实施精益生产推进家文化建设

1、实施单元化生产推进家文化建设关于在装配型车间实施单元化生产及培养多岗位技能操作员工和集体计件薪酬体系的探讨2008.5.1第二事业本部深圳xxxxlE部摘 要：本文主要从公司当前的发展、管理、家文化等方面探讨了在公司所有的 装配型劳动密集型车间组建先进的单元化生产方式及培养多岗位技能操作员工 和集体计件薪酬体系建立的必要性和基本方法。关键词制造业；经营方向；精益生产思想；单元化生产；多能工；薪酬制度引言:精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为Lean Production ”，中文翻译为精益生产”。该生产方式的特点是：单元化 拉动式准时化生产，以

2、最终用户需求为生产起点，强调物流平衡，依靠看板管理，追求零库 存。现在的日本美国乃至当前的珠三角地区的日资台资部分港资企业都运用了精益生产管理 理念，尤其是以日本的丰田公司为代表的企业取得了巨大经济效益，与传统的大规模生产方式相比彰显出强大的优势。本文就从我司的发展、管理、文化建设等方面探讨了我司实施单 元化生产的时机已经成熟及实施的必要性和基本实施步骤。从企业发展论述我司合乎走精益生产之路的前提性及必要性对于刚起步的小型制造企业或准备市场扩张的大中型制造型企业来说，扩大规模生 产，零件规格化，产品系列化，工厂专业化，作业专门化，机器工具专用化，工艺标准化， 迅速提高产品的市场占有率， 是这些

3、企业降低成本的最好途径， 也是国内企业长期以来惯用 的方法，这种方法实际上是通过对外部市场的掌控来降低生产或经营成本以提高或保障企业 盈利能力的举措。对于经过多年经营发展的制造型企业来说， 产品市场趋于饱和或被细分之后再想通过规 模效应或对外部市场的调控来降低成本保持利润率，其潜力将会微乎其微或意义不大 , 此时 企业一般会在内部上进行工艺优化或设备改造以提高生产效率降低内部生产成本，在经营方向上会调整产品结构或转型。 就整个公司发展而言来说， 我们由最初的生产经营镍镉、 镍氢 电池到后来的锂离子电池， IT 产业，直至到今天的汔车产业，在经营上形成了当前的两大 产业群即 IT 产业群和汔车产

4、业群，不间断的实现了产业结构的调整。锂电池事业部经过近 10 年的经营发展，其生产规模已壮大，工艺形式已基本定型，管 理体系也已基本健全， 产品的销售渠道和市场覆盖面积也已遍布全球。 这些要素成为我们企 业今后又好又快又稳发展的基石， 同时我们也必须清醒地认识到当前面临的市场竞争也越来 越激烈。企业之间除了质量比拼之外，价格战也是企业商家惯用的竞争手法，像上世纪 70 年代的日美汔车大战， 90 年代国内白色家电企业的重新洗牌，近年来逐渐升温的汔车降价 竟赛。 我们作为一家比较成熟的企业， 后续的经营发展就如何保障或提高我们的盈利能力应 是我们当前需要思索和要做的事情。要想保障或提高我们的盈利

5、能力一般有两种渠道或方 法，一是通过外部的市场占有促进内部的规模生产来降低生产成本， 二是以精益生产理念提 出的通过内部减少或消灭生产过程中的浪费来提高我们的利润比，当前我们已经历过发展 期，市场稳健，产业结构明确，产品市场占有率大，在当前时期采用上述的第二种方法来保 障或提高我们锂电池工厂盈利能力我认为是正确的选择。一般企业认为， 提高效率就能多产， 就能降低成本， 精益生产理论认为提高效率必须与 降低成本结合起来才有意义。 例：假如制造一台设备能够替代二个操作工人， 设备制造的费 用是 25万元，设备按 5年折旧计算，每年平均折旧分摊费用是 5 万元，雇用一个操作员工 的年成本是 1.5

6、万元，两个工人的年成本则是 3 万元，用设备虽然提高了效率但生产成本每 年则增加了 2 万元，这样做精益生产理论认为是没有积极意义的。假如该设备能够替代 5 个人， 5 个工人的年成本则是 7.5 万元，显然这样做每年则节约生产成本 2.5 万元，这样做 是可行的。精益生产提高效率的目标之一就是少人化， 少人化就是用最少的操作员工满足顾客的生 产需求。为了降低人工成本， 精益生产提倡少人化。 常规企业更常使用提高效率这一说法。 但是 怎么提高效率呢？精益生产理论认为：通过作业平衡，柔性布局，物流一个化，快速切换， 组建拉动式生产单元就能减少或消灭生产过程中的浪费， 减少作业人员， 提高生产效率

7、实现 少人化作业，也就是说单元化生产就能为少人化作业提供平台。单元化生产必须要有多能工相配合才能发挥其高效率潜力。 单元化布局的作业台、 设备 是生产硬件，是生产平台，是载体，而操作员工是利用这些资源的主体， 精益理论强掉了 “人” 在生产系统中的重要性而不是设备。 2007 年我们已经初步组建了 Pack 单元线雏形，虽然其 布局形式距精益理论强掉甚远，但其表现出的潜力却相当巨大， 2007 年二部 Pack 车间由年 初的 3700 人降到年底的 1700 人，实现了 1400 万元的人工成本收益。生产现场改善是一个无止境的课题， 今年或今后要想进一步提高生产效率， 就必须进一步推进我们当

8、前的单元化 建设，这个时候我们 IE 人员就发现要想进一步推进单元化层次，当前的作业员或管理就跟 不上或者说两者不能实现很好的配合， 也就是说操作工不能与较先进的平台 “单元化” 相配 合， 究其原因， 是我们的员工基本不具备单元化生产要求的多岗位操作的能力。 其实这个问 题在 2007 年时何龙总经理及王海全经理都指示过进行员工分级培养多能工，而实际上我们 做的并不理想，再进一步深究，应该就是与我们的落实情况、培养思路、留住老员工的机制 有关系。我之所以写这篇文章的目的也就出来了： “关于在公司装配型车间实施单元化生产 及多能工培养和操作工集体计件薪酬体系的探讨” 。这也是我们突破 Pack

9、 车间现有单元化生 产模式进一步把单元化生产向前推进过程必须要做的事情。也是我们锂离子电池Pack 包装发展到今天以市场需求为导向要做的事情。从企业管理论述我司合乎走精益生产之路的前提性及必要性回顾我国改革开放 30 年，我国的工业技术水平显著提高，工业化进程越来越快，现已 俨然成为世界制造成中心，但是在国人庆幸的时候, 我们更要关注我国企业的管理现实：技技术为王”并取得了巨大的成就，这一点是肯定的，在公司的某段发展 无论是整个中国的工业界或是我们公司，仔细分析之下，我们这么 当您从第一事业部， 第二事业部按这个顺序走下去您就会发现， 我们的 二部的设备绝对比一部的精巧庞大， 三部的设备绝对比

10、二部的值钱， 从 因为工装设备是评判一个企业制造水平层次的标准之一，前术积累不足， 生产率低下， 尤其是现场管理混乱， 品质稳定性一致性差， 能源转换效率不高， 环境污染严重， 员工素质有待提高等等， 细想之下我们公司也或多或少的存在上述的各种不 良问题。 世界工厂不仅意味着大规模的制造， 还应包括高水平的工厂管理和优秀的工厂管理 者。国内某某企业通过自主研发创新， 攻克了难关， 使某某设备达到了或 在前些年一提到中国工业落后就会提到我们的加工设备落后，现在我但是我们的生产效率， 能源转换率， 产 差距太远， 这与我们这么多年设备进步不成比例呀， 也就是说我司一贯秉承 时期内也是合理的。 多年

11、什么发展最快， 工装设备发展最快， 某一方面来说这是一个好现象， 些年我们也常听报到， 超过了国际先进水平。 们的企业与国外的生产设备技术水平差距越来越小， 品质量基本上无法和别人比， 只靠制造设备的技术进步不能解决我们的生产效率提升和产品质量问题呀，这是什么原因 呢？那就是管理，对于一个制造型，劳动密集型企业来说，生产管理尤为重要。提到管理 又不得不提管理体系。我们是否曾经引入过西方工业的6西格玛质量管理，ISO质量体系管理，QCC品质圈等管理体系、工具方法，但我们的订单批量越来越少 ,品种数量越来越多 , 交货周期越来越短 , 销售单价越来越低 , 催料、赶货，管理人员整天到处“救火”，忙

12、得一团糟；不良率就像水中的葫芦此起彼伏，上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了！现场材料堆放混乱， 半成品铺天盖地，难以插脚。是什么原因呢？工业管理体系一般有两种而且在世界不同的地区都取得了瞩目的成就，一个就是西方工业推行的ISO质量管理体系，它是一个垂直的自上而下高屋建瓴的管理体系， 构建出的是一 个推动式的计划生产系统， 搭建出的是一个金字塔形管理机构， 这种方式更适合上传下达式 的上下沟通，它的历史形成与上世纪 20 年代大工业生产代表福特汽车工业有很大关系；另 一个是以日本丰田汽车工业为代表的“ Toyota 生产方式”它是以注重现场从下向上的以市 场需求为导向的拉动式生产系统， 搭

13、建出的是一个扁平式的管理机构， 这种方式更适合内部的横向沟通。反观我们公司当前状况， 是一个较典型的金字塔形管理机构及推动计划生产， 部门科室 间横向沟通困难， 本位主义严重， 工作效率极低， 生产现场到处堆积物料、 半成品、 返工品、 废品， 生产不能按计划进行， 计划不能给生产及时供料。 管理工具为什么一到公司就不能发 挥效力呢？我们是否需要反思这些年来采用的管理体系对于我们企业来说是否存在缺陷， 否需要采用另一种思想来弥补或解决我们当前的问题？以 Toyota 生产方式为代表的精益生产思想创造了自大规模流水线生产以来的又一个工 业奇迹，它通过识别价值流减少浪费，追求一个流，拉动式单元化生

14、产，来满足小批量多型 号生产，缩短交货周期，受到了当前制造业的推崇。精益生产思想的具体表现形式 -元化生产” 正好能够适应或解决我们当前面临的种种生产问题， 多技能操作工人是单元化生 产的重要组成因素， 多能工需要单元化生产平台才得以展示其能力， 单元化生产需要多能工 才得以展示其超强生产优势。从公司与员工双赢论述我司合乎走精益生产之路的必要性我们公司为了留住人才也采取了很多措施， 如：为了提高中高层员工的住宿质量， 建设了亚迪村，听说后继还要搞亚迪二村、三村等；为了给员工闲暇时间提供一个休闲、健 身、娱乐、学习场所，公司建设了文体中心、健身中心、各类图书馆图书室等；为了员工能 够早日开到自家

15、产的小轿车， 公司实行了零首付； 还为双职工家庭实行了夫妻房制度， 福利措施。 公司的管理层流动率也比较小， 这一点在管理层方面显示出的成效是肯定的。 是我们的一线操作员工的流动率就较大了，王总裁在技术为王文章里曾说过，公司是以 提供发展空间和理念来留住我们的中低层管理人员及工程师， 工人，通过这句话大家都明白连王总裁都很清楚一线的操作员工对公司来说也是人才， 的好处也就不需要我在此多说， 而实际上我们在这一方面做的还不是很到位， 现场三年工龄的老员工就很难找到，以P ACK车间为例约占总人数的这个比例可能还要小， 而在日本则是一个工人在工厂里一干就是一辈子， 间的国情有很大关系， 通过精益思

16、想我认为一线操作工人也需要理念， 因此王总提出了“家文化”概念，现在各个事业部也都在用自已的理解宣讲家文化，用自已 的方式实践着家文化，到底什么是家文化呢，我们这些执行者应该怎样去实践呢？ 第一种就是非常高级的全自动化生产线， 整个车 20 年代的福特汽车生产线是典型代表，第二 现在的日本丰田车汽车生产线是典型代表， 第 大部分是靠人工来完成生产的， 我们公司我们先来分析一下我们的生产系统吧， 间只有几个操作工人在巡视操作系统，上世纪 种就是自动化设备， 一个工人操作几台设备， 三种就是整个生产线只有在重点工序有几台设备，公司等等但用高薪来留住我们的一线操作具体 在二部的生产 20%，其它新生

17、事业部当然这也与我们之需要知识， 需要尊重，大部分车间都属这种类型。也取得了巨大成就（这与前一时期的低成本劳动力有很大关系， 近年来虽有所增加但与国外相比还是比较低的） ，第一第二种情况的生产线产品的质量是靠 机器及机器的防呆来实现的， 产品均称性好， 质量稳定， 第三种情况生产线产品的质量是靠 人工来把握的，均称性不好，质量不够稳定，问题出来了：一、大家都知道丰田的精益生产 方式在效率上已经打败了美国的大规模流水线方式， 在品质方面欧美提出了 6 个西格玛的系 统论，日本则提出了现场的零缺陷，孰高孰低一时也很难分的清楚。二、我们的品质状况不 是非常理想，我们做代工的企业被审核是常有的事，可是

18、我们的生产系统是由人占主体的， 品质也是靠人的双手来把握的， 靠一线员工的责任心来完成的， 公司有什么吸引员工为什么 要保证一天 10 小时时时都有责任心呢，当然品质也就无法保障了。也有人会说我们这么多 年审核都过来了， 不是没问题吗， 定单不也是很大吗？对于这个问题我认为应该用发展的眼光来看待， 在公司发展的一定时期内， 我们可以容忍我们产品质量问题， 但是我们发展到今 天的国际型的大公司了， 我们也应该考虑一下我们国际形象及进军高端市场了， 那就是做“真 正的高品质” 。向丰田式生产方式迈进。既然一线员工是我们生产的主体，是我们的质量创 造者，那么我们就应该下狼功夫研究“一线员工” ，企管

19、不是常讲需求与供给的关系吗？你 满足了他的需求，他就给你提供相应的付出，一线员工的需求是什么呢？这种一线员工也是人，既然是人他就有物质的需求、精神的追求，古老的中华文化，造就了 中国人对 “家”的重视， 如果员工能切实感受到家庭般的温暖， 如果员工能把公司当家对待， 如果员工能把公司当作他人生的舞台、 坚强的后盾、 如果员工能够感受到他是在为自已劳动， 如果员工能够感受到自已也是这个大家庭的一员， 如果员工能够感受到自已的责任心、 努力、 进步、 学习能带来实实在在的利益， 如果我们做到这些点， 我相信我们的员工就能像对待家 一样对待公司、对待工作、对待产品，其时这不也正是我们的王总裁提出的“

20、家文化”吗？ 我们的管理人员工作做的好， 向上提拔的机会比较多， 他能够不停地去学习去进步去承 担更高层次的工作， 而我们的一线员工呢， 被提起来的相对于整个群体毕竟太少太少， 现实 的条件也不允许。 我们能不能改变一下思维呢？让我们的操作工人在自已的岗位上进步， 努 力， 他们的付出与努力被尊重， 他们由低级操作工向高级操作工迈进， 最终成为一个又会修 机、又会检验、又会高技能多岗位操作的多技能高级操作工人。在公司服务的年限越长，知 识就越多，技术就越高，会操作岗位也就多，工资就越高，到这种状况他还会走吗？ 工人为公司带来了巨大效率， 公司为他付出高额的应得， 这难道不是一线操作员工与公司的

21、 双赢吗？一线操作员工与公司的双赢” 为什么40-70 多个人大规模生产， 在这种生产但是我们公司当前的生产系统就不能做到上述的 呢？我们的生产线还是在传送带的作用下一条流水线 方式下无效操作动作、搬运、等待、在制品等浪费严重，这还不是主要影响双赢因素，关键 是我们的工序被除细化的太严重，每个岗位的操作时间普遍只有 1.5-5 秒, 试想一个新员工 只要是个正常的人不到 30 分钟自已就能学会操作方法（当然这也是公司近些年在经营及用 人策略上的优势但不利于公司的后续发展） , 然后年复一年的操作这么短的节拍 , 无聊之极， 多年下来该员工没有一点进步， 把整个青春都耗费掉了， 没有任何成就感， 该员工对公司来 说也是可有可无，该员工没有产生知识和累，没有技能进步， 10 年前进公司的与 10 后进公 司的工资差不多， 待遇也没什么变化， 这让谁也不能理解接受， 所以这也是我们的家文化推 行以来忽视了一线员工对家的、进步的、成长的、知识技能积累进步的需求，造成了我们留 不住一线员工的根源！以丰田为代表精益生产思想和精益生产方式的单元化多能工生产系统就能创造 “一线操 作员工与公司的双赢” 的格局和条件。 在单元化生产中， 我们可根据公