房地产全面预算管理培训教材

1、.,房地产全面预算管理,.,全面预算管理的意义,房地产企业是资金密集型的企业，开发投资额较大，开发建设周期长，材料价格、取费标准以及国家和当地政府规定征收的各种税费时有变动，因此，认真编好房地产开发预算，加强预算管理非常必要。,.,何为全面预算管理呢？,全面预算管理是指以企业总目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理, 即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。,.,全面预算管理的作用,作用一：是确定和控制开发总投资的依据 通过编制预算，确定投资总额，并据此筹措开发资金，控制开发资金的支出，防止突破投资，避免投资失控。,.,全面预算管理的作用,作用二：是合理确定商品房销

2、售价格的依据 商品房销售价格是商品房价值的货币表 现，在房地产市场机制健全、运转正常情况下商品房销售价格主要由土地价格、房屋建筑安装工程费、管理费、贷款利息和盈利几部分构成，其费用数额大部分是通过编制预算来反映的。因此，预算可以作为开发公司在预售房屋中合理确定商品房销售价格的主要依据。,.,全面预算管理的作用,作用三：是实行招标投标的依据 工程项目实行招标，能打破城乡、地区、部门和所有制的界限，开放建筑市场，有利于提高工程质量，缩短建设工期、降低工程造价，提高投资经济效益。因此，公司发包工程项目，要通过招标投标来进行。在招标过程中，公司以预算作为主要依据编制标底，进行开标和决标，优选中标单位。

3、,.,全面预算管理的作用,作用四：是设计方案进行比较的依据 要衡量设计方案是否经济合理，必须依据预算。因为设计只有实物指标，根据实物指标是难以进行比较的，必须有一个相同的货币计量单位。预算是工程经济价值的货币表现，工程设计和开发预算完成后，就可利用开发预算的货币指标（如单位建筑面积造价等）进行比较，优选技术上先进、经济上合理的设计方案。,.,全面预算管理的作用,作用五：能促进公司实行经济核算 预算所确定的开发工程综合造价，实际上是开发建设的总成本，是商品房销售价格的基础资料。公司需要通过开发预算增加收入，控制支出，加强经济核算，及时分析盈亏状况，努力降低成本，才能增加盈利。可以控制资本支出，检

4、查投资方案实施后的收入和投资报酬的实现情况。,.,全面预算管理的作用,作用六：是对外投金，争取新项目的需要 对外发展，争取更大更好的项目我公司战略目标。预算能体现出公司工程进度及资金留存状况，为谈判合作或新开发项目，起到心中有数，立于不败之地的作用，可以使投资方案更加科学和可行。,.,实施全面预算管理，可能会遇到的难题,难题之一：房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导 国家对房地产行业预算定额尚未形成 ，因而实际做起预算来难免凭经验估算, 带有一定的随意性, 与实际情况偏离较大。,.,实施全面预算管理，可能会遇到的难题,难题之二：与企业战略目标联系不够 我公司是新建企业，公司的战略目标实施

5、没有具体的数据支持, 更由于房地产行业缺乏规范的预算标准，通常是单项预算, 各管理中心的结合度不够，结果是预算与公司的战略不匹配。,.,实施全面预算管理，可能会遇到的难题,难题之三：尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度 大家均对全面预算管理比较陌生，各种预算管理还是松散型的, 无法落实预算编制的目标和对预算的考评与监督,预算管理的作用得不到充分发挥。,.,实施全面预算管理，可能会遇到的难题,难题之四：预算数据缺乏经验数据， 缺乏合理性, 实施效果不理想 预算达到什么水平才是合理的呢？这是困扰企业管理者的一道难题。 测算的经验数据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差

6、异较大, 导致预算失去了应有的指导意义。,.,实施全面预算管理，可能会遇到的难题,难题之五：预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制 预算数据来源广泛、数据量大, 公司无法获取全面行业的数据库， 对预算执行难以进行有效的控制, 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。,.,实施全面预算管理，可能会遇到的难题,难题之六：存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。 毫无疑问,全面预算是财务收支预算的发展, 但不能据此就认为预算只是一种财务行为,甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实, 全面预算是企业全员的行为, 它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关, 是所有相关管理的

7、集中体现。,.,实施全面预算管理，可能会遇到的难题,难题之七：预算目标考评力度不够 考评不力的现象, 具体表现在没有具体考评部门，考评内容不具体、考评工作未能形成制度化、考评标准缺乏规范化, 致使预算考评不能保证企业预算管理体系的全面实施。,.,全面预算管理的方法,方法一：预算编制宜采用从公司内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。 过程为：先由高层管理者提出企业总目标和各管理中心分目标；各管理中心根据分目标制定本中心的预算草案，呈报预算管理小组；由预算管理小组通过综合平衡审批后，成为正式预算下达执行。,.,全面预算管理的方法,方法二：完善企业全面预算管理的制度建设 主要包括：明确各中心的

8、权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考评。,.,全面预算管理的方法,方法三：确定企业的预算编制方法及要求 各中心按季、年度目标，每月编制本月预算计划；公司正式下达执行的预算，一般不作调整，在企业内部即具有“法律效力”；任何预算不可以跨月使用，如遇特殊情况确需突破时，必须由相关管理中心提出申请，说明原因，经总经理审批后纳入预算外支出。,.,全面预算管理的方法,方法四：加强各管理中心之间的合作 房地产预算讲究的是各管理中心合作、共同努力, 而不是某个管理中心孤军奋战。应在预算管理小组的组织下, 共同研究项目目前的状态和可能发生的情况, 分

9、工编制预算, 具体是: 营销策划中心负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期开发、工程、材料等部门负责开发成本项目预算。财务支付中心负责税费及其他费用等预算, 并担负最后的汇总、分析任务。,.,全面预算管理的方法,方法五：注重现金流量预算的管理 “巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细, 步步为营, 具体是: 从宏观上做好项目投资进度计划、项目开发进度计划。细化分解, 针对每一份合同单独制定付款计划, 并汇总制定出企业月、周、年度付款计划。,.,全面预算管理的方法,总之：全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在

10、预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业总目标，提高预算管理的控制力和约束力。,.,预算的编制程序,公司预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。,.,预算的编制程序,程序一：下达目标 公司高层办公会根据公司的发展战略和现行实际情况定出近期公司的预算目标，包括工程开发进度目标、营销策略目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，下达到各管理中心。,.,预算的编制程序,程序二：编制上报 各管理中心按照公司高层办公会下达的预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的本中心的预算方案，于每月2日上报财务支付中心资金

11、预算表；上报企划管理中心工作进度计划表。,.,预算的编制程序,程序三：审查平衡 审议批准 预算管理小组对各中心上报的财务预算方案及工作进度计划进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，在讨论、调整的基础上，预算管理小组办公会审议批准。,.,预算的编制程序,程序四：下达执行 财务支付中心及企划管理中心对预算管理办公会审议批准的年度总预算及各月预算，分解成相应的指标体系，下达各部门按年、月分别执行。,.,预算的编制原则,原则一：目标一致性原则 各中心的预算必须与公司的总目标相一致，必须服从于公司的战略目标和经营目标。,.,预算的编制原则,原则二：全面性原则 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全

12、面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。,.,预算的编制原则,原则三：适度性原则 遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。,.,预算的编制原则,原则四：分级预算原则 各管理中心对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各管理中心予以监控审批。层层分解，分级控制。,.,预算的编制原则,原则五：上下结合原则 自上而下分解目标，自下而上编制预算，全员参与。,.,预算的编制原则,原则六：不调整原则 预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。,.,几个预算观点,预算管理要依靠全员。,.,几个预算观点,有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。,.,几个预算观点,有了预算，可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知道该走哪步。,.,几个预算观点,有了预算，公司对运行情况的测评有个最基本的参照物，,.,几个预算观点,预算需要在战略计划下进行操作。战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本法，我们必须逐条遵循。,.,几个预算观点,企业在不同阶段需要不同的预算模式 创业期间 以资本预算为基础