精细化管理之销售篇

1、精细化管理之销售篇,课程目的,掌握销售基本功，养成良好的销售思维和习惯。,基于你公司和自身的整体能力，成为客户的销售顾问。,用有效的销售策略和成功的行动指导你的销售团队。,掌握大项目运作套路，提升系统化思考及大项目推进能力,目录,销售基本功 机会分析 组织分析 销售战略 渠道建设,目录,销售基本功 机会分析 组织分析 销售战略 渠道建设,从一段业务拜访录像开始,销售基本功,业务会谈 电话预约 开场白 寻问 说服 达成协议,处理异议 不关心 怀疑 误解 缺点,启示1：,对症下药,启示2：,二流的销售会听,三流的销售会说,一流的销售会问,录相背景统一国际软件公司,周瑜 副总裁,鲁肃 营销总监,张昭

2、 财务总监,甘宁 软件研发经理,东风2000！,汇通客户代表,录像背景汇通展览服务公司,1、展览摊位：包括摊位设计、建造和运输工作。 摊位的设计需要灵活多变，让客户可以举办任何合乎自己市场推广目标及财政预算的展览 2、行销辅助推广： 协助客户设计新颖的宣传主题；计划特别活动，于展览前或展览期间推出，以吸引更多观众；记录及分析每场展览的客户名单。 3、专业训练：为客户公司内负责摊位的职员提供专业训练。 训练课程会加强员工以下几方面的技巧：如何吸引更多观众、更有效率地审定客户的条件、为公司塑造一个正面而深刻的形象,左脑,全脑销售,VS,右脑,电话预约,转呈 赞美 邀约 价值 确认,程序： 暖场 提

3、出议程 陈述议程对客户的价值 询问是否接受,开场白,目的： 对客户的需要有清楚、完整和有共识的了解。 方法： 砂锅式 象棋式 迷踪式,寻问,程序： 使用开放式和限制式的寻问，来探究客户的： 情形和环境 需要,寻问,程序： 表示了解该需要(轻拍) 介绍相关的特征和利益 询问是否接受,说服,FAB与需求,如何联结产品与顾客的需求,F：性能,A：优点,B：利益,介绍产品特征,说明产品的功 能或特性如何 有效地被用来 帮助客户,叙述产品如何 满足客户所表 达出的明显需 求,难成功,有作用,很大作用,程序： Review先前已经接受的利益 提议双方的下一步 询问是否接受,达成协议,不关心,什么是不关心：

4、 当客户对他的情形和环境表示满意时 方法： 表示了解客户的观点 请示允许询问,不关心客户的询问 利用寻问促使察觉需要 探究客户的情形和环境以寻找机会 发现机会 扩大影响 确定需要的存在,怀疑,首先： 寻问以了解顾虑 当： 你介绍了特征和利益后，客户有怀疑，而你清楚他的顾虑时,程序： 表示了解该顾虑 给予相关的证据 询问是否接受,误解,程序： 确定顾虑背后的需要 说服该需要时 表示了解该需要 介绍相关的特征和利益 询问是否接受,缺点,首先： 寻问以了解顾虑 当： 你已清楚客户的不满意，是因为某项特征或利益存在欠缺时。,程序： 表示了解该顾虑 把焦点转移到总体利益上 重提先前已接受的利益以淡化缺点

5、 询问是否接受,客户三问,你了解我的问题吗？,凭什么你能帮我解决？,你怎么帮我解决？,最有效的销售切入口在哪？,需求分类,明确需求： 客户对难点、困难、不满的陈述； 与销售成功没有直接联系； 隐含需求： 是客户对愿望和需求的具体陈述； 是大生意的购买信号；,需求的发展过程,案例1,T： 因此你说会谈很成功是吗？ S：是的，我是这样认为的。 T：是不是客户说了些什么？例如，有购买信号，所以让你觉得成功？ S：是的，他认同在早上使用高峰时期的确有容量的问题存在。,T：还有其他的吗？ S：他对数据传输的质量也不满意。 T：在这些“信号”的基础上，你认为这是一次成功的会谈吗？ S：是的，毕竟这二个问题

6、我们都可以帮助他们解决。这是一个很好的生意机会。,问题,你认为他会成交吗，为什么？ 如果你是销售员，你有什么建议？,案例2,T： 因此你说会谈很成功是吗？ S：很难说，我的确发现了几个我们能解决的问题，但除非我们有机会与他们再接触并了解更多的情况，否则我不愿去评判我们是否成功。 T：这是否意味着你不认为刚刚发现的问题是“购买信号”？,S:我想至少它不是很直接的“购买信号”。毕竟，除非你发现一些你能处理的问题，否则你就没有什么进展。因此没有问题就意味着没有销售这是一种消极信号这些就是比较糟的会谈。但我并不是说有问题就是积极的购买信号。 T：总体来说，什么样的信号可以让你认为会谈是成功的。,案例2

7、（续）,S：当客户谈论行动时。比如：“明年我们将彻底检查网络数据”或“我们正在寻找具有这三个特征的系统：，诸如此类的话。 T：你知道隐藏性需求与明显性需求的不同，听起来似乎你在说明显性需求比隐藏性需求更好些，是吗？,S：是的，你不知道只依赖问题，你必须有更有力的武器。这就是为什么我认为在销售中的高招并不只是让客户同意问题的存在，几乎每一个我拜访的人都有问题，但那并不意味着他们会购买你的产品。真正的技巧是你怎样可以使这些问题更大化，大到足以让客户不能忍受以至于最后付诸行动去购买。当客户开始谈论行动时，也就是“购买信号”了。,案例总结,不成功的销售员不去区分隐含的和明显的需求。 大生意中，隐藏性需

8、求是销售的起点。在小生意中，隐藏性需求是成交信号。 明显性需求是预示大生意成功的购买信号。,隐含转化为明确需求的过程,客户对问题点有了新的认识 客户的抱怨、不满、误解被具体化。 客户的自身利益与是否解决此需求产生了紧密联系 客户从解决方案中知道了解决问题后的利益,PAIN,客户购买行为模式,客户购买行为流程,确认问题,分析问题的大小和范围,决策1： 解决/不解决,建立优先顺序,评估卖方,决策2： 选择卖方,选择解决方案,决策3： 是否成交,评估方案,使用什么技术让客户提供更多的信息？ 如何知道客户选择的倾向性？,开放型/封闭型问题,开放型问题可以使客户开口说话，而且有时可以有意想不到的效果。

9、封闭型询问可以控制客户的谈话方向和节奏。 开放型询问在大生意中起重要作用。 一般来说，你的寻问方式是越开放越好,目录,销售基本功 机会分析 组织分析 销售战略 渠道建设,什么是客户控制？,客户控制,你如何知道情况失控？,！不接电话 ！ 对手变化 ！无法了解信息 ！取消会议 ！标准倾斜 ！委派他人参加会议 ！标准经常变化 ! 全神贯注于价格 ！项目延误 ! 没有内部支持 ！不按照预算 ! 客户试探你弱点的提问 ！不知道你可以赢,销售机会的评估,这是个机会吗? / 是真的吗?CE 我们有竞争力吗? / 我们能区别于其他人吗?UBV 我们能赢吗? / 这个项目中最有影响力的人希望我们赢吗?KP 值得

10、赢吗? / 对我们有什么价值? 20个角度来分析机会,四个重要的问题：,这是个机会吗?,#5 关键事件 (Compelling Event),为什么客户一定要买? 客户做出最终决定的时间? 如果项目延迟了,后果如何? 如果项目按时完成,对客户有什么好处? 这个项目对客户业务的影响如何衡量?,业务 内容,业务的 驱动力,项目的 制定,找CEcompelling event,确定CE令人注目的重大事件的 三个前提： 1、火烧眉毛 2、做很痛苦，不做更痛苦 3、有人肯定（关键人）,请阅读中元大厦网络工程案例（一），找出该项目的CE，并描述他是如何符合CE的几个特征的,案例互动,我们有竞争力吗?,#1

11、0 特别的业务价值 (UBV),我们可以为客户提供什么样的可衡量的业务价值? 客户如何定义业务价值,如何衡量? 我们如何以客户的定义来量化我们的价值? 客户认可我们所提供的业务价值吗? 如何区分我们和竞争对手所提供的业务价值?,业务 内容,业务的 驱动力,区别,解决 方案,能力,UBV与USP,找UBVunique business value,把USP*转变成UBV的四个条件 1、No CE no UBV (是否有火可救) 2、Agree by key person（关键人物认可你能解决CE） 3、Maximum(max value sold:客户价值最大化)* 4、You can deli

12、ver UBV（能够交付承诺的价值） 另：找UBV一定与客户成功的关键因素匹配,*USPUnique Selling Points * Maximum：V-sold=benefit-costs 实现销售价值V-sold最大化/尽量加大benefit/降低costs,Maslow Hierarchy of Needs,生理需求/Physiological,安全感/Safety,归属感/Belonging,尊重/Ego,自我实现/Self-actualization,衣、食,避难所,婚姻、家庭、俱乐部,所有事情都更好,？,我们能赢吗?,值得赢吗?,如何评估合作伙伴？,能否在以上的评估点帮到你？,目

13、录,销售基本功 机会分析 组织分析 销售战略 渠道建设,销售与婚姻,准备好兑现你的所有承诺，否则就准备好离吧！,Celebrate (庆祝) Console（安慰） Cooperate（合作） Challenge（挑战）,他高兴，想去庆祝时，是否会邀请你？ 他伤心，想寻找安慰时，是否会想到你？ 他想寻找合作伙伴时，是否会邀请你？ 他碰到难题与挑战时，是否会寻求你的帮助？,客户关系-4C判断法,如何判断自已与他人的关系是哪类？有多深？,Like 可以通过有意识的礼貌、取巧、赞美、拍马而获得关键人物的欢心 Trust以往的行为记录是取得信任的基础(track record) Value 能带来短期

14、的、长期的利益，以及长期的战略选择上的价值 Culture原指文化的兼容性，这里指思想观念、行为方式和风格等因素,Culture (文化),Like (喜欢),Strategic Value (唇齿相依),Trust (信任),从喜欢到唇齿相依的战略关系，价值也相对提升。人与人的这些关系都是建立在对相互的文化的认同的基础上。 第一关：是否有共同兴趣Common interest 第二关：是否共同利益Common goal 第三关：是否共同依赖Inter-dependent,LTVC关系原则,分辨每个人的特点和在销售过程中的作用,在销售过程中公开的作用 对于改变的适应性 与我们的接触 在项目中与

15、我们的关系 职位与影响力,勾画组织结构图,在销售过程中公开的作用,使用者 User,评估者 Elevator,决策者 Decision Maker,拍板者 Approver,U,E,D,A,购买过程中的正式角色,拍板者,决策者,评估者,使用者,A,U,D,E,将正式的作用放入组织结构图,U,对于改变的适应性,前卫者 Innovators,创新者 Visionaries,务实者 Pragmatists,保守派 Conservatives,顽固派 Laggards,洪沟 Chasm,对于改变的适应性,附录：变化的适应能力,前卫者,I,创新者,V,实用主义者,P,附录：变化的适应能力,保守者,C,顽

16、固派,L,将对改变的适应性放入组织结构图,U,C,P,与我们的接触,没有 No Contact,一般 Brief Contact,多次 Multiple Contact,深度 In-Depth,将与我们的接触放入组织结构图,U,C,P,在项目中与我们的关系,敌人 Enemy,不支持 Non- Supporter,中立 Neutral,支持 Supporter,导师 Mentor,X,-,+,=,你与关键人物的关系状况,说 明,行 为,+,=,你与关键人物的关系状况,说 明,行 为,x,将与我们的关系放入组织结构图,P,V,V,C,C,I,L,=,=,=,=,+,-,X,U,C,P,=,=,职位

17、与影响力,职位,影响力,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,不知道 发生什么 事情,看着事情发生,让事情发生,控制事情 结果,政治 结构,决策圈,将政治结构放入组织结构图,影响力,针对在项目中与我们不同关系的策略,敌人 Enemy,不支持 Non- Supporter,中立 Neutral,支持 Supporter,导师 Mentor,X,-,+,=,消除影响 Neutralize,激励 Motivate,推动 Leverage,推动,利用支持者和导师的关系与他人建立信任并取得竞争优势。,过程,注意,定义,确定形势 确认你的价值 请求帮助,不要觉得难以开口 不要危及客户的安全 不要忘了给予

18、补偿,激励,通过建立信用和信任来获得支持,过程,注意,定义,增进了解 加强联系 论证价值 加深友谊,不要受情绪干扰 不要缺乏准备,消除,过程,警告,定义,对产品/厂家有偏爱 和平共处 改变他们的想法 不一致的看法 消除误解 同意异议并隔离（和本次项目） 个人冲突 改变方法 改变人员,不要仅从自己的角度作出决定 向你的导师咨询,通过将敌人和非支持者的影响降至最低来保护自己,目录,销售基本功 机会分析 组织分析 销售战略 渠道建设,商业价值,目的：为开发致胜的战略提供框架。,好处：将你的销售目标与顾客的商业目标相结合以传达你独特的商业价值；选择有竞争力的销售战略使你接近销售机会。,成果：关于你在这

19、个机会中的形势分析；赢得销售机会的有竞争力的战略。,T,S,O,P,Goal,目的,Rofile 状态,Bjective 目标,Trategy 战略,Actics 行动,长期 幻想 定义关系,客户信息数据库 宏观：年报，公司状况，行业趋势 微观: 机会计划 (1-20),详细（产品/服务） 可衡量（订单数） 时限（签单时间）,勾画整体步骤 达到目标的途径,跟战略紧密相连 分配到个人并由其风格而定 行动计划须有弹性并且是动态的,P,O,S,T,我们朝哪个方向发展？,我们需要知道什么？,我们必须达到什么目标？,我们如何达到目标?,我们将采取什么行动?,举例,客 户,销售团队,目的,目标,战略,发展

20、,侧攻,防守,游击,正面进攻,竞争战略,没有CE 或 没有 UBV,CE存在 和 你有 UBV,形势,进攻,正面进攻战略,定 义,方针/告诫,正面进攻战略,选 项,解决方案,声誉,侧攻战略,定 义,方针/告诫,侧攻战略,改变策略,认可和延伸,变 化,游击战略,定 义,方针/告诫,变 化,小阵地,和平共处,游击战略,防御战略,定 义,方针/告诫,防御战略,变 化,隔离,孤立,发展战略,定 义,方针/告诫,发展战略,变 化,投 资,推迟的行动,战略方针,每个机会都应有对应的战略。 如果同一个客户有多个机会，应该有多个战略 一旦开始实施战略，应使它保持固定，除非在整个信息中有重大变动。,总结,开始,

21、产品 名誉,A B A A+1,小的阵地 和平共处,隔离 孤立,投资 延期,撤离,N,N,N,正面进攻,侧攻,游击,防御,发展,有一项CE或者你能创造吗？,你有竞争力？,能发现可取胜的有利可图的机会吗?,能改变或扩充购买标准吗？,有3：1好处吗？,你有能力保持必须保持的客户？,有未来的收益或 战略价值吗,方针：行动,状况,目标,战略,内 容,举 例,开发综合性行动计划（PRIME）,P,rove your value,证明你的价值,R,etrieve missing information,寻找漏掉的信息,I,M,E,nsulate against competition,隔绝竞争,inimi

22、ze your weaknesses,mphasize your strengths,最小化你的劣势,加强你的优势,PRIME行动的例子,证明你的 价值,寻找漏掉的信息,隔绝竞争,最小化 你的劣势,加强 你的优势,目录,销售基本功 机会分析 组织分析 销售战略 渠道建设,思维方式的变化,顾问（专家） 注重合作伙伴 帮助合作伙伴去赢 长期合作,销售专家 注重客户 达成销售为目标 中/短期关系*,直接销售,合作伙伴销售,渠道思维,合作伙伴销售,渠道商业计划书如何帮助合作伙伴与我们合作成功?,我们为什么要跟这个渠道合作？,渠道准备把我们的产品卖给谁？,渠道可以利用我们的哪些资源来帮助你成功？,客户为

23、什么要购买我们的产品？,渠道为什么要跟我们合作？,渠道准备投入多少资源？,渠道准备怎样把我司产品卖给客户？,客户为什么要从这个渠道这里购买我们产品？,共同思考的 几个问题！,引言,合作伙伴商业计划书,财务 分析,业务分析,制定 目标,识别 商机,确认 价值,资源 投入,市场 活动,销售 预测,商业合作计划,财务 分析,业务分析,制定 目标,识别 商机,确认 价值,资源 投入,市场 活动,销售 预测,商业合作计划,杜帮模型发现提高获利能力的可能性,销售额,商品成本,毛利,共同成本,营业利润,利息税款,净利润,速动资产,存货资产,流动资产,流动资产,总资产,股东权益,负债,资产 回报率,股东权益

24、回报率,减,减,加,加,检视你的业务状况,健康度 现金流 资产负债率,盈利能力： 销售利润率 资产回报率 股东权益回报率 资产周转率,我的企业业务经营现状如何？ 我的企业面临的困难是哪些？ 我的企业优势是什么？明显的短板是什么？,财务 分析,业务分析,制定 目标,识别 商机,确认 价值,资源 投入,市场 活动,销售 预测,商业合作计划,确定业务目标,根据合作伙伴的业务现状，制定年度的合作伙伴业务目标； 合作伙伴年度的公司经营，将围绕着如何达成这些业务目标展开；,股东权益,业务目标,业务目标,利润,收入,成本,ROI,ROE,资产,市场,市场份额,品牌知名度,市场风险,客户,客户数量,客户质量,

25、客户满意度,客户忠诚度,员工,员工满意度,员工能力,员工流动率,产品,产品线,产品质量,研发力,企业管理,知识管理,战略管理,人员管理,好的业务目标应该保证具备下面的特征： Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 可实现 Results focused 注重结果 Time bound 时间限制,举例业务目标,“通过与能够提供优质网络解决方案和服务并保证未来增长的厂商合作，将2007财政年度的销售收入增加7,000,000元，市场份额提高1.5%。” “与汇通网络共同开拓政府、教育行业市场，2007年底将针对最终客户的直接销售收入占公司总收入的比率从30%提高

26、至40%；”,注意事项：,业务目标应与企业长远发展战略相一致； 年度业务目标不应超过3-4个；,SWOT分析,合作伙伴对自身实现业务目标的能力进行分析。 企业内部：人员、资金、技术、资质、品牌，等 强项： 弱项： 企业外部：客户需求、法律法规、经济、政治，等 机会： 威胁：,SWOT分析,将你能够想到 的SWOT都写 下来。 挑出其中对你 实现业务目标 影响最大的5条；,S - - -,T - - -,W - - -,O - - -,我司可以帮助渠道实现的业务目标有哪些？ 我司可以帮助渠道改善的成功关键因素是哪些？,财务 分析,业务分析,制定 目标,识别 商机,确认 价值,资源 投入,市场 活

27、动,销售 预测,商业合作计划,识别商机是指合作伙伴与我司一起，定义出年度双方可能合作的区域、行业、客户范围，并就这些客户中存在的需求和销售机会达成共识，并根据自身能力及资源确定双方应该重点把握的机会，以达成业务目标。,确定商机,商机合作伙伴计划中的重要角色,商机不是一次销售机会，而是构造厂家与合作伙伴共同的“销售漏斗”的重要基础！ 是双方伙伴关系最重要的实现基础：我们今天应该做什么？ 对资源/收入进行合理的估计，获得双方的认可； 与厂家达成伙伴关系可得到的利益的直接体现； 是对最终用户的价值体现；,合作伙伴商机来源,厂商,客户,行业,客户,渠道,产品方案,服务,培训认证,医疗,网吧,金融,教育

28、,政府,AN,BR,RV中K,WLAN,IPV6,服务包销售,项目实施转包,客户培训,认证培训,老客户挖潜,新客户,老渠道,新渠道,商机必须: 针对厂家与合作伙伴的目标，提供“双赢”的机会； 在所划定的目标市场区域内操作； 集中于合作伙伴/厂家在某一个方面的强项； 需要精确定义量化； 总的商机的大小，必须能够实现既定的目标；,确定商机,确定商机,商机还应该尽量体现“专注”的特色，因为： 同类客户的需求是类似的； 口碑在同类客户中的传播速度是最快的； 你的员工掌握知识的能力是有限的；,财务 分析,业务分析,制定 目标,识别 商机,确认 价值,资源 投入,市场 活动,销售 预测,商业合作计划,确认

29、价值实际上是给客户一个购买我司产品，并且从你这里购买的强迫性理由； 合作伙伴应首先保证最大限度地传递厂商的价值，并且加上自己的价值，才能占据竞争优势；,确认对客户的价值,确认对客户的价值,客户需求,我司价值,合作伙伴价值,价值创造竞争优势,我司价值+合作伙伴价值,量化,可视化,差异化,竞争优势,确认对客户的价值,在设计好价值之前，千万不要去找客户！,财务 分析,业务分析,制定 目标,识别 商机,确认 价值,资源 投入,市场 活动,销售 预测,商业合作计划,销售目标,需要赢的定单数量,平均项目成功率,平均定单大小,需要跟踪的定单数量,需要的市场活动投入,市场活动效率,需要的人员及费用,人均跟踪客户数量,需要覆盖的客户数量,需要举办的市场活动次数,单场活动费用,进入PP,举例说明如何计算资源投入,1000万,50万,20个,50%,40个,5个,8次,1万元,8万元,100个,50个,2人,需要进行的培训,所需要的人员能力,行业推介会,展会,直邮,上门拜访,我司与合作伙伴