工商管理论文-某证券有限责任公司员工培训问题及对策

1、某证券有限责任公司员工培训问题及对策 一、 某证券员工培训概述公司员工的培训是指公司为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的工作绩效，增强员工对公司目标的贡献而进行的有计划、有系统的各种教育活动。培训的主体是全体员工，主要分为决策层人才培训、管理层人才培训、操作层人才培训。培训的目的是通过一定的科学手段，促使员工在知识、技能、能力和工作态度等方面得到提升，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务，也保证员工能够适应公司的发展，满足自我成才的需要，最终达到提高工作绩效和公司素质的目标。其意义主要表现在三个方面。首先，员工培训是公司持续发展的力量源泉，拥

2、有高素质的人才，才可能谈得上技术发展。员工的素质决定着公司的素质，通过培训，既可以使新员工融入到公司的文化之中，又可以使老员工补充新知识新技能，以便跟上公司发展的步伐。同时，培训使公司人力资本整体增值的同时，也增加了公司自身的价值。其次，员工培训是一项高回报的投资。低素质的人才队伍，生产效率低下，而且会造成大量浪费。有人在对汽车行业油漆工进行分析的发现，一个技能低下的油漆工人，仅在使用油漆喷枪一项上，一年就会浪费近10万元的油漆。因此，从投资意义上说，员工培训是一项回报极高的投资。公司通过培训，使员工队伍素质得以提升，从而实现增收和节支双重回报。第三，员工培训是满足公司和员工双方需求的行为。公

3、司参与市场竞争，必须拥有高素质的员工队伍。这有双重意义。就员工而言，吸收新知识和新技能，以增强自身竞争力；对公司来说，拥有素质高的员工，更有利于长足发展。员工培训是公司适应环境变化的枢纽。比如，电脑芯片每18个月更换一代，10年的知识大多数已经老化，而原来合格的员工，如果不经常培训，沦为不合格的员工几乎是不可避免的事。在培训上下功夫，通过提高员工素质来提高公司效率是一种非常明智的事，许多成功公司的经验反复证明了这一点。二、 某证券公司员工培训存在的主要问题及其原因因本公司其相对弱势的地位及相对有限的资源，很难在人才市场上吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要，所以，通过进行内部员工培训来提

4、高员工素质，进而提高公司的整体素质，是一条重要途径。然而，投入不足、专业师资匮乏、培训理念落后等问题，都严重影响着公司员工培训作用的发挥。现在公司员工培训工作，或因为缺乏相应的社会化培训市场服务，或由于公司没有行之有效的办法，效果并不好。员工培训跟不上，公司往往只能注重硬件投资。而恰恰由于不能同时提高员工的素质，企业“软件”便跟不上“硬件”发展的需要。软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。于是公司对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行，重视又无从下手，造成了公司人力资源的恶性循环。研究其原因，有如下几个方面。(一) 公司主培训观念偏差。公司经营者认为员工培训是一项不经济的投资行为，

5、一是不能立即见效，投入产出不成比例，有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情；二是认为对员工培训有一定的风险，即自己培训好了的人才，可能会另谋高就，离开自己的公司。本公司经营者认为解决用人问题还是招聘便合适。此外，公司没有从公司整体运营的角度，或没有从人力资源管理各个管理环节，或没有从员工实际培训需要出发来考虑开展什么项目内容的培训，只是单纯地认为随便找几个培训项目，就能把公司的培训工作做好。因此，他们为员工设定一些培训课程，强制性地要求员工参加，变成了要员工学习，而不是激励员工自己去学习。(二) 人力资源管理人员素质不高。公司很难从外部招聘到高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的

6、人力资源管理者又体现不出人力管理的作用，于是，实际上是忽略人力资源管理，往往使得上千人的公司竟没有一位专职人事管理员。(三) 培训管理欠科学。首先，没有明确的培训目标。某证券在做培训决策时由于没有科学地对员工培训需求进行分析，培训中存在很大的随意性。公司主对培训的目标是不具体的，所以人事部门和受训者大多也是完成任务式的走过场，培训师也把握不好培训内容。培训的盲目性使得培训没有产生明显的效果。而实际上，培训是需要投资的。这种投资包括财力和公司的心智。公司本来就对员工培训重视不够，加上投资不力，员工培训就被淡化了。其次，不善于制定培训计划。公司的员工培训计划粗糙，没有根据公司的实际需要拟定一个适合

7、本公司发展的员工培训计划。公司只关心对管理人员的培训，但这种关心也是随机的、肤浅的。比如，刚好认识某位高级人才，于是请他来讲课，至于讲课的内容，就看那位人才想讲什么了。由于公司员工培训的随机性和临时性，人事部门很难制订员工培训计划。至于一线操作人员的培训，公司认为是各个部门主任分内的事情，不应再做投资。部门主任对一线员工的培训是可以有计划的，但由于没有相应的投资，缺乏激励机制，因而积极性不高，只是做些最基本的技能解说，敷衍了事。再次，培训过程缺乏科学管理。公司在员工培训的实施过程中往往会出现很多问题，如： 由于准备不够充分，在培训过程中经常出现不必要的麻烦；培训过程中不重视学员的学习质量，培训

8、师经常是敷衍了事；公司高层领导对培训不够关心，使员工对培训的积极性受到打击。最后，不重视培训效果评估。培训评估是对整个培训工作的评估，以便形成较为公正和客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，为晋升、轮岗及解聘提供决策依据。三、 解决某证券公司员工培训的问题及对策公司员工培训遇到的种种问题，应该从公司主培训观念、管理层的管理方式、培训管理这三方面加以转变，并提出相应的对策。（一）公司主要转变培训观念。公司本身的素质其实就决定了公司的命运。要想对员工的素质加以提高，首先就应提高公司自身的素质。这样，不仅对员工来说是一种榜样，对公司来说，也是一种管理人员所必须具备的资本。1.公司主要加强自身领导素

9、质培训。一个成功的管理者必须具备足够丰富的管理知识和经验。管理经验在实践中学，但管理知识是可以通过系统地学习来获得的。公司应该通过各种方式充实知识来提高自己的管理能力。这对管理好自己的公司将起到非常大的作用。2.公司必须转变对员工培训的认识。公司必须转变观念，放弃“培训无用论”与“培训浪费论”，正确认识培训工作。不培训-经营不好-再不培训-经营更不好已成为一种恶性循环，要打破这种循环，一定要从培训入手。知识爆炸和科技高速发展,使得每个人的知识和技能都在快速老化，只有不断培训，才能提高员工素质从而推动公司发展。如果不通过培训来更新员工的观念和提高员工的知识技能的话，公司是没有任何竟争力可言的。3

10、.公司主要树立系统的培训观念。培训工作是系统工作，不能单纯地认为开展几个培训项目就把培训工作做好了。培训管理的前端是招聘管理，后端是绩效管理，与人力资源管理的其他各个环节是相互融合、交织在一起的。招聘新员工后要做的是岗前培训，对在职员工要做的是岗位技能培训和素质能力培训，绩效考核后针对绩效不佳者又要开展相应的培训课程。公司要让培训管理渗透于人力资源管理工作的各个环节，要让不胜任者成为胜任者，让胜任者成为优秀者，让优秀者变成卓越者。（二）加强人力资源管理。公司员工培训要想取得实效，必须加强人力资源管理，尤其要注意以下两个方面。第一，建立人力资源部，树立现代人力资源管理的理念。对于员工培训，首先是

11、人力资源管理部门应具有战略性、整体性和未来性。这种现代性的人力资源管理应从一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标相应地制定人力资源的规划和战略。现代人力资源管理应将人力视为组织的第一资源，并注重开发人的潜能。传统的人事管理往往忽视人力的可开发性，引进人才时主要着眼于成熟人才的引进，引进之后将完全被视为人才来使用，对人才的培训被认为没有必要。现代人力资源管理部门被视为组织的生产效益部门之一。逐渐兴起的人力资源管理会计，正是基于对人力资源的这种认识。第二，加强对人力资源管理人员的培训。人力资源专业人员的培养需要一种正规的教育环境。具体地讲，培训人力资源管理人员，就是

12、要他们了解新的技术和劳动力市场的变化，要他们掌握新的管理理论的方式。所以，公司可以采用脱产培训的方式，选送自己的人力资源管理人员去接受人力资源专业培训，比如上研修班等。（三）建立科学的员工培训体系。公司应该把员工培训纳入公司发展的战略规划中，建立一个符合本公司实际的、科学的员工培训体系。具体来讲，有以下几方面的内容：1.员工培训的需求评估。培训需求评估是做好员工培训的润滑剂。培训需求评估主要包括：（1）分析公司的战略导向；（2）管理者对培训的支持；（3）对每个工作岗位进行分析，明确胜任每个工作岗位需要符合什么要求；（4）明确哪些员工需要培训，并且分析培训是否能改善他们的现有情况。常用的培训需求

13、评估方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。2.培训目标的确定。公司开展培训工作一定要制定一个培训目标，要让员工知道学习的重要性，知道自己应该学到什么程序。可以把培训目标分为若干层次，从某一培训的总目标直至某堂课的具体目标，层层分解，这样，就能使得员工在学习的过程中井井有条，目标明确。在制定目标的过程中，培训目标要尽可能详细，不要制定遥不可及的培训目标，并且，培训目标要有一定的挑战性。3.拟定出一个适合公司发展的培训计划。公司中有各级管理人员、技术人员以及操作人员。他们之间又存在着年龄、学历、工作经验上的差别。要使得他们根据自己的需求选择课程，就需要有一个培训计划。如：公司自身的培训计划，人力

14、资源管理（管理层）人员的培训计划以及普通员工的培训计划。4.培训效果的评估。培训效果的评估是通过评估检查培训的效果，归纳经验与教训，发现新的培训需求，为下轮培训提供重要依据，从而推动公司员工培训工作不断走向深入。在对培训效果进行评估时，需要研究培训后员工的工作行为是否发生了变化，这些变化是不是培训引起的，这些变化是否有助于实现公司的目标，下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化等等。评估后，整个培训过程才算结束。也就是说，只有当公司能在培训和工作绩效之间建立联系时，才能确保培训是成功的。对培训的效果，可以通过以下几个指标进行评估：(1)员工对培训项目的反应。通过交谈或者采用问卷的

15、方法，了解员工对培训项目的看法，并将这些信息作为综合评估的参考依据。(2)员工对所学的原理、技能的理解和掌握程序。如果在培训前和培训后对培训对象都进行过同样的测试，通过两次测试结果的比较，即可了解培训的效果。(3)测定员工经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这是考察培训效果的最重要的指标。可采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组。实验组为受训员工，控制组为不参加培训的员工，同时对这两组人员进行事先测试和事后测试，将两组人员的测试结果进行交叉比较，以此对培训效果作出评估。(4)测定培训对公司经营成果具有何种具体而直接的贡献，如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降和事故的减少等，看看有多少是由于培训引起等。四、结束语公司员工培训的最终目的是提高每个员工的综合素质，在公司中形成自主学习的氛围，这是把公司建设成学习型公司的重要方法，能促使公司快速适应外部环境变化，不断进行观念、战略、制度及市场方面的