销项目。 会员酒店覆盖中国大部分地区， 每个酒店成员都 是当地最高星级、较具有影响力的酒店，并建立了拥有 6 万名涵盖各界成功人士、企业家等黄 金消费群体的高价值数据库。泛亚君悦公司曾先后成功运作了： 五洲大酒店俱乐部、 青岛汇泉王朝大酒店俱乐部、 富华名人俱 乐部、大连万达国际新世纪俱乐部、福州温泉大酒店俱乐部、长春吉隆坡大酒店俱乐部、杭州萧 山国际酒店俱乐部、绍兴越都大酒店俱乐部、珠海华骏大酒店俱乐部等等几十家高星级酒店的 VIP 俱乐部管理项目，成为国内酒店业 VI

14、P 俱乐部项目最大的营销代理专业公司之一。公司管理层人员都曾就职于中国大酒店、 希尔顿、 香格里拉、 假日酒店管理集团等酒店的管理岗 位，并多数具备学士、硕士、 MBA 学位，在营销管理、技术信息、投资运作方面等拥有丰富的 经验。 并且曾成功策划过希尔顿酒店俱乐部、香格里拉酒店俱乐部及中国英特商务金卡、 建行英特龙卡的发行等项目，堪称业界精英。“酒店 VIP 俱乐部 ”项目已逐渐成为很多高星级酒店，为提高其影响及知名度、创造酒店利润利 益最大化、 建立忠诚客户开发系统的最重要组织形式之一和最有效实施方法， 符合了我国酒店业 国际化发展趋势。泛亚君悦公司 “酒店 VIP 俱乐部 ”项目的操作，是

15、以一个地区一家酒店为合作对象。最大的特色 是，代理公司进行全方位的策划和直接投资运作，无需酒店进行经济投资，风险基数低。完全依 托于酒店的软硬件设施资源， 为会员提供个性化的优惠服务， 培养酒店的忠诚顾客， 为合作酒店 获得经济效益最大化。 此类营销产业的推出， 属于新形势下真正意义上的， 现代酒店高效快捷的 较新经营理念和最佳 “个性营销 ”实施方案。 在其经营、管理、 运作的思维模式上所体现的许多新 的营销理念及促销策略足以让酒店借鉴和运用。正在为酒店营销困惑的经营者们， 是否已接触到这类方式， 或者是否尝试着为酒店推广转化一种 经营思路呢 ?国际品牌酒店以人为本的实践 编者按 在和国际品

16、牌酒店相比较时，常有总经理感叹：体制、机制、制度没法比，队伍的职业 化素养和专业化水平更差的远。体制起决定性作用，同样是内资，国际品牌管理、国内品牌管理 和业主自行管理， 结果是不一样的。 2003 财政年度中国饭店业务统计 充分证明了这种差别。 在国内管理的酒店中， 政策和程序随时间推移往往流于形式， 有形制度的推广和无形规范的约束 普遍遭遇执行难。以上困惑和问题皆源于体制、机制、制度和人的相互关系，即员工在酒店的组 织和制度环境中处于什么样的地位？换言之，管理是否以人为本？“员工是我们最重要的财富， 并且是我们的成功的关键。 ”是国际品牌酒店管理集团关于公司 愿景和使命的陈述。贯彻以人为本

17、的理念和价值观体现在酒店经营管理的方方面面，尤以招聘、 薪酬制度、培训、沟通、绩效管理等环节为最。以人为本的口号在酒店中已经喊了很多年，但真 正在实践中落实以人为本才刚刚开始。 而国际品牌酒店贯彻以人为本的理念起步较早， 且更为彻 底。本文作者以在国际品牌酒店多年的工作实践， 从以人为本的角度剖析了国际品牌酒店和国内 酒店在激励机制、 制度的科学性和人性化、 管理的制度环境和工作氛围方面的优劣势， 本刊将分 三期发表。希望作者的实践感受能够得到读者的共鸣。国际品牌酒店凭什么吸引人？员工说： 待遇好， 学得到东西。 管理人员道： 收入高， 机会多。 说白了就是钱多和有前途。国际品牌酒店吸引人和留

18、得住人才的根本原因就是激励机制市场化。 具体地说就是极富竞争力的薪酬制度加上员工职业生涯发展计划。既然这是从业人员最需要的， 也就应该是人力资源开发的核心内容。 用国际品牌酒店管理公司盛行的企业文化描述， 这种市场 化的激励机制就是鼓励成长，彼此关怀。激励机制市场化的首要本质特点就是薪酬水平市场化。 富有竞争力的薪酬制度是吸引、 留住 人才的基础。据大致测算，国际品牌酒店给予的基础薪资以及福利比同星级国内酒店至少高出 15-20% 。这就吸引了大量优秀员工加盟，国内酒店一开始就输在了这条起跑线上。除了合理 的起薪水平外， 公平是薪酬制度中最重要的环节， 公平才能让人心平气和。 一套科学合理的员

19、工 职级表和薪资表甚是重要。员工和管理者不论在前场，还是后场，起薪和加薪幅度基本一致，根 据平时表现及奖惩情况与奖金发放和调薪幅度挂钩， 几乎不会发生为此争执的情况。 再次， 就是 动态平衡， 酒店每年根据经营业绩、 竞争者薪酬调整情况、 上年通胀水平确定下年度薪酬调整计 划。 薪资调整和改造升星级、 开业几周年似乎没有关联。 通过符合市场水平且公平的工资和福利 体系关怀每一位员工，让酒店持续发展的成果惠及每一位员工。激励机制市场化的第二个本质特点是晋升体制的开放性。 具体说来， 员工可以通过社会的后 致性规则向上流动， 即通过后天自身的努力， 获得晋升； 此外员工进出酒店的通道始终是畅通的。

20、 在管理公司层面上， 多个酒店和多元文化背景下工作促使异地轮职晋升， 始终保持管理人员的流 动性， 对加快人才培养、 营运创新和保持管理压力大有帮助。 做得好的酒店应有一个动态的管理 接续计划，将酒店领班以上人员选出数十人，按工作表现和发展潜力确定为人才梯队培养对象， 明确列出预期晋升时间和所晋升的岗位。 在充分沟通的基础上直接上司为其制订出合理的培养计 划，以帮助其顺利实现培养目标。 比如， 是否需要跨部门交叉培训， 是否需要进行语言强化训练， 是否需要外送院校深造，或是否派到其他酒店观摩锻炼等等。不仅中低级管理人员有培养计划， 连总监以上高级主管也设立发展目标。 通过共同制定核心员工职业生

21、涯发展计划将酒店的战略发 展目标和员工个人的职业生涯发展目标结合起来， 将极大地激励员工为实现目标而努力。 不仅目 标确定了，连实现目标的路径也明确了，剩下的就是行动了。前途是最重要的。有什么比知道自 己下一次晋级的时间和职位更能激发一个人的工作热情呢？管理培训生制度是国际品牌酒店快速培训人才的又一通行做法。酒店每年从应届酒店管理学院或酒店工作岗位中选择数位文化水平高又有发展潜力的年轻 人，有针对性地为其度身定做房务或餐饮方向的培养计划，通常为期 1 年或 1 年半，如一切顺 利，则按期晋升为副理或副经理。开放性的晋升机制，公开透明，阳光操作，这和传统做法区别很大。按规定由部门提名，人 事征求

22、意见，然后再集体讨论，最后是领导拍板，看似合理，实质模糊，存在较大的暗箱操作空 间。领导总是对年青人说： 好好干， 今后是你们年青人的天下。 但着实让人难以明白到底怎么干、 今后是什么时候以及什么样的天下。看你的悟性了。绩效评估是薪酬调整和职业发展计划制定的基础。 但最难也莫过于此。 内容设定是否以顾客 满意度为导向？如何不走过场？如何当面指出下属的缺点？如何公平地对待每个人？涉及管理 人员， 不但要评估前次绩效考核的内容， 还要共同确定下年度要完成的关键区域和重要内容。 既 需要技能，又需要勇气！据了解，做得好的酒店每年开展绩效评估前均要进行详尽的培训，从主 管到总监级均要参加，内容侧重不一

23、样。通常许多酒店是填表打分，结果可想而知，大家分数相 差无几。缺了严肃的面谈和设立行动计划供下年度评估，所谓的评估考核几乎没用。以关爱员工、 人性管理为中心的凝聚力工程不能仅停留在送生日蛋糕、 上门探望生病员工等 上面，还得落实到不断满足员工日益增长的物质和精神的更高层次需求上 所得薪酬是否代 表对其贡献的认可， 以及对他们的职业发展前途的关心。 在取消传统的福利分房政策以后， 科学 的薪酬体系和晋升提拔机制是酒店激励机制中最值得关注的方面。 为此， 作为酒店管理层， 不得 不考虑以下问题：1. 你每年给下属做绩效评估吗？如果做， 是仅仅填表呢， 还是经过面谈？如果面谈过， 有无 就优缺点达成

24、共识，并制定改进计划？你本人接受过如何做绩效评估的培训吗？2. 你的上司和你讨论过今后的职业发展目标吗， 或你有无机会向上级领导表达你的愿望？如 有，有没有制定一个行动计划？你和上司每年共同为你制定下年度的工作目标吗？3. 你们酒店或部门有无管理接续计划和管理培训生制度？如有， 涉及到多少人， 有无明确的 晋升时间和拟晋升岗位？如有，有没有制定暂定被提拔员工提升能力和经历的具体行动计划？4. 酒店员工的起薪和福利和竞争酒店的差距有多大？酒店多少时间调资一次？目前的薪酬 水平能否吸引和留住人才？5. 酒店有无员工再加入之先例？有无一套合理的再聘用制度？每家酒店都设立规章制度，老外称之为 P&P（

25、 政策和程序 ） 。常有老总感叹执行难，尤以涉及到 管理层权力分配和员工的福利政策最为复杂，不仅执行难，甚至产生额外矛盾。设立规定 - 推广 执行-流于形式-再次强调如此循环反复。却没有检讨规章制度本身是否合理合情，是否做到 科学性和人性化并重。科学性即具体、可操作、易监控；人性化指合于常情，关注人性需求。试以管理人员折扣权限为例说明。国内酒店折扣权限和行政级别紧密挂钩。如房价政策： 前厅部和销售部员工打几折、部门经理打几折、副总打几折、总经理甚至免费。多重级别定价复杂 多变， 不但使平均房价难以预测和控制， 而且其他部门找销售部前厅部要折扣，部门经理找分管副总批价格，政策不一，缺乏透明，最终

26、平均房价受害，酒店利益受损。其实酒店内部房价折扣 不同于公司合同、旅行社合同，既不和量挂钩，也不和客户关系维护相关，只要执行单一政策即 可。季节性管理层最低价，再就是总经理根据酒店业务和关系需要签免费房，别无二价。管理层 核批的季节性最低价原则上不低于同期公司和旅行社合同的最低价，甚至是略高些。近 2 年各 地房价上升较快， 酒店的平均房价上升幅度和竞争者相比较处于什么位置， 是快于还是慢于竞争 者组合平均房价上升幅度， 而管理层房价折扣又在其中起了什么作用， 值得关注。 作为对管理层 房价折扣的刚性政策的柔性补充， 国际品牌酒店考虑到行业特点和人性关怀， 往往给予部门经理 以上管理层每年一定

27、数量的系统内酒店免费房或象征性房费优惠， 多数公司甚至惠及每位普通员 工。但操作中有严格的程序：统一订房，严格审批，淡季使用。总监级别以上高层管理者还可在 本酒店享有类似的免费住房额度。宴请和用餐政策更令人头痛。 部门经理拿着公关单到处找分管副总或者总经理批单子， 用餐 标准又分成三六九等，厨师长看人配菜。审批权力高度集中在少数人手中，既不利于工作，也无 法有效监控， 更不合人性。 国际品牌酒店关于宴请和用餐政策完全不一样， 每位部门管理层以上 管理人员设立一个账号， 分别冠以因公宴请， 工作用餐和因私消费三种代码， 用于不同性质的餐 饮消费。因公宴请如无高级管理人员陪同，只需事先口头申报，陪

28、餐人员往往只有12人，规模甚小， 极少动辄一桌之情形； 高级管理人员自己用餐或工作聚餐则在指定餐厅并安排在客人用 餐高峰过后； 因私消费严格限定消费总额并享有特别折扣。 因公宴请和工作用餐均设定年度及月 指标，必须在帐单上注明宴请对象单位、职务、姓名及缘由，总经理次日复核并按月度公布执行 情况。 因公宴请和工作用餐完全按菜单价格计费， 分别进入部门费用和员工成本。 所有以上三类 消费均需事先预订，并说明性质，并在离开餐厅前签单完毕。此类政策可以概括为以下特点：区 别对待、预算控制、总额限定、现场管理、事后监控。餐厅视管理层用餐等同为客人，服务品质 受管理层检查的同时， 也是对管理人员职业操守的

29、检阅。 偶有管理人员未按照规定注明所有信息 时，财务总监必于第二天发出通报。 这种政策赋予管理人员自由度的同时， 必须严格按规定操作， 且不随时间推移而放松管理。 管理人员决不会为蝇头小利而葬送职场前程。 与此同时， 文化中的 潜规则 对规范约束管理层的行为也起很大的作用。国际品牌酒店集团多年的文化积累形成的无形游戏规则作为有形的文本制度的补充， 形成职业操守。 还没听说过借工作餐点名贵食品的故事。在对待再加入员工的问题上， 国际品牌酒店和国内酒店更是有天壤之别。 对于未触犯纪律而 自动辞职员工，只要离职时乖乖地走，也就是职业地走，不对工作、财产和员工产生任何不利影 响，则欢迎再加入，但通常再

30、聘用时有些约束条件，通常必须离职6 个月以上，且重新聘用者在 6 个月之内原则上不得晋升，以示公平。近年来上海新酒店接连开业，高星级国际品牌酒店 员工年流动率高达 15-25% ，其中有相当数量的员工选择回到了以前工作过的酒店，并在一段 时间以后得到晋升。 上海某着名 5 星级酒店最近 5 年中重新回聘了 70 余名各级离职员工， 从管 事部洗碗工到营销总监。国内酒店基本上不存在再次聘用的机会，或形同路人，或视为死敌。一 方面人才匮乏， 一方面拒人才以门外。 再聘用制度不仅反映了不同制度下不同的用人观，而且涉及如何切实保障员工享有平等的劳动权和工作机会。科学性和人性化并重， 制度已上升为艺术。

31、 这极大地减少了管理的内耗和管理人员无谓地用 于莫名其妙的协调的精力， 为各级管理人员松了绑， 心情愉快地投身于对客服务中去。 以上仅举 了房价折扣和用餐政策以及再聘用制度， 其余规章制度的制定又何尝不是如此呢？其科学性和人 性化能贯穿于管理决策之全过程你能听出我们的微笑吗 ?微笑总是挂在脸上的， 但如果用心地服务客人， 相信他们也能在话筒里感受到你的微笑， 这就是 我们总机房的姐妹们所追求的境界。我们一般认为客人最先感受到的是保安员的泊车服务或者是行李生的行李服务。 其实， 很多时候 客人是通过电话最先感受到酒店的服务的， 他们通过电话预订或者查询相关信息， 并由此得出自 己对该酒店的最初印

32、象。 在住店期间， 他们也往往通过电话要求提供相关服务。 酒店中大部分的 服务人员都会有机会接转电话， 为客人提供服务。 因此，每个星级酒店都非常注重电话接听技巧， 将其列为人职培训的重要内容并在日常工作中不断完善。当然，这也是话务员最重要的工作。如果您拨打酒店的总机号码， 您都会听到话务员礼貌、 快速地报出酒店的名字， 然后帮您接转到 相应的分机号码。或者您会认为，在大部分酒店话务员的服务都是相差无几的。其实不然，如果 您不清楚所要找的对象， 或者您有其他的需要， 话务员的回答中就会体现出她的素质。 一名优秀 的话务员，需要甜美的嗓音、娴熟的业务技巧以及对工作的热情。话务员是真正靠嘴吃饭的。

33、 她们没有机会为客人提供面对面的服务， 只能通过一根电话线向客人 展示自己优秀的一面。所以，她们都有一副 “金嗓子 ”。我们总机房的姐妹们个个都是精挑细拣出 来的，每个都拥有甜美的嗓音，再加上职业的训练，练就了一身真本事。训练是枯燥的，每个人 对着镜子， 以一个员工的声音为标准音， 重复地朗读着规范的语言， 务求发出的每个音符都那么 圆润、清晰。总机房也是酒店一个信息中心， 这， 就要求话务员熟悉与掌握酒店各方面的信息。熟悉内部与外部电话号码、 掌握营业场所信息、 了解一般的对客服务程序等等， 能自如地回答客人相对简单的 咨询。机械地回答无法给客人带来快乐， 如何在话语中渗入感情因素， 让客人感受到有微笑， 这是一门 艺术，这是每一个话务员追求的目标。当我们在与亲人交谈时，我们能够自如地做到这一点。但 在与一个陌生人