绩效管理知识培训

1、1,绩效管理知识培训,没有绩效考核，就等于没有管理,2,两个猎人的故事此故事纯属虚构,A猎人和B猎人均有10条猎狗，都是同一条猎狗的幼崽，但A猎人的猎狗的表现始终与B猎人的相比，有很大的差距，A猎人一直很困惑，到底出了什么问题？于是带着很多礼物向B猎人的猎狗进行讨教，B猎狗响亮地答到,”我们的目的非常明确，每天每人5只兔子，而你们不同，都缺乏明确的目标，只知道将猎狗放到大山，叫它们去抓，一群猎狗出去后，基本上都在贪玩，忘记了自己要干什么，到晚上的时候大家一起抓两条来搪塞你”, 听到这里，A猎人终于明白了，原来自己的猎狗缺乏明确的目标，所以很难取得业绩。,3,案例:通用电气的绩效管理,通用电气公

2、司居世界500强前列,由于管理出众被誉为 “企业界的航空母舰”. 通用电气公司的考核包括 “红”和 “专”.红是工作业绩,属于硬指标;专是价值观,属于软指标.,4,案例:通用电气的绩效管理,绩效考核填写四张表: 个人学习记录 个人工作记录 目标完成情况表 上级经理评定表,5,案例:通用电气的绩效管理,价值观和工作业绩二维表中决定:晋升、加薪、培训、辞退。,工作业绩,低,高,高,低,价值观,6,绩效管理的概念,绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进， 以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。,7,绩效管理与绩效考核的关系,绩效考核只是绩

3、效管理的一个环节。 绩效考核重视事后的评价，绩效管理包含了管理循环的思想，把业绩计划、业绩实现和业绩评估及改善当作一个循环整体来看待，二者差别非常明显。,8,有利于企业文化的建立 提供员工绩效改善建议 招募与甄选有效性的依据 培训与开发有效性的依据 晋升、调职、降级的依据 淘汰绩效不佳者的工具 奖酬分配的依据 员工潜能评价和职业发展指导,绩效管理的作用,9,绩效管理的作用,绩效管理,职业生涯 管理,培训与开发,员工绩效改善,薪酬,晋升,招募与甄选,淘汰,企业文化,10,绩效管理的主要原则,开放性原则 客观性原则 开放沟通原则 常规性原则 发展性原则,11,中国企业实施绩效管理的现状,调查结果表

4、明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。,绩效管理的目的,12,思考和对策,中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在确定员工培训需求;辅助员工进行职业生涯规划;改变企业的组织文化三个方面的作用。,13,中国企业实施绩效管理的现状,从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的公司高

5、层管理人员参与了绩效管理制度的制定。只有59.30%被调查企业的中层管理者参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制定。,绩效管理制度的制定,14,思考和对策,国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”“一般员工”参与进来 国内企业今后有必要加大引进外部顾问的力度，更多地获取外脑的支持。,15,中国企业实施绩效管理的现状,调查结果（见图3.1）表明，有5.8%的被调查企业认为作用很大，有20.6%的被调查企业认为作用比较大；但是有23.6%的被调查企业认为作用不是很大，有14.8%的被调查企业认为没有什么作用.,绩效管理在传

6、递公司战略目标方面的作用,16,思考和对策,绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。 在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。,17,中国企业实施绩效管理的现状,调查结果（见图3.2）表明，有7.6%的被调查企业认为作用很大，有32%的被调查企业认为作用比较大；但是有15.3%的被调查企业认为作用不是很大，有9.9%的被调查企业认为没有什么作用.,绩效管理在员工工资调整决策方面的作用,18,思考和对策,国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施

7、过程中，应该把绩效与员工工资调整决策更有机地结合起来。,19,中国企业实施绩效管理的现状,调查结果表明，有6.7%的被调查企业认为作用很大，有31.10的被调查企业认为作用比较大；但是，有15.7%的被调查企业认为作用不是很大，有9.4%的被调查企业认为没有什么作用.,绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用,20,思考和对策,国内企业在做出晋升或者降职决策时，有过于看重绩效的倾向，这一点值得国内企业的关注。,21,中国企业实施绩效管理的现状,绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用,22,思考和对策,国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统

8、在推动员工工作业绩提升方面的作用。,23,中国企业实施绩效管理的现状,调查结果表明，有5.8%的被调查企业认为作用很大，有30%的被调查企业认为作用比较大；但是，有15.7%的被调查企业认为作用不是很大，有9.4%的被调查企业认为没有什么作用.,绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用,24,思考和对策,企业在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注业绩的提升，另一方面也应该关注员工工作能力的提升，只有这样才能为持续不断地推动业绩的提升,25,中国企业实施绩效管理的现状,企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系（55.9%）；绩效管理各个环节配配合不好（52.

9、50%）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计不合理（40.90%）。,绩效管理体系存在的主要问题,26,绩效管理需要处理好的关键环节,围绕公司战略目标进行分解绩效管理的目的是实现企业预期目标，只有围绕此目标实现分解，具体目标才是绩效管理的重点。 效果评估即绩效考核，是依据事先规定所作的总结，突出正面和奖励，淡化不足和负面激励。要特别注意对事不对人，过分强化负激励、以罚为主等行为是人们拒绝绩效管理的主要原因。 确立相应的行动计划为了完成相关的目标而制订行动计划是关键。计划准确，才能提高过程的准确性。这需要公司上下共同制订。 员工绩效的跟进与辅导绩效管理的核心部分是围绕行动

10、计划所作的跟进检查与辅导，这才是迅速提升下属能力和及时纠偏的关键。,27,绩效管理的步骤,工作分析,通知结果,修订目标,采取行动,挑选及培 训评估者,选择 评价工具,建立 绩效目标,与标准 目标比较,收集/衡量绩效资料,晋升,奖惩,前程规划,培训,28,常用的绩效考核方法,排序法 评级量表法 目标考核法 关键事件记录评价法 配对比较法 360评价法,29,绩效考核方法1排序法,排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。,举例,30,绩效考核方法2评级量表法,评级量表法：也称为业绩评定法，是对员工工作行为进行评价的方法。,31,32,绩效考核方法3目标考核法

11、,基本步骤,33,销售人员关键业绩指标评分标准表,举例,34,绩效考核方法4关键事件记录评价法,由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。,35,关键事件法举例,关键事件实例 （关于打字员工作准确、整洁的能力） 工作：打字员工 维度：工作准确、整洁的能力 关键事件： 1. 查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。 2. 书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。 3. 检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。 4. 当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。 5. 按常规将图表、信件错误地归档

12、。 6. 由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。 7. 当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。 8. 产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新打字50100页。,36,绩效考核方法5配对比较法,配对比较法是将考核对象进行两两逐对比较，比较时认为绩效较好的得1分，绩效较差的得0分。 在比较完成后，将每人的得分求和就是这个人的相对绩效，根据这个得分可评价出考核对象的绩效优劣次序。,37,配对比较法举例,38,绩效考核方法6360评价法 以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。 360考核方法示意图,39,以上级对下级的直接考核为主，综合组织

13、内外多方面、多角度的绩效评价的信息。,360度绩效考核法,40,绩效管理实施过程中的问题,41,对策,1、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 . 首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视 其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识 第三、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。 最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩提升部门的业绩提升各级管理人员与员工的业绩,42,对策,2、借助外脑，快速建立起科学的绩效管理系统。 3、加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。 4、激发各层次人员的参与意识。,43,课后思考:这种考核方法科学吗？,公司成立伊始，规章制度尚不健全，外企老板C把几个中层干部召集在一起，因为他觉得一个员工表现不佳，想对其表现考核评估一下。C用生硬的汉语说“对于这个员工的岗位，请大家把最重要的员工素质列出来，轮流说。”行政经理说“工作主动性”；技术经理说“工作能力”；生产经理说“全面性” 白板上很快列出了十几个因素,C把这些因素排开,然后又说：“请大家把其中你认为最重要的因素放在第一位。”于是经过一番激烈讨论，按照