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1、第八章 战略研究与管理,第一节：战略管理产生与发展 第二节：战略管理的内涵 第三节：战略的环境分析 第四节：战略制定与实施 第五节：职能战略选择,第一节 战略管理产生与发展,时代的抉择：战略管理呼之欲出 二战后，日本企业的成功，尤其是小汽车抢占欧美市场之后，家电和摩托车以优质低价取得成功，引起欧美学者研究和分析战略管理 面对社会经济发展，企业需要战略管理 企业规模日益扩大 企业与社会联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高 企业发展以从专业化向多元化转变 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 企业所面临的环境更加复杂多变,发展,20世纪60年代战略管理兴起 160年代初，形成了设计学派，

2、代表人物是安德鲁斯 他认为战略分：制定与实施两大部分，并提出SWOT分析法 企业战略是使组织自身的条件与所处的环境机会相适应 战略制定是一个有意识的思想控制过程 战略模式应简单而非正式 组织结构中的高层管理者应该是战略家 最佳战略应具有创造性、灵活性及充足的弹性 260年代还有一位学者，安索夫在公司战略这本书中提出了计划学派的思想，并区分了企业总体战略与经营战略 （1）战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程 （2）组织中的高层管理者负责计划的全部过程 （3）企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施,发展,20世纪70年代战略管理的热潮 1971年 安德鲁斯 出版公

3、司战略思想 1979年 安索夫 出版战略管理 安索夫提出了三个创新的观点： 修正了钱德勒关于战略与结构的基本思想，针对先战略后结构的观点，提出： (1)战略追随结构 (2)环境服务组织的思想 (3)运用系统方法研究战略管理 20世纪80年代战略管理回落 原因：企业管理转变 战略分析应用走向以财务分析预测为主导的盲区 一些企业实际应用战略管理不当,发展,20世纪90年代到21世纪初重振 1战略管理注重从实践中来，不断提升 2重视物质要素与精神要素相互作用 3兼顾“整体面”和“个案论证”分析法 4注重培育“优秀战略”的研究,战略管理的发展过程及特征,总结：战略理论的演化,战略管理理论从发展的先后顺

4、序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心竞争力理论。 1以环境为基点的经典战略管理理论 本世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒(Chandler)的战略与结构一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境-满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为研究环境-战略-结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：“设计学派”(Design Scho

5、ol)和“计划学派”(Planning School)。,评价,这一时期学者们的研究方法各异(有“方法丛林”之称)，具体主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点： (1)企业战略的基点是适应环境；(2)企业战略的目标在于提高市场占有率；(3)企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 然而，需要指出的是，以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处： (1)该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应

6、环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。 (2)该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即：现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推行企业战略管理理论的发展提供了契机。,2以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论,经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。在一定程度上弥补这一缺陷的是波特(Porter)。他将产业组织理论中结构(S)-行为(C)-绩效(P)这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。 波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争

7、战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑： (1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业； (2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。 在竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量-进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力-所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。,评价,与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对

8、有吸引力的产业的选择上。 然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题： 为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业？ 在这样的情形下，以资源、知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展了起来。,3以资源、知识为基础的核心竞争力理论,该理论存在这样的理论假设：假定企业具有不同资源(这里的资源包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。 该理论认为，企业经营战略的

9、关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的)、异质(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿(其它企业无法获得的)、难以替代(没有战略性等价物)的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。,第二节 战略管理的内涵,企业战略的概念与特点 1企业战略：是企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内

10、部资源条件，为求得企业生存和发展而作出的全局性整体性的谋划。 2.企业战略的特征： （1）长远性：谋求企业长期生存与发展 （2）全局性：整体利益与部门利益之间的冲突 （3）指导性：指路明灯 （4）层次性：有层次的内在联系有机体 （5）竞争性：通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手。,3战略所要解决的主要问题： （1）如何面对环境的变化：保护企业不受威胁，寻求机会 （2）如何在企业内部分配有限的资源：分清轻重缓急，决定优先次序 （3）如何参与竞争：用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式 （4）如何协调内部各部门之间的关系 4战略与经营策略的区别 战略 策略 面向未来 立足现代 追求长期目标

11、 强调短期效益 关系全局 影响局部,5、战略重点：对战略目标的实现有重大影响而又薄弱的关键点。 关键点： 企业内部视角？ 行业竞争视角？ 时间动态视角？ 产品、市场、技术、人才视角？ 6.企业战略步骤：阶段性目标和实施步骤。 环环相扣，相互衔接 7.企业战略对策 指为实现战略目标而采取的影响全局发展的方针、措施和策略等。 包括：长期策略 VS 短期战术,战略管理的过程,包括战略分析、战略制定、战略实施和控制三个环节。 实际上，各环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的

12、三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。,企业战略的分类,对于一个多业务领域的大型企业而言，完整的企业战略可以包括三个层次： 公司总部的企业总体战略（Corporation Strategy） 发展战略（进攻型战略） 稳定战略（防御型战略） 收缩战略（撤退战略） 事业部层的业务战略（Business Strategy）或称为竞争战略（Competitive Strategy） 回答“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”。 各职能层的功能战略（Functional Strategy也称为职能战略）。 回答“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。,竞争战略的类型,与对手直接竞争的战略

13、（一般竞争战略）： 成本领先 差异化 集中一点 使对手难以反击的战略： 使对手陷于被动而不能反击； 先下手为强，使对手难以反击； 向竞争对手显示有再反击的充分准备和能力，使对手不敢反击。 与对手不战而胜战略： 分居共处（开拓新领域或谋取“空隙”）； 协调行动（资源方面、生产方面、销售方面）； 超前创新（超越对手、自我超越）,职能战略的类型,为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所进行的各项业务活动的战略。 营销战略；人力资源战略； 财务战略；研究与发展战略； 公关战略等,战略制定与实施,1.形成战略思想 2.进行环境调研：内部 VS 外部调研 3.拟定、评价和选择战略方

14、案 4.战略方案的落实与完善,战略控制,不断评审与目标和标准比较发现偏差并采取纠正措施 实施步骤：确定标准检查找偏分析原因，纠正偏差继续实施 控制方式： 直接 VS 间接 事前 VS 事中 VS 事后 要考虑：可行，成本等,第三节 企业内外部资源环境分析,外部环境分析的内容： 包括宏观环境（PEST） 行业环境（五力模型） 竞争对手分析 企业内部资源能力分析 构成要素 技术：产品技术、管理技术； 产品：有形产品、服务； 资源：人才、资金； 市场：最终用户、销售渠道。,外部要素评价矩阵,步骤1 列出关键要素 ，10-15项为宜； 步骤2 对每个要素确定一个权值； 步骤3 对每个要素评分，用4分制

15、，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会； 步骤4 对每个要素计算加权评价值； 步骤5 计算企业外部机会和威胁的综合加权评价值。,五力模型,潜在进入者的威胁 经济规模大、投入大、管理复杂、技术开发能力要强。 产品差异性大、建立起特色、信誉、 转换成本高、培训、辅助设备、检测、产品重新设计、 分销渠道健全。新建分销渠道广告。 替代产品的威胁 能满足同一市场需求的不同产品。增加了用户选择的机会。 供应者讨价还价能力 供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。 供方产品具有特色，讨价还价能力强。 供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。 供应量占购买者购

16、买量的比重大，讨价还价能力强。 供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。,五力模型,购买者讨价还价能力 购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强。 产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。 购买者转换成本小，讨价还价能力强。 购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。 供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。 行业内部现有企业之间的竞争 数量多且力量相近，竞争很激烈。 市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。 产品和服务差异化程度低，竞争激烈。 企业多样化经营的程度低，竞争激烈。 进入障碍低，竞争激烈。 企业固定成本低，竞争激烈。 利益相关者的影响（第六种力量）,竞争对手分析,根

17、据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力。 未来目标：对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 自我假设：（包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图） 现行战略: 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么？它能够做什么？ 潜在能力：对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对

18、手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。,市场信号,市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。所以，利用市场信号对竞争对手进行分析，一定要注意市场信号的真伪。要做到这一点，除了要将市场信号与竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力结合起来分析之外，还要注意以下几点： （1）考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致，“说到不如做到”； （2）利用历史资料辨别市场信号的真伪，对竞争对手过去行为的“温故而知新

19、”可能会发现其现实行为的某些真正原因。 市场信号多种多样，采取何种形式主要依据竞争对手的行为及使用媒介而定。比较重要的市场信号形式有以下几种：1事前预告；2事后宣告；3竞争对手对产业的公开讨论；4竞争者对自己行动的讨论和解释；5比较竞争对手采用的竞争方式；6交叉回避。,企业内部资源能力,企业增值流程分析 主要增值流程：研究开发、生产制造、市场销售、交货安装、售后服务等； 主要支持流程：人事管理、财务管理、行政管理、质量管理、信息管理等。 企业综合经济效益分析 获利能力：销售利润率、资本收益率等； 营运能力：资产负债率、流动比率等； 发展能力：资产增长率、销售收入增长率等； 贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等 企业竞争地位分析 主要：销售额、市场占有率。,第四节 战略制定与实施,战略的制定 1、战略思想的形成过程 2、调查过程 3、战略决策过程 4、战略具体化和完善过程,战略实施与控制,战略实施包括： (1) 建立与实施经营战略相适应的企业组织 (2)合理配置资源，制定预算和规划 (3)调动群体积极性，实现战略计划 (4) 建立行政支持系统，实现有效的战略控制 战略控制包括： 事前控制