销售员的培养和管理.ppt

1、团队结构分析VS 人才梯队建设,团队管理基石,主讲：张洪铭,当前分公司普遍存在的问题： 1、新员工培训滞后，造成新员工成长缓慢、留人难；2、老员工的传帮带作用缺失； 3、能力强的员工输出后原有团队虚脱； 4、新建部门新人培养缓慢，业绩做不起来； 5、部门之间，个人之间有抢单； 6、部门之间，个人之间暗中较劲，不够融洽7、团队结构不合理8、公司、部门、个人业绩像过山车，起伏不定9、招人难，人员缺口难以补齐,一、商务团队结构分析的作用：,诊断出当前团队、个人有哪些优势、劣势、问题（危机）、机会（希望）。 二、商务团队结构分析的目的： 看清自我，展现危机，发现希望，引发思考，促进整合，激发改进，提高

2、绩效。,我们努力追求的结果是什么？,理想商务团队模型标准（即定的薪酬体系下）：,1、新人向往的团队 2、新人珍惜的团队 3、新人能逐步快速成长的团队 4、良好传帮带的团队 5、老员工以身作则的团队 6、目标明确的团队 7、分工明确、责任明确的团队 8、公平、公正、公开的团队 9、互爱互助的团队 10、快乐工作的团队,11、优胜劣汰、新陈代谢良好 的团队 12、优势互补的团队 13、奖罚分明的团队 14、行动力强的团队 15、战斗力强的团队 16、学习型的团队 17、人才能力结构合理搭配、 高绩效的团队 18、晋升通道畅通的团队,演练：请写出你公司已具备的标准（证明） 没具备的标准（为什么）,举

3、例： 已具备的标准： 1、新人向往的团队 证明：大部分面试者极度向往来到汇海；没有被录用的、试用不合格的人大部分都尽力争取公司给他一次机会； 没有具备的标准 1、良好传帮带的团队 原因：个人主义浓重；担心别人比他优秀；没有有效的机制；,三、展示所用表格及作用,四、案例解析互动,案例解析互动,案例解析互动,五、如何达成追求的结果,让每个商务经理分析其他商务经理填写的 分公司商务部门月度团队状况自检表， 并问他几个问题： 1、这个部门的团队（人员）结构是否合理？ （不合理）分析一下哪里不合理？ 你认为不合理的原因是什么？ （合理）分析一下合理在哪里？ 你认为他是如何做到的？,2、这个团队的业绩表现

4、怎么样？ （不稳定或不好）为什么会这样？ 有什么办法可以改善？ （稳定或比较稳定）为什么会比较稳定？ （很好或持续上扬）你分析一下为什么会 有这么好的效果？,3、你认为这个团队有哪些优势？ 4、你认为这个团队有哪些劣势？ 5、优势如何才能更好的发挥？ 6、如果这些优势就是你团队的优势，而且你都让这些优势发挥出更好的作用，你的团队将会怎样？ （经理分析自己部门时这样问：当你都让这些优势发挥出更好的作用，你的团队将会怎样？）,7、劣势如何才能更好的弥补？ （经理分析自己部门时这样问：当你都让这些劣势更好的弥补改善了，你的团队将会怎样？） 8、这个团队的优势你的团队是否具备？（经理分析自己部门时这个

5、问题不问）,9、这个团队的劣势你的团队是否也有？（经理分析自己部门时这个问题不问） （接着给这位经理另一个部门的自检表，并从第1个问题开始问到第9个问题，直到他分析完所有旁系商务部门后，给他自己填好的部门自检表，并从第1个问题开始问到第7个问题，然后问他第10、个问题）,10、你的团队和这几个团队之间是否能够进行优势互补式的资源整合？ （如果一些能力强的经理在本公司找不到优势互补的对象，可以跨公司进行） （如果可以进行整合）你会通过什么方式进行资源整合？,（如果不可以整合）你分析一下为什么不能整合？这些障碍点通过什么方式可以化解？你需要什么资源什么支持？这时总监要根据实际情况衡量是否能提供给此经理这些资源和支持？如果可以，给到此经理明确具体而慎重的答复（此经理会将你的答复视为总监的承诺），如果不可以，总监要思考透过什么途径可以，需要多久时间能做到或根本就不可能做到（但总监不要轻易说出做不到，因为在经理心中，他认为总监能做到而总监却说做不到是一件很难接受的事情，这关系到总监的威信，而比这更糟糕的结果是明明就是做不到却答复可以做到），并向此经理真诚的说明缘由。,（和每位经理沟通完后，把所有商务经理召集起来，让他们共同制定出一套优势互补的行动方案，明确各项行动的最终目的、达到的效果、项目负责人、项目开始时间、项目过程