创新管理的管理技术--策略联盟

1、創新管理的管理技術,主要議題,創新管理的架構 創新管理的策略管理 創新管理的程序 創新管理的組織結構 創新管理的組織文化 創新管理的策略聯盟 創新管理的管理活動使用的科技工具,創新管理的架構,一般性創新系統架構圖 資管系學生創新系統架構圖 企業創新系統架構圖 一般管理架構圖 創新管理架構圖,一般性創新系統架構圖,資管系學生創新系統架構圖,企業創新系統架構圖,一般管理架構圖,創新管理架構圖,創新的衡量,一般性衡量的說法 有創意 與眾不同、有趣、標新立異 能對創新者、委託創新者、創新成果的使用者，與其他相關利害關係者有益 衡量的指標 產生的價值 效益指標 效率指標 能獲得價值的對象 創新者、委託創

2、新者、創新成果的使用者，與其他相關利害關系者,價值效益指標,讓主體慾求滿足深度，亦能顯示客體的適合度 高興程度 幸福程度 完美程度 讓主體慾求滿足廣度 慾求滿足個體廣度 慾求滿足群體或家族廣度 讓主體慾求滿足的品質 一致性 持久性,價值效率指標,該客體滿足主體慾求的方式 客體取得容易度 成本 人力、物力、財務、時間 客體稀少性 客體整體需求度 慾求滿足程序 程序的複雜度或容易度 滿足的階段性 漸近式滿足，每一階段皆能提供部份滿足 最後階段完成才一次全部滿足 程序的品質 一致性 持久性,創新的困難性,據產品創新之統計資料，由開始之創意到產品能銷售到市場上的比率為30%至95%，一般言之，平均成功

3、率38%，可見創新成功之不易性 創新有許多的不確定性，含技術，市場，生產，社會，政治，法令等因素之故，即使是績優的公司亦不例外 例如3M的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提供教訓，以免未來重蹈覆轍 組織的文化、慣例及流程對於組織及個人之學習能力有很大的影響，因此創新過程之管理就涉及長時間下來累積及運用個人和集體的技能及智識 許多創新是偶然的，所以幸運地佔有一定角色，然而成功卻是要靠學習的能力及複習,創新的目的,建立核心競爭力 擴大市埸佔有率 建立與提昇品牌價值 獲得超額報酬,核心競爭力的特性,核心競爭力猶如樹根一般可以源源不絕的供給樹幹、樹枝、樹葉，最終得以長出美麗的花朵與豐厚的

4、果實 範例 新力(SONY)之微小化 菲利浦(Philips)之光學(CD/DVD)媒體 3M之覆層及黏著劑 佳能(Canon)之精密機械+精微光學+微電子技術 (照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準機等) 本田(Honda)之輕型高壓縮引擎 松下之錄放機關鍵零組件,創新管理的策略管理,策略管理的定義與目的 策略管理的程序 策略性角色 創新策略,策略管理的定義與目的,策略的定義 策略是一種解決重要問題的原則性或方針性的方法 從系統的觀點，一個方法是由輸入(被處理的對象或將被轉換的資源)、處理、輸出(處理後的結果，期望與目標一致)三成份所組成 此處的重要問題也隱含屬於困難與複雜的問題 策略管

5、理的目的 扭轉乾坤或創造競爭優勢 好的整體影響性 好的長期影響性 達成策略管理目的的關鍵成功因素 對問題透徹的瞭解 長期大量高品質資源的投入支持,策略管理的程序,劃分階段的目的 當解決某一問題而要執行非常多的活動時，若將各相關活動予以歸類分群，則能迅速掌握主要的活動類型以及實施的順序(程序) 策略規劃 (Planning) 階段 妥善決定能創造競爭優勢的目標 例如，產業定位、組織定位、產品定位 中長期資源配置規劃 配置適當的資源給所設定的目標 在資源配置計畫的限制下，設定達成目標的原則性方法與規範 策略實作 (Implementation) 階段 執行功能性活動以達成所訂定的策略目標 策略評估

6、 (Evaluation) 階段 綜合評估策略目標的達成狀態，以作為調整策略的依據,策略性角色,策略的重要性 策略不論是執行成功或失敗都會對組織造成重大的影響 成功時則能順利達成所訂定的策略目標，獲得重大的利益 失敗時則因已投入大量的資源，會讓企業元氣大傷，進入劣勢情況 何謂策略性角色 若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隱含該指涉的對象具有好的策略的特性,創新的策略意義,人無我有 重寫(改變)遊戲規則 提高技術進入之門檻 人有我優，人優我廉 連續性地移動成本/性能防線,創新策略的派別觀點理性派或漸進派觀點,理性派 運用SWOT 分析，決定行動方針，並付諸行動 問題是外在環境不但複雜而且變

7、化快速，遑論預測未來 其次，經理人對自己公司之強弱點未必能掌握清楚 漸進派 在認知到對環境變化，本身強弱點及未來變化之方向及速度所知有限的情況下，有效的步驟是： 朝既定的目標作審慎的邁步 評估其效果 必要時調整目標及決定下一步驟 綜論 創新策略是一種經由分析及經驗而對變化所進行的的學習過程，這種由系統化思考到集體學習的程序，是建立在個人及團體的隱性智識上 其次，成功的管理過程決不能一昧的複製，成功的模式可因公司、國家、區域、客觀條件、技術水平、組織能力及文化等而異,創新策略,依改變的方式分類 漸進式策略 激進式或突破式策略 連續式策略 動態式策略 不連續式策略 依破壞性創新的層次 延續性創新策

8、略 實質性創新策略 變形式創新策略,依創新對象分類 依產品分類 依流程分類 依組織結構分類 依市埸分類 依技術分類,VRIO內部分析架構,特色 整合現存兩大策略管理學派：產業定位學派以及資源基礎觀點 功能 它是進行內部分析的主要工具，包含我們在考量一家企業是否具備資源或能力上的競爭潛力 主要分析內容 價值的問題(the question of value)：特定資源是否能幫助公司有效運用週遭機會，或幫助公司降低環境威脅？ 稀少性的問題(the question of rarity)：特定資源現在是否被少數幾家競爭對手控制著？ 可模仿性的問題(the question of imitabilit

9、y)：資源匱乏的企業是否較難以獲得或發展自身所需資源？ 組織的問題(the question of organization)：企業政策或流程是否被妥善組織起來，並用以協助管理具有價值、稀少，與難以模仿的資源？,競爭力分析五力分析模式,五種競爭力量 供應商、客戶、(潛在)新加入者、替代產品，及現有競爭者 競爭態勢變化的例證 減少潛在進入者及替代產品的威脅 以提昇經濟規模之門檻、降低產品替代性、申請專利或建立技術標準等方式增加自我的競爭力 降低供應商的威脅 以增加自我創新(如微處理機之於電腦)等方式來降低對供應商的依存度,五力分析模式的缺點,低估技術之變化可以轉變產業結構而高估經理人對創新策略之

10、判斷及執行力 例如70年代IBM公司對大型電腦之看法深具信心，卻擋不住半導體技術發展之趨勢，終於導致因市場的變化由集中轉向分散且單價便宜的過程中，錯失先機 供應商及客戶關係往往是合作而非對立者 據統計，創意中約1/3係來自上下游合作夥伴 公司的創新策略應根據比較利益之原則，即是在原有的能力上發展較為適宜,競爭策略,產品類創新策略,產品創新應考慮因素 生命週期 產品及製程均有其生命週期，創新在不同的生命階段中就有不同的重點 例如早期為快速及高頻率的產品創新；後期則為漸進式的改 變而重點則為製程之創新，以求成本之降低 建立創新平台,創新平台,平台的定義 所謂平台者，工作者工作的埸所也，可以是實體的

11、，也可以是虛擬的工作埸所 建立平台的目的 提供工作者完善的資源於該工作埸所順利完成工作 建立創新平台的目的 創新團隊共同合作創新的工作埸所以順利完成創新 資源與創意及成果互相交流傳承共享,流程類創新策略,組織結構類創新策略,國家級的創新系統機制 虛擬組識 SOHO族 扁平式組織 專案式組織,國家級的創新系統機制,據統計，世界前500大公司，雖然其1/4生產基地在海外，然僅10%的創新來自該處；因此國家的創新系統例如研究機構，大學之水準及該國之特色及誘因均將影響創新之選擇,影響國家創新的因素,各國競爭態勢分析,競爭者之刺激及威脅分析 例如德國的化工業(BASF , Bayer及Hoecht)，及

12、日本之消費性電子業 生產及研究能力分析 生產能力 德、日在職技教育的基礎高於美、英，故生產力高亦超前 研究能力 重要的來源，多半源自當地區的學校或研究機構，一般多以研發支出佔GDP之比例及科學論文被引用之次數作為衡量,競爭態勢分析範例瑞士、瑞典、丹麥,經營模式對創新之影響範例美英與德日,競爭者分析細部項目範例,對方之創新活動資訊蒐集 R/D 費用： 依據年報 專利及科技論文：至專利局取得資訊 公關資訊分析：從網站，展示會，媒體，專刊取得資訊 以標竿方式比較效能 例如不良率、當機率、產品開發成本及時程、客戶滿意度等、以及是否獲得獎項，例如美國之Baldrige獎，日本之Deming獎等 模仿及逆

13、向工程來分析競爭者的產品 成本約為原創者之6070%，需時約3年左右,公司如何由創新中獲利,保密：製程尤為重要 累積的隱性智識：模仿不易，如技術之技巧 前製期及售後服務：可先建立品牌忠誠度及可靠度，並加速客戶 及應及作改良之先機，同時也可因學習曲線而降低成本 學習曲線：透過不斷地訓練及學習，除可降低成本外，還可以累 積隱性智識 帶動效益：有效地將創新商業化，亦帶動生產、行銷及售後服務 等能力提升之效益 產品複雜度：提昇模仿之成本及前置期，如飛機、藥品等 標準：一旦公司產品成為標準時，則競爭者之困難度提高，如VHS與Beta標凖之爭，獲得日本之Deming獎等 率先推出革命性新產品：但風險亦高，

14、特別是消費性產品，成功的要素是有願景，耐力及彈性 專利保護之實力,五大類技術軌跡,革命性的技術演進自1980年起,生物科技 含生物學、生化學、遺傳學、微生物學、生化工程及分離製程等技術，其應用廣見於製藥、農產食品、紡織、皮革、造紙、煉油、採礦、印刷環保及特化等 材料科技 瞭解材料外在性質與內在組織之關係，材料科技廣用於資訊、通訊、航太、運輸、能源、電磁、光電等 資訊科技 始自於70年代之微電子技術所製成的微處理機，可大量儲存及處理資訊，以及隨之發展之軟體技術 後者也導入了智識經濟的概念，使得傳統，低科技的供銷業獲得新活力，如荷蘭的花、澳洲的水果等。,市場類創新策略,創新領導者策略 率先進入市場

15、，需公司對創新及冒險之強 力承諾，以及與相關新知及客戶需求/反 應密切聯結者。 創新追隨者 依領導者之軌跡做模仿(學習)者，需著重 競爭分析、逆向工程、降低成本及生產學 習曲線之掌控等。,產品市場策略矩陣,技術類創新策略,創新者的生存法則由生物演化的概念中得到的啟示,多樣性 選擇性 永續性 共同演化 忘記所學 分裂 簡單 儲備能力 變則通,創新者的生存法則多樣性及選擇性,多樣性 生物體：隨機的基因突變 企業體：創造多樣的創意組合與知識來源 作法： 鼓勵內部發展創意 尋求外部創意，客戶，供應商，競爭者，教育及研究機構等 適度的員工流動率 選擇性 生物體：透過物競天擇可以找出較有效的基因突變 企業

16、體：競爭是企業是否有效運作的最終仲裁 作法： 以開放的標準來評估創意之好壞，而非強化過去的成功者 獎勵員工提案的努力，建立員工的自信,創新者的生存法則永續性及共同演化,永續性 生物體：以複製繁殖的方式傳遞遺傳特質 企業體：將好的想法轉變成商品，流程或慣例 作法： 知識管理，落實於執行上 學習型組織 共同演化 生物體：物種必須適應它所存在的環境，才能繁衍昌盛 企業體：公司必須與其生存的環境共同演化，含市場、供應商及合作伙伴等 作法： 與合作伙伴共創業產業標準，如松下之VHS 開放型，相容性的產品及心態,創新者的生存法則忘記所學及分裂,忘記所學 生物體：物種行為僵化，不能適應環境，終將滅絕 企業體

17、：在迅速變化的環境中，核心優勢有可能成為核心僵化 作法： 拋開過去成功的慣例，產品，關係及假設 容許員工或外人挑戰公司的傳統智慧 分裂 生物體：在五億四千萬年前，由於氣候巨變，物種劇增，多細胞生物出現 企業體：由於競爭，科技及法令所造成之巨變，大量密集的創新，取代長期的漸進改變，公司必須有如混血物種般因應之 作法： 分治獨立之營運單位，容許自己的管理制度，文化及風格 容錯開放的文化,創新者的生存法則簡單及儲備能力,簡單 生物體：單純的設計原則，可以避免無效而無法持久的基因突變 企業體：遵循簡單法則，並具明確的價值觀，允許員工發展創業精神及創新 作法： 採模組化設計，公司由自我管理團隊所組成 扁

18、平化組織 儲備能力 生物體：演化成功的物種均有儲備能力，而具有多樣的可能性 企業體：永遠保留彈性，餘地 作法： 先算輸再算贏 永無止境的改善,創新者的生存法則變則通,變則通 生物體：器官新功能的演化，如跑得快的爬蟲成為鳥類 企業體：原本為特定目的建立的公司，在環境變革後，以另一種新的生命方式展現 作法： 核心技術之延伸，提供與時俱變的產品或服務 教育及學習,創新管理常持的負面效果觀點,創新管理的風險管理,在程序中之各階段充分與終端使用者溝通 各階段應注意整合性與同步性 考慮生命週期 產品及製程均有其生命週期，創新在不同的生命階段中就有不同的重點 例如早期為快速及高頻率的產品創新；後期則為漸進式

19、的改 變而重點則為製程之創新，以求成本之降低,組織進行創新應具備的能力,分裂性創新理論,分裂性創新理論(Disruptive Innovation Theory)是由知名學者Clayton Cristensen在研究磁碟機產業時所提出的理論 Cristensen發現當時知名的許多大企業雖具有完整且超強的技術研發團隊，創造出新的技術是不成問題，但到最後卻破產消失於市埸中 Cristensen認為對未來不可知新市埸的掌控能力才是未來成敗的關鍵所在,創新管理的程序,創新管理的程序架構 創新管理的策略管理 創新管理的策略實作 行動系統創新技巧 Rothwell的四代演進模式 創新管理的平衡計分卡觀點,

20、創新管理的程序架構,從創新管理的策略管理開始入手，包括策略規劃、策略實作，以及策略評估與控制 主要的目的是瞭解創新的機會與可用資源，並選定創新的標的項目 進而以功能性的活動來進行策略實作，針對所選定的標的項目進行實際創新的相關活動，以達成創新的目標,創新管理的策略管理,創新策略規劃 內、外環境掃瞄，在變化中找出潛在的創新訊息 策略性地選擇與公司資源能力所及的而又具競爭優勢的項目 透過研發、技術移轉，或購買等來取得資源，包括潛在的、週邊的相關智識，以供所選定項目進行創新時所用 創新策略執行 執行創新的行動：創意發想、建立理念、篩選、發展(創意完整補足)、具體原型化、試作、試銷、正式上線(生產與行

21、銷) 組織學習與變革 策略實作程序：分析、設計、執行、維護 創新策略評估控制 檢討及修正其過程，成功及失敗的經驗是同等的重要,創新策略規劃細部說明,分析環境並選擇候選的創新標的項目 執行可行性評估 分析與整體企業策略之聯結性 分析與本身能力之聯結性 評估不同候選創新標的之成本與效益 排列優先順序 資源之承諾 計劃方案,資源整合：取得實現創新策略所需資源 使用已有之研發成果 外部研發合約之運用 授權或買入技術 技術移轉,創新管理的策略實作,分析 設計 執行 維護,行動系統創新技巧,行動系統的定義 行動系統(activity system)是指將眾多相關的行動(activity)集合起來進行整體性

22、的分析以解決問題的一種創新技巧 行動系統通常以圖形(行動系統圖)來輔助進行整體分析 行動系統中的每一個行動可以代表的是所希望獲得的目標或需求，某些各行動之間也往往會以階層的方式呈現 進行行動系統整體分析時，往往會發現所提出的行動(目標)之間是相互衝突的，因此必須要進行取捨(trade-off) 行動系統創新技巧的好處 能清處要解決問題需要進行那些行動，以及這些行動之間的相互關係與可能的執行順序,西南航空(Southwest Airlines)行動系統圖,IKEA行動系統圖,Rothwell的四代演進模式,第一代線性式 需求拉力，技術推力 第二代藕合式 不同因素之互動及回饋 第三代平行式 除整合企業內部外，與上游的供應商及