产品经理技能要求与评价

1、.PM能力要求概述（一）概述完成特定的产品工作，需要特定的能力组合和层级。职称就是这个能力组合与层级的反映。我们对典型的PM工作职责内容描述如下：1完成完整的产品任务。包括如下内容：发现问题分析问题决策判断提出方案落实方案评估效果不管是对内的产品设计/改良工作，还是对外的合作沟通，循环都是相似的。只是方案的设计和落实方式，会有差异。2负责完整的产品方向。包括如下内容：产品/运营规划（目标制定，任务分解，优先级安排等），为完成产品目标必要的人员规划和培训，工作方法梳理，协调资源和人力推动产品目标的达成。(二)构成（注：本文中所提到的“问题”有两种情况。一种是现有产品、策略中存在缺陷，导致用户需求

2、满足不好；另一种是存在某种需求，而我们尚无相应的产品或者功能去满足。）1.问题发现能力问题发现的衡量，既体现在数量上，也体现在对各类具体case背后，用户体验影响一致性的抽象上。个人提交的问题报告（含邮件、正式报告等）以及需求提案（含邮件、正式报告等），会被列入问题发现能力的考察材料范畴。而被采纳的报告和提案，则是其中的关键。2问题分析能力问题分析，是指对问题的本质、分布、影响和走势的探究。能力的衡量，体现在分析过程的严谨程度，以及结论的合理程度上。个人提交的调研报告，分析报告，评估报告等，会被列入问题分析能力的考察材料范畴。3.竞争分析能力竞争分析是指对影响产品发展和成败的外界因素（包括直接

3、竞争对手、上下游产业链、政策与环境等）进行分析，目的是剖析清楚这些外在因素对产品的影响模式、影响程度。个人提交的竞品分析报告，行业发展趋势分析报告等，会被列入竞争分析能力的考察材料范畴。4.决策判断能力该能力指进行问题分析、竞争分析之后，结合本产品的价值和目标、以及企业的目标和规划，给出合适的行动方案思路，或者对他人的方案进行合适与否的判断的能力。决策判断能力会体现在调研和分析报告中（做不做，上不上线，为什么等），也体现在优先级判断中（何时做）。5.方案设计能力不同类的产品工作，设计的表现会有不同。偏应用的产品/功能设计、偏运营的运营方案设计、偏策略的理想模型设计等，都属于设计实现的范畴内。这

4、里的方案不是指技术方案。个人提交的MRD，活动策略方案，策略思路方案等，会被列入设计能力的考察材料范畴。已上线工作所体现的设计水准，会被作为方案设计能力的佐证。6.产品和运营规划能力规划是指阶段性的产品目标确定，以及为达成目标，将目标分解成若干可实施任务的能力。在某个阶段内，对某个方向进行关键问题的定位，并确定该阶段的工作方向，也是工作规划之列。个人提交的阶段性工作规划和执行状况汇报等，会被列入产品规划能力的考察材料范畴。7.工作推动能力大多数的产品工作需要协作解决。所谓推动能力是指对一个问题跟进到底，调用一切可调用之资源，推动问题最终落实的能力。困难总是有的，需要的是那种为达到目的、不畏麻烦

5、的推动力。上级和协作团队的评价，会是主要的考察材料。8.表达沟通能力这是指在利益共同体范围内的表达和沟通能力。各种总结、培训场合的主题发言，各类分析报告、设计文档，都是表达沟通能力的考察材料范畴。协作团队的反馈，也会是重要的参考依据。9.指导能力为低阶的PM提供工作指导，以及个人发展规划帮助的能力。个人的指导思路和方法，阶段性的指导计划和总结，以及被指导人的困惑和成长状态，都是指导能力的考察依据。团队经理的意见，也会是重要的参考依据。10.对外沟通谈判能力指和非利益共同体沟通谈判的能力。以上不包括“素质”。素质不在职称考察范围内。道德水准、文化认同等，都属于绩效考察范畴。三、PM能力的衡量1.

6、能力主要通过两个方式来衡量：综合工作表现和工作成果。综合工作表现是指一个员工在日常工作细节中所表现出的业绩水准。工作成果是指主要由该员工的个人贡献而所得的阶段性或最终成果。这是最主要的能力衡量手段。在产品循环的不同阶段，会产生不同的成果，并能反映不同的能力。对于每个职称的申请，都需要提交相应的工作成果（书面材料或者口头阐述）。例如，为了证实自己在问题分析方面的能力，就需要提交相应的需求/问题分析报告。2.指导力度完成任务所体现的能力，除了受到自身能力高低影响之外，还受到指导力度的影响。受到的指导力度越大，则能力要求越低。指导力度分三级：第一级：指导人告知做什么，并且告知怎么做，在实施过程中随时

7、进行教导（Coach）；第二级：指导人告知做什么，但怎么做需要被指导者自己思考；第三级：指导人只是指出一些目标方向，被指导人自己想明白要做什么和怎么做。在一级指导下完成任务，就能力而言并不胜任。完成该任务，本质上是一种在深度指导下的“练习”。3.关于难度难度不好明确地量化。职称委员会主要从以下几个维度做出考虑：（1）该工作牵扯的同领域要素数量和关联度。（2）该工作牵扯的跨领域要素数量和关联度。（3）该工作的可借鉴程度。除了这些考虑外，更多是通过一些“标杆”性的工作，来对其他工作进行难度对比。四、产品序列职级描述注：以下职级，更高级默认为继承上一级的要求。并且上一级默认需要有指导下一级（同一工作

8、方向）工作的能力。（一） 产品助理P1能力要求：l 在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成例行性低难度工作。P2（能按照几乎明确的步骤执行项目，并能产出自己的思考和反馈）能力要求：l 在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成有先例可循的低难度工作。l 理解执行规则背后的基本逻辑，而不仅仅机械的执行规则。l 对工作中的“不合规则但合理”和“合乎规则但不合理”的问题，能进行甄别，并主动给出反馈和建议。（二）产品设计师P3（能在适当指导下完成中低难度项目的循环）能力要求：l 在二级指导下，能令人放心的完成较低难度的产品循环：1，对于问题点，能合理运用既有的分析方法，厘清问题现状和本源，并给出结

9、论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之间有严谨的逻辑关系，结论合理。2，对于PM主导的工作，能给出良好的解决方案；对于研发主导的工作，能对解决思路给出合乎用户需求的梳理和判断。3，能将任务的要点，清晰的传递给协同团队。能主动推动及协同他人（本部门以及对口部门），将思路或者方案付诸实施，取得预期的效果。l 在二级指导下，能负责至少一个较低难度的基础产品方向：1， 系统的掌握该方向完整的产品循环的工作方法、思路和机制（若存在）2， 清楚的了解该方向的目标，并厘清存在的主要问题3， 能确定该方向的短期（半年度）to do list，并给出合适的优先级安排4， 推动和落实诸项工作，使产品方向获得持续性

10、的改善注：所谓基础产品方向，是指无需再细分，而由一系列的任务和项目所构成的持续工作方向。P4（在核心产品核心方向下，有能力负责难度稍大的项目）能力要求：l 理解产品的商业模式和产业生态。l 在二级指导下，能令人放心的完成中等难度的产品循环：1， 对于问题，能合理的运用或者借鉴既有的分析方法，厘清问题，并给出结论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之间有严谨的逻辑关系，结论合理。2， 对于PM主导的工作，需给出良好的解决思路或者方案；对于研发主导的工作，需对解决思路给出合乎用户需求的梳理和判断。3， 能将任务的要点，清晰的传递给协同团队。能推动及协同他人（能跨部门及对外），将思路或者方案付诸实施，取得预期的效果。l 在二级指导下，能负责至少一个中等难度的产品方向（有多个基础方向构成）或能负责核心产品核心方向下的难度稍大的项目：1， 系统的掌握该方向完整的产品循环的工作方法、思路和机制2， 对该方向的目标，进行合理的子方向/任务分解3， 协同产品经理，完成主次分明的中期（年度）产品规划