技术创新管理讲义

1、创新的源泉-组织与个体信息与知识管理,创新制胜,思维的较量：企业创新的起点 资本主义的兴起,独特思路的重要性,致命假设： 1. 成功是困难的 2.过去成功的策略将不可避免地继续发挥作用 致命假设导致：企业以短期赢利为目的，而不是获取可持续的竞争优势,创新的思路来源做正确的事,什么是模糊前端？,FFE表述：,新产品开发正式组织开发之前的那个阶段，包括新产品开发之前的所有一切活动 ； 具体内容包括： 项目战略的形成 最初的市场和技术评估、可行性分析 概念定义 生产与商务计划 思想的产生与选择 机会确认与分析 早期模型的构建 知识和人员的交流 测试与市场实验,前端模糊性：,产品开发管理至少存在三种模

2、糊性的来源： 顾客模糊性顾客的需求(Gerwin,1988; Bacon et al.,1994; Khurana and Rosenthal, 1997;1998; Gerwin and Tarondeau,1982); 竞争者模糊性竞争的本质(Gerwin,1988; Bacon et al.,1994; Gupta and Mileson, 1990; Khurana and Rosenthal, 1997,1998; Moenaert et al., 1995); 技术模糊性技术的变化(Khurana and Rosenthal, 1997;1998; Gupta and Mileso

3、n, 1990; Gerwin and Tarondeau,1982).,前端活动,新产品开发战略活动(Cooper,1983); 企业新思想收集活动(cooper,1988; Mishra et al., 1996; Rochford and Rudelius,1997); 组织活动(cooper,1975; Kim,Jongbae,2002); 顾客参与(Gruner, Homburg,1999); 供应商参与(Metz, 1996; Koen et al,2001); 可行性评估与分析(Cooper, 1990; Calantone et al., 1997; Doll,2001 etc

4、).,组织自身因素,组织文化(Cooper,198; Barczak, 1995; Larson,1988; Kleinscmidt,1993）； 项目团队能力（ Trueman,1995; Smith,1999; Kim, Jongbae, 2002; Nobelius, Dennis,2002); 企业获取信息能力(Gerwin,1987; Bacon,1984; Daft Clark and Wheelwright,1993); 战略匹配度（ Cooper and Kleinschmidt,1987; Cooper,1985); 团队愿景（Rosenthal and March,1988

5、; Clark and Wheelwright,1993).,突破的七大关键策略,今天的战略优先权应该着眼于为未来进行创新，而不是改进过去 确保没有人做你正在做的事 向消费者提供从没想到的东西 用全新的眼光观察熟悉的事物,问题是创新的种子 对一个组织而言，创新能力的高低是其领导层信心的反映 建立一种企业文化，将员工的行为与企业的创新策略结合在一起,创新始于构思形成，即系统化地搜寻新的主意。 为了找到几个好主意，都要进行许多构思。 一般说来，100个新产品构思中，有39个能开始产品开发程序，17个能通过开发程序，8个能真正进入市场，只有1个能最终实现商业目标。 对新产品构思的搜寻必须系统进行而不

6、能偶然任意化。,ECONOMICS,ECONOMICS,ECONOMICS,TECHNOLOGY,TECHNOLOGY,TECHNOLOGY,BEHAVIOR,BEHAVIOR,BEHAVIOR,The,知识的价值,智力资本,学习型组织,知识管理,最佳结合,ent06.,6,新兴的第五代浪潮,A,A,B,B,质量,重组,创新,注重产品,注重客户,注重知识,注重项目,注重企业,知识的分类,DO-WHAT DO-WHY KNOW-HOW 诀窍 KNOW-WHY 知奥,隐性知识,显性知识,显性知识是指组织部门的设施、人员以及外部技术调查报告等表面的信息，是可以表达的，有物质存在的，可确知的 、结构化

7、的,隐性知识是个人技能的基础，是通过试验、犯错、纠正的循环往复而从实践中形成“个人风格”（personal routine） 、非结构化的、难言的,知识的重要概念,知识的分类,显性知识 公开、公共 结构化 易于识别、获取,隐性知识 私人 非结构化 难以模仿,显性知识的获取,阅读 培训,隐性知识的获取,交谈 旅游,双重思维模式,显性知识的把握 广泛地阅读文献 KNOW-WHAT 隐性知识的获取 广泛地学术交流 KNOW-WHO KNOW-HOW,知识的动态创造,知识是动态的，有生命力的 知识创造的几个阶段 潜移默化(Socialization) 显形知识隐性知识 进行广泛地观察和接触 同事间、上

8、下级间直接进行传播、共享、和积累,企业内不断沟通交流的重要性：吧（BA）,知识创造的几个阶段（续） 外部表示(Externalization) 隐性知识显性知识 清晰表达隐性知识是困难的 通过归纳和演绎得到隐性知识，通过隐喻和类比手法进行例证和说明来表达 相互信任，深度汇谈 及时的信息反馈、同步的思想交流、不断的共同提高,项目结束的文档、资深员工的总结,知识创造的几个阶段（续） 汇总组合(Combination) 显性知识显性知识的系统化 通过各种媒体（文件、会议、电话会谈或电子交流）传播和编辑各种已经被“外部表示”的知识 有效利用信息技术促进组织知识的汇总和组合,信息化与电子学习,知识创造的

9、几个阶段（续） 内部升华(Internalization) 显性知识新的隐性知识 在职培训 “干中学”,群体创造性、组织规程、企业文化,知识创造与应用的关键,知识管理的重点内容：员工与客户,挖掘面向未来的创意 其最终目的创造一个员工与用户发现“涌现”、即兴表演的氛围、提供对应的知识管理工具,案例：宝钢群众性创新合理化建议活动,知识管理-挖掘全体员工未来创意,审视与检测创新机会的来源 创造每个人的未来监视系统 将监视未来与创意管理系统整合 挑战各种行业预先的假设 拓展公司的愿景 广泛开展预见、预见管理,员工知识的有限性,节约成本导向 价值增加不够,挖掘用户知识,用户知识是企业创新最重要的知识,探

10、测用户潜在的需求,设身处地地站在用户的立场去想像：移情思考 倾听“窃窃私语”：NOKIA的市场定位 在服务经历中聆听用户的心声：海湾置业 把抱怨当作隐含的期望：联邦快递,对管理者的启示,喜剧演员和社会评论员 在善于观察的喜剧演员中，一种共同的能力是能够看到其他人忽略的日常生活经历，揭示生活中所固有的自相矛盾与绝对愚蠢之处,3M公司的创新源 3M公司营销60，000多种产品，从沙纸和胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带；以及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条，如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的

11、精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。,在执着追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。 市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，并且研究和开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。,技术创新的领先用户法,冯希伯尔将具有以下两个特征的个人或厂商定义为“领先用户”： 1）领先用户面临市场上将普及的新产品或服务需求，但是他们在市场上大部分人遇到这种需求几个月或几年之前就已遇到了； 2）领先用户敏感的通过发现解决他们需求的方案而受益匪浅。因为他们不能或不愿等到新产品或服务慢慢变到在市场上可以获得，所以他们经常提

12、前开发新产品或服务。,成立项目小组,拟定市场趋势,调查普通用户,确认需求,企业内部R&D,改进现有产品,确认领先用户,访问领先用户,确认需求,邀请领先用户参与企业R&D,创造全新产品,技术创新市场分析的不同流程,1,2,通常进行一个领先用户研究项目要用4到6个月的时间。如果已知市场需求并在项目开始阶段定义了创新领域，研究用的时间会少些。在这之后，企业将进入通常的概念测试和商品化过程。 需要指出的是，领先用户方法比较适用于基于人的操作经验的产品创新，如医生长期接触医疗器械而比大学的教授和科学家更能找出可以创新改良之处。领先用户法一般不适于基于科学的创新以及流程型创新。,传统的产品开发是一个持久的

13、过程 ： 厂商根本无法收集到完整全面的需求信息，只好根据片面的信息开发产品原型 交由用户试用 用户找出缺陷，反馈给厂商 厂商根据用户反馈进行修改 这样的过程在厂商和用户之间反复，并一直循环下去，直到出现一个满意的解决方案为止,用户自主创新突破性解决方案 当用户预计创新的收益会超过成本时，他就可能进行创新 厂商不可能像消费者自己那么清楚用户需求，而且即使了解，厂商也未必有足够的动力去一一满足这些需求 If you want something done right,do it yourself （DIY）,案例 Apache开放软件用于WEB服务器上，以支持WEB主页和提供Internet浏览的

14、合适内容。Apache中的服务器软件是Rob McCool，McCool开发和定期修改源代码并张贴于网上，各地的用户都可以下载、使用、进一步完善它。 经过4年和许多用户的大量修改和改进，Apache成为Internet上最受欢迎的WEB服务器软件。尽管有来自微软和Netscape的商业软件的激烈竞争，目前它还是在百万计的广域网中占据了大约60%的份额。,B2B领域的用户创新,公司发展的新思路 不再努力寻求用户到底需要什么样的产品 给予用户一定的工具，让他们设计和开发属于自己的产品 将用户界面友好的工具集成到一个工具包中“用户创新工具箱”（tool kit for customer innova

15、tion） “工具箱”中设置计算机模拟和快速构造原型产品的功能,“工具箱”应具备的4种特性 ： 能够让人们完成一系列的设计循环，而后进行干中学的实践，这是最重要的一点 计算机模拟使得用户可以很快的将思想转化成设计方案，并可以通过快速原型设计检测不足。 用户界面友好，不要让用户重新学习设计语言 厂商的思考角度带有技术性，而用户的思考往往比较表面化。,“工具箱”包括各种已通过测试的模块和部件 以免所有部件都得用户自己构造，使用户将精力投入到真正创新中去。 “工具箱”包含有关于生产流程能力和局限性的信息 保证用户的设计在生产角度是可行的。,与传统的产品开发过程相比，“工具箱”的应用有以下几个优点：

16、能更好地满足用户细致复杂的需求，因为用户肯定比厂商清楚自己的需求 用户可以在自己的地方开发产品，所以整个设计过程大大加快 如果用户遵循了工具箱的规则（而且如果所有的技术缺陷都已经解决），他们的设计可以一次成功,拓展了市场，以往不能接受公司服务的用户现在也成为服务对象 对公司不满的用户减少 ，防止竞争对手争夺用户 公司原有用户可以得到更好的服务，为新进入者设立了进入壁垒 增加了产品创新的数量,“工具箱”应用也面临挑战： 不可能满足所有用户的需求，不可能对每种设计都有应对方案 设计出的产品在技术上往往不如在传统方法下由经验丰富的工程师开发的产品 公司将产品创新任务移交给用户时，双方就得重新审视自己

17、的定位，这样的变革有很大的风险,案例 BBA（现在是International Flavors and Fragrances）是一家世界性的香料专业供应商，提供基于Internet的开发工具，设立一个庞大的数据库，包括了各种香料的详细资料。用户可以在计算机上选择和处理这些信息，直接将设计方案发给公司的一台自动机器，几分钟内样品就可以做出来。而后，用户可以自行作任何调整。例如，香精太咸，他可以在文件中改动相应的参数，让自动机器立刻做另一种样品。,实现用户创新的5步曲： 1）为用户提供界面友好的工具箱 使得用户能够进行反复的试验，并具有快速高效的检测功能 采用用户熟悉的设计语言 同生产流程一致，用

18、户设计可以直接进入生产过程,2）使生产流程更加柔性化 快速、低成本地生产用户的个性化设计 3）仔细选择使用工具箱的早期用户 最好是用户有自己开发设计产品的要求 用户拥有技术娴熟的工程师，而且不太喜欢传统定制产品服务模式 一旦你为他们解决了系统缺陷，这些用户肯定会成为你的忠诚用户,4）不断改进工具箱以满足领先用户的需要 处于技术前沿的用户总是不断推动你去改进工具箱 领先用户今天的需求很可能就是大众用户明天的需要 5）调整经营模式 变革使得一些小批量用户成为服务对象 工具箱从根本上改变公司同用户的关系 早做准备，减少变革的阻力,案例 GE塑料公司为塑料产品制造商提供树脂，它自己并不生产塑料产品。1

19、998年GE塑料允许用户在网站上订购树脂。注册用户有权限登录公司数据库、工程技术网页、以及使用模拟软件。 在网上提供这样复杂的工具的成本大约500万美元。但GE塑料的这项投资并没有白费。 现在公司网站每年有100万的访问量，开展新业务的成本大大降低，小用户也成为了公司的服务对象。 网络工具也使得GE塑料以更低的成本去满足用户需求。,用户创新的结果,生产者和消费者地位的转变 消费者只需按一下按钮，就可以将他们自制的程序广为传播。这样一来，真正有效的工具箱本身也就变成了产品 用户彻底转变消费者的身份，他们只要一起合作就可以构建自己的工具箱，开发个性化程序,价值是在什么地方转移的？ 如何才能获得它？

20、 掌握这两个问题在“用户工具箱”迅速发展的今天显得至关重要，是在用户创新潮流下企业竞争力的源泉,用户,制造商,价值创造,通过Internet，可以提供产品信息，也可以收集有价值的用户和市场数据。 Internet是一种廉价、快速、广泛传播数据的手段。,企业内部（研究与开发、营销、生产等所有部门） 商业来源（顾客、供应商、竞争对手、咨询公司等） 教育与研究机构（学校、科研机构等） 一般信息源（学术会议、期刊、网络、展览会等） 政府,技术创新的源泉：总结,韩国获取国外技术的途径 先进的科学技术的发展使得通过非传统途径或非正式联系进行技术转让和合作活动空前增多。在当今市场，间接的技术转让方法日趋先进

21、。韩国已成功地建立并实行了一套吸收、获取国外技术的方法。,一、直接的海外活动 1海外技术培训 韩国的公司经常派员工到国外的公司进行实地培训。这使韩国的技术人员能接触外国公司的技术、运作和业务。 2设立海外分支机构 在海外设立销售、生产和研究开发分支机构是跨国公司扩张的核心内容。韩国的公司也不列外。韩国的大牌企业集团都在积极设立海外分支机构，以占领市场以及利用当地较低的生产成本和优良技术。 3设立海外研究中心 韩国政府及企业集团设在海外的研究中心大都位于先进国家，如美国和日本，所以能够获取新开发的技术，并利用当地有经验的科学家。,二、国际合作 论坛、基金会和学术交流的基本目的都是为了增进公益，但

22、它们往往会带来技术转让或合作的积极结果。 1国际论坛和基金会 韩国政府从资金上支持建立科技论坛，以此作为促进韩国商业科技机构与美国高技术公司之间进行技术转让的途径。论坛和基金会的作用是，便于与从事特定技术工作的美国科学家接触，因而有助于韩国补救其关键工业部门的弱势；外国公司和个人有机会了解韩国有商业惯例和重点，从而推进韩国的全球化计划。1994年，韩国工业联合会成立了韩美工业与技术合作基金会，其任务是要促进与美国的技术和工业合作，进一步提高韩国公司的国际竞争力。该基金会寻求建立韩美合资项目，以促进美国公司转让技术。 2优秀中心 由国外著名研究机构在韩设立并管理的优秀中心使韩国研究人员有机会与国

23、际知名科学家一道利用优良设备进行研究。韩国科技研究所制订的一项计划呼吁建立一批“优秀中心”，将先进国家特别是美国的一流科学家吸引到韩国来。,3学术交流 几乎每个国家都在与其他国家开展学术交流，交流遍及各个研究领域，韩国也不例外。韩国经常派学生和研究人员到国外攻读高级学位一或学习具体领域的知识。不过，与很多国家相比，学术交流对韩国而言更具国策色彩。韩科技部已将公派出国攻读博士学位的人数从1994年的182人增加到1995年的250人。 4与国外大学的技术联系 韩国的集团与国外的大学建立产学合作关系，共同进行先进技术的研究。与国外大学扩大联系有助于韩国各集团更快地提高其产业实力。LG集团耗资100

24、0万美元，与麻省理工学院、斯坦福大学和普渡大学等32所国外大学进行合作研究。电子与电信研究所与斯坦福大学联手开发韩国多媒体工作站所需的操作系统。项目完成后，该所将把有关技术转让给三星、LG、现代和大宇集团进行商业化。,三韩国公司间的合作 韩国公司和外国公司达到成的合作协议长期以来一直是韩国基础设施和商用技术的一个来源。与国外知名公司建立战略技术联盟使韩国的集团得以更快地进入新市场，有机会获得更多的尖端技术。 1战略合作 战略合作是一个过程，它要找出本国的技术差距，寻求国外先进技术，然后使这项先进技术的拥有者与韩国公司建立合作关系，最终转让技术。韩国有很多鼓励技术的拥有者与韩国公司建立合作关系，

25、最终转让技术。韩国有很多鼓励技术转 让的措施，其中包括出资支持技术的商业化、提供厂房设备、提供其他技术或促成当地市场的准入。韩国政府时常介入战略合作的各个过程，特别是在找出本国科技结构的弱点，寻找愿意为商业目的转让技术的外国公司和贴补技术转让费方面较为活跃。,2国际合作研究开发 战略合作还包括参加国际合作研究。由于这类研究的最初的重点是竞争前技术，公司较愿意与其他公司分享其技术。韩国这类国际项目的增多表明了这种合作的成功。韩国国家科技咨询委员会要求政府制订一项专门的资助计划上，以促进韩国的产、学、研机构共参加国际高技术研究。,四、国外专利 1低成本专利 冷战结束和俄罗斯开放市场使许多国际制造商

26、能以低于全球市场的价格购买基础研究成果和专利。韩国的公司和研究机构已利用这一时机，购买俄罗斯专利，获取所需技术。与此同时，韩国公司也在积极地从美国专利代理商手中购买专利。 2对外国公司的投资 1995年7月，LG集团购买了齐尼思公司57.7%的股份。齐尼思拥有HDTV专利技术，这将使LG公司获益匪浅。以获取专利技术为目的对外公司控股的韩国公司决非LG一家。1995年和1996年上半年，韩国公司就对8-10家外国公司实了全部收购或少数股权投资。,五、雇佣国外专家 韩国大企业喜欢雇佣国外专家，以此作为一种间接的技术转让方法。韩国航空航天工业的知名专家中，很多曾在美国参加过先进的航空项目。科技部计划

27、雇佣国外科学家和工程师作为其下属研究机构的固定员工。该部目前正在实行一种招聘制度，从4万名海外韩裔科技人员中招聘所需人才。,六、国外数据库 韩国政府企业认识到，数据库是一种卓越而又价廉的技术来源。 利用数据库，韩国可在有限的时间内获得大量的科技信息。韩国工业与技术研究所投资750万美元，改良了其住处检索系统。该所还与由美、德、日公司运行的科技网络等国际数据机构建立了联系。此外，韩国政府还为研究人员利用欧、日科技术数据库创造了条件。,在一些技术密集型产业，如制药、电子等，跨国公司都争相在国外新建研究所(Canon）在五个国家的8个研究所进行R&D活动，摩托罗拉（Motorola）拥有位于七个国家

28、的14个研究所。甚至以集中控制著称的日本公司也开始分散研究开发于世界各地。与此相对应，各公司用于国外的R&D预算占R&D总预算的比重也与日俱增。,技术创新源泉的国际化,提升个人的信息水平,信息明星（gatekeeper）是高科技企业内部承担着对外部技术信息、技术知识再编码重任的关键人物。,所谓信息明星，是指那些与同事和外部技术信息源都有紧密联系的技术专业人员，他们用本地的编码系统和技术语言对采用不同编码和语言的外部技术信息、技术知识进行再编码后,将这些信息和知识传递给本单位其他技术人员。 信息明星将技术信息、技术知识的“一步传入”转变为“两步传入”，经过“吸收再编码扩散”的过程，从而使信息和知

29、识的传播更加有效。实践表明，在企业研究开发部门纵横交错的信息网络中，总存在着某些信息明星，他们是企业技术信息网络的中心人物。,识别信息明星,信息明星最显著的三个特征是： （1）技术成就大，水平高，是完成组织技术目标最重要、最直接的贡献者； （2）大部分信息明星（约50%）是第一线主管人员； （3）管理人员不用多想就可以告诉你谁是信息明星。,信息明星往往是创新型企业的关键人才，是企业核心技术的载体。因此，有效地对企业信息明星进行管理，有助于培育企业的核心技术能力。 企业在管理信息明星时，尤其要注意为信息明星创造一种组织学习气氛、建立有效的激励机制、建立信息明星网络、以及培养后备信息明星。,鼓励创

30、意五趋向,新趋向之一：制定“离谱”目标，有压力才会有更多的好办法 通用电气公司一位经理说：我们预期的利润增长是每年20%以上。只有你制定这样离谱的目标时，你才会采取不同方式，从而获得更多机会。如果一个人制定10%的目标，而另一个人制定20%的目标，后者将会因受到巨大压力而采取新的方式。说服员工“为离谱的目标努力”，其实并不离谱，只需要技巧。 仅仅激励他们还不够，你得拿出真实的例子，说明出人头地确实可能，否则，远大的理想也只是海市蜃楼。一般人都认为，达到普通的增长率已经不坏了。 例如问问你的同事，如果做莴苣安装奔腾芯片，让那些绿叶实现数字化并大互联网上畅游也绝非易事。但是，新鲜速递公司的创始人史

31、蒂夫夫勒就是靠冼净、切完、包好的莴苣从一文不名发展到1999年做价值14亿的生意。 如果人家能在一种蔬菜上取得这样的成绩，我们还有什么借口？永远不要以为你在从事一种成熟的行业，只有“成熟”的经理。员工在不经意之间接受经理人的“可能”新定义。只有超越常规的创新才能带来长远的财富。,新趋向之二：经常问自己是谁？拥有什么？能胜任什么？多问为什么不？ 安龙石油天然公司说：我们从来没有只把安龙看作一个能源公司。我们很擅长围绕高技术贸易和风险管理创造新产品和新服务。 “我们是谁？”这是一个公司的雇员和管理者对自己提出的最根本问题。如何回答这个问题决定了这家公司是否将寻找特别的机会。太多的公司在界定自己时往往根据自己在做什么，而不是根据自己知道什么（可胜任什么）和拥有什么（战略优势）。 原版音像公司和总裁麦卡勒姆说：“我们从来不臆断我们公司应当做什么，不应当做什么。”只要某种行业能挑战现有的规律、给顾客更好的新产品、更富娱乐性或使已经占领这个行业的人感到烦恼，我们公司就会进入这个行业。麦卡勒姆说：“我们的企业文化是，不问为什么，只问为什么不。” 当然灵活的企业概念并不等于盲目增加经营项目。如果贸然加入一种自己不胜地任的行业