组织目标与计划制订(本科生).ppt

1、第六讲 组织目标与计划制定,内容提要 计划性质与编制 目标与目标管理 计划的工具技术 时间管理的方法,引导案例:学生会学习部工作计划,新年伊始，斗转星移，我们又迎来了新一年的春天，朝气蓬勃的我们回到了校园。 学习部新学期的工作也会充满生机，学习部的成员也会孜孜不倦，针对我系具体情况，现列工作如下：一、 常规工作 1. 针对我系大一学生英语基础差的情况从第3周开始加 英语早自习，目的在于督促并引导同学们主动学习，贯穿至终，长抓不懈，力求培养同学们对英语的学习兴趣。 2. 对干事进行良好的培训、引导，严格的考核。 3. 针对大一、大二开展“英语一帮一”工作。 4. 宣传英语的重要性，从思想上解决同

2、学对英语的“恐惧感”。二、 重点工作 1. 3月末和生活部、自律会举行系演讲比赛。 2. 4月初至4月中下旬将举行我“系迎评创优”专题研讨会，细则见副页，目的在于调动同学们的积极性，从各方面激发同学们的潜在能力，锻炼他们各方面的素质。 3. 5月末至6月初将邀请人文社科系有关教师为大一学生开座谈会，分为两方面，是关于对待英语的态度 是怎样做一个合格的大学生。目的在于改善同学们思想上的难题及教育同学应该怎样做人。 另外，学习部会尽力配合各部及常委会把本学期我系的工作做稳、做实、做好。,引导案例:乔木家具公司的五年目标,乔木家具公司是乔木先生在上世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得

3、了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔木退休，他的儿子乔林继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。,引导案例:乔木家具公司的五年目标,董事长提出的五年发展目标 乔木家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理乔林先生主持。乔林先生在会上首先指出了公司存在的员

4、工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1卧室和会客室家具销售量增加20； 2餐桌和儿童家具销售量增长100； 3总生产费用降低10； 4减少补缺职工人数3； 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理张森跟随乔木先生工作多年，了解乔林董事长制定这些目标的真实意图。尽管乔林开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提

5、高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。 张森副总经理意识到自己历来与乔林董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。张森有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。,引导案例:乔木家具公司的五年目标,副总经理对公司发展目标的质疑 公司副总经理张森觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意昧着什么。这些目标听起来很好，但张森认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道： 第一项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20； 第二项目标

6、很不现实在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100的增长； 第三项目标与第二项相矛盾想增加销售量，就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是什么削减费用! 第四项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3呢? 第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢? 经过这样的分析后，张森认为他有足够的理由对董事长所制定

7、的目标提出质问。 张森毫不怀疑，乔林先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。,一、计划的性质与编制,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。,1、计划的概念与特征,计划工作：确定目标及实现目标的途径 对未来活动所做的事先安排 计划具有以下特征 计划的目的性(资源的合理利用） 计划的领

8、先性 计划的普遍性 计划的效益性 计划的创造性,计划的领先性,2、为什么要做计划,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,计划的功能与作用,功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确考核,作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值,小结：计划的积极意义,有利于管理者注意力集中于目标 （给出行动的方向与方案） 弥补不确定性和变化带来的问题 （减少变化的冲击、适应变化） 有利于提高组织管理的工作效率 （有效配置资源，调动积极性） 有利

9、于对组织管理进行监督控制 （提供控制的标准）,3、计划的类型,内容广度：战略计划、行动（作业）计划 时间跨度：长期、中期、短期计划 表现形式：宗旨（使命）、目标、战略、 政策、程序、规则、方案、预算 业务职能：生产、财务、人事、成本控制、 安全、培训、研发、质量、 对象：综合计划、部门计划、项目计划 效用：指令性计划、指导性计划,战略计划与行动计划的比较,计划的表现形式,宗旨（使命）：“应该干什么”和“干什么” 目标：一定时期内组织活动要达到的结果 战略：行动总规划（重点部署和资源配置） 政策：决策时的指导方针和一般规定 规则：详细说明“必须”和“非必须”的行动 程序：处理问题的先后时序或惯例

10、，规则组成 预算：数字化计划，数字来表示活动投入产出 方案（规划）：包括目标、政策、程序、规则、任务分配、资源安排等要素的综合计划,4、一份计划书应包含的主要内容 (5W1H),做什么(What)? 为何做(Why)? 何时做(When)? 何地做(Where)? 谁来做(Who)? 怎么做(How)?,一项完整的计划应包含的要素,5、计划的编制,计划的权变因素 组织层次 组织生命周期 环境的不确定性因素 计划的前提条件及预测 前提条件：计划在实施过程中的预期条件 外界环境：经济、技术、社会、政治、伦理、竞争 内部条件：方针、政策、资源数量质量、组织文化 前提条件预测：对未来环境进行估计 外部

11、条件预测 明确前提条件的关键 市场走向预测 公司计划的重要前提,计划制定与执行,任务或目标的明确（目标尽量集中） 清楚与计划有关的各种条件（环境分析） 战略或行动方案的制定（目标分解到任务） 落实人选、明确责任（人-职-责-权） 制定进度表 （各项任务及时间的具体安排） 分配资源（何种资源、何时何地需要多少） 制定应变措施 （备选方案、应急预案） 计划审定（完整性和可行性） 计划执行与反馈,计划编制的原则 统筹原则 重点原则 连锁原则 发展原则 易控原则 经济原则,计划编制的程序 估量机会 确定目标 明确前提条件 拟定可供选择的方案 评价和选择方案 编制预算,SWOT分析,决策,小结：有效计划

12、的条件,计划工作必须获得最高主管的完全无条件的支持 直线主管必须参与计划的制定，并负责计划中的大部分工作 计划制定部门必须提供与现场相符的计划，而不是凭空构想 计划的过程必须环环相扣，紧密结合 战略计划用于平衡较缺乏弹性的行动计划 不从事无法产生任何决定或行动的计划工作,注意十个易犯的错误,没能事先做计划； 忽视价值观作用； 对顾客主观臆断； 低估竞争者； 忽略自己的优势；,简单把预算作为计划； 不敢冒险； 独断专行； 害怕变革； 忽视激发和奖励的作用。,计划工作中常见的错误 认识错误、不注重计划的制定 缺乏知识、制定的计划缺乏可行性 固守计划、不能适应变化的环境 运用不当，缺乏明确的交流与授

13、权,二、目标及目标管理,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。 清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。,1、组织宗旨(使命）和组织目标,组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。 组织宗旨所表达的是组织的使命或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。 学校： 军队： 医院： 政府： 企业：,教书育人；,保家卫国；,救死扶伤；,为人民服务,满足需要,组织宗旨和组织目标,组织宗旨（使命）是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。 组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的（达到的结果）。,

14、目标类型：,宣称目标与真实目标 范围：战略目标、战术目标和作业目标 性质：生存目标和发展目标 组织目标与个人目标,2、目标的类型与特点,目标的特点,差异性 不同的组织具有不同的组织目标 不同类型的组织，组织基本宗旨不同，组织目标也不同。 同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。 任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。,多元性 在同一个组织中，有不同性质的多个目标 组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。 面对的对象 对组织要求 组织目标 股东 红利 利润

15、 员工 待遇 人均收入 消费者 功能、质量 销售量、质量、品种 竞争者 市场、资源 占有率 社区 环境、贡献 捐赠、环保 政府 税收、守法 税款、计划生育 新闻机构 公开、形象 企业形象 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各目 标之间的关系。,德鲁克的企业目标系统,企 业 生 存 和 发 展,企业目标： 市场中地位 革新 生产性 财务资源 收益性 管理者的 业绩和培养 员工的成绩 和态度 公共的责任,各 个 职 位,创造顾客,均衡有效,目标分解,层次性 组织目标是分等分层的 使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 管理者要将其形成一个相互支持的目标矩阵。,目标层次与组织层次,时间性 组织

16、目标是未来一段时间内要达到的目的 是在特定时间内要达到的目的。 组织目标随时间发展变化 在确定组织目标时必须指明 其时间区限并根据环境的变 化及时制订出新目标。,3、组织目标的作用,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。(计划、决策的依据） 目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。（分工协调、效率前提、考核依据） 合适的目标能激发员工内在的工作热情。 组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理基本出发点,目标的激励作用,宏伟的理想与目标能激发人奋发向上。,没有目标，没有激情； 目标不清，随风摇摆。,价值与 价值判断

17、,情绪与 愿望,意图与 方向,反应与 行动,结果、反 馈与强化,洛克 目标设置理论,价值与价值判断是激励个人 行为的重要因素 追求目标是为了满足自己的 情绪与愿望 目标会使人的行为具有方向 性，引导人的行为去达到某 种结果，而不是其它结果 根据自己的目标作出反映 行为导致一定的结果、反馈,小结：目标作用,组织决策的指南 提高效率的前提 评价业绩的依据 激励员工的工具 内部协调的准则,4、组织目标制订的基本原则,以满足社会或市场需求为前提 要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。 只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。,以提高组织的投入产出率为出发点 由于任何组织所

18、拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。 即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。,所制定的目标值应具有先进性合理性。 订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性； 目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折； 目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.,要考虑到组织的社会责任 每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。 所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突,5、组织目标制订的要求 SMART,具体的(Specific)：明确、不含糊。 可衡量的(Measurable)：定量化。 能达到的(Attai

19、nable)：太高太低都会失去意义。 相关的(Relevant)：围绕企业宗旨和远景展开。 限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。,保证目标与员工的职责相联系。 只要有可能，用信念来引导员工的行为，把信念作为目标传达。 简单的目标是好目标。 目标数量不能多。 每天背熟50个英语单词，大三结束时通过英语六级,小结：目标设置的要求及检查,责任支持 具体 可计量 有时间限定 可实现 员工和上级之间的承诺,6、目标管理,目标管理 是一种综合的以工作和以人为中心的管理方法，组织的整体目标被转换成每一级单位（部门、个人）的具体目标，转换过程要求下级有充分的参与，每个人对他所在单位成果的贡

20、献都很明确，强调目标实现过程的自主性和支持性。 四个要素： 明确目标，简明扼要 参与决策，上下设定 规定期限，责任明晰 反馈绩效，调整行动,目标管理典型步骤 制订组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他的上级一起设定本部门具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查目标的进展情况，并向有关个人反馈 基于绩效奖惩制度的实施,目标管理的优点 改善管理工作 组织明晰化（分工更明确，职责更清楚） 为员工的自身发展提供了良好的机会 开展有效的控制 目标管理实施中的问题 目标管理的哲学假设不一定存在

21、对目标管理的原理阐明不够 目标设置的困难 目标的商定很费时间 强调短期目标,小结：目标管理的基本思想,强调以目标为中心的管理 强调以目标网络为基础的系统管理 强调以人为中心的主动式管理,目标制定和运用技巧,目标制定中的问题 目标能否被事先预定？可以从现实和追求出发 怎样表述？内容、时间、程度、衡量 SMART 是否以书面形式？ 是 目标运用中的问题 目标是否一成不变？ 否 如何将组织目标分解至个人具体任务？ 怎样保证始终围绕目标为中心？ 时间管理、学会说不、学会忍耐、控制结合,三、现代计划制定的工具与方法,1、滚动计划方法 将短期、中期、长期计划有机结合，根据据近期计划的执行情况和环境的变化，

22、定期修订未来计划并逐期向前推移。 优点： 计划更加符合实际 短期计划、中期计划和长期计划相互衔接 提高了组织应变能力 缺点：工作量大,滚动计划方法举例：,2、线性规划,线性规划问题 解决有限资源的最佳分配问题。即如何对有限的资源作出最佳方式的调配和最有利的使用，以使最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。 求解的条件 变量值能用数值表示 存在多种方案 要达到的目标是在一定的约束条件下实现的 变量之间的关系必须是线性的,线性规划（LP)问题包含下列要素： 变量：决策要控制的因素 目标：决策目标（最优）的数学描述 约束条件：实现目标的一组限制条件 求LP问题：在约束条件下使目标最优的一组 变量

23、的取值 解决环节：确定问题、建立模型、问题求解、 经济分析、敏感性分析,3、网络计划技术,网络计划：通过绘制项目网络图与网络计算, 统筹安排工程项目和专项任务。 关键路线技术：运用关键路线制定网络计划。 CPM (Critical Path Method) 关键路线法 PERT (Program Evaluation and Review Technique ) 计划评审技术 适用性：生产技术复杂、工作项目繁多且联系紧密的一 些跨部门的工作计划。如：新产品研制、大型 工程项目、生产技术的准备，设备大修计划等 流程性工程,网络计划制定的条件 组成项目的各项活动都可以作为实体加以识别 （有清晰的开

24、始和结束时间，相互独立） 项目活动序列的关系可以被确定和网络化 存在资源调整的可能性 网络计划的编制 工程任务分析（工序划分、关系及时间估计） 绘制网络图形（实、虚箭线、结点、线路） 计算时间参数（最早、最晚开始与结束时间） 确定关键线路（总时差为零的工序为最长线路） 网络优化调整（工期、时间费用、资源分析）,网络图的绘制,网络图的构成 实箭线：表示一道具体的工序。箭头方向表示工序进行方向，箭尾位置表示工序开始，箭头位置表示工序结束。 虚箭线：表示一道虚工序，虚工序仅仅表示工序与工序之间的关联关系，不需要消耗时间和资源。,工序名称或代码,工序时间,工序名称或代码,网络图的绘制,网络图的构成 结

25、点：又称事项、事件等。表示一个工序的开始或结束。用圆圈表示，在圈内注上该结点的序号。整个网络图的开始事项称起始结点，最后工序结束事项为结束结点。只有当某一结点的所有紧前工序都完成后，它的紧后工序才能开始. （A是B的紧前工序，B是A的紧后工序） 线路：从起始结点沿箭头方向连续不断地到达终点的通路。线路有多条，线路的长度为各工序的时间和，最长的为关键线路。,1,2,3,A,B,网络图的绘制,绘制网络图的准备工作 确定目标：以时间要求还是资源费用要求为主 工程分解：列出全部分解后的工序及代号清单 工序关系：确定每一道工序的紧前工序是哪些 工序时间：确定每一道工序的完成所需的时间 一时估计法：仅估计

26、一个完成工序的最大时间D 三时估计法：乐观时间 a、悲观时间b、最可能时间m,网络图的绘制,网络图绘制规则 方向、时序与结点编号 网络图是有向图，按流程的顺序，规定工序从左向右排列。网络图中的各个结点都有一个时间（某一个或若干个工序开始或结束时间），一般按结点的时间顺序编号（从左到右，从上到下），箭尾结点编号应小于箭头结点编号。始结点编号为1。 网络图中不能出现缺口和回路 二个结点之间只能有一个直接的工序 两条箭线不能有同样的始末结点，若二个事项之间有几个平行进行的工序，不许直接连接，而需要引入虚工序。,网络图的绘制,网络图绘制规则 平行作业 有几个工序平行作业结束后转入下一个工序的情况下，考

27、虑到计算网络时间的方便，选择在平行作业的几个工序中所需时间最长的一个工序，直接与其紧后工序衔接，而其它工序则通过虚工序与其紧后工序衔接。 交叉作业 对需要较长时间才能完成的一些工序，在工艺流程与生产组织条件允许的情况下，可以不必等待工序全部结束后再转入其紧后工序，而是分期分批的转入。分批转入时需增加虚工序。,网络图的绘制,网络图绘制规则 始点和终点 为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个平行工序或结束时有几个平行工序，而又不能用一个始结点或一个终结点表示时，需用虚工序把它们与始结点或终结点连接。 网络图布局 尽可能将关键线路布置在中心位置，尽量将联系紧密

28、的工作布置在相近的位置；尽量用水平线或具有一段水平线的折线。,网络图的绘制,虚工序应用,1,2,A,B,D,C,B,A,4,2,1,3,5,4,5,6,网络图的绘制,虚工序应用,1,2,A,B,网络图的绘制,虚工序应用（平行与交叉）,1,3,2,12,A,1,2,4,3,5,A3,A2,A1,4,4,4,B,B,A:修路基 B:铺轨道,A=A1+A2+A3 B=B1+B2+B3,1,3,5,7,8,6,4,2,A1,B2,B1,A3,A2,B3,12,12,网络图的绘制,例：画出以下网络图,网络图的绘制,答案,1,5,3,8,7,6,4,2,A,H,E,L,K,G,D,F,C,B,60,45,

29、18,10,20,40,15,30,25,35,关键线路的确定,关键线路 关键线路的长度决定了工程周期，关键线路可以有多条，计划安排得越紧凑，关键线路越多。 关键线路的确定 破圈法：在圈中去掉最短的一个工序。 图上作业法：标注结点时间，结点时差为0的结点组成关键线路。 表上作业法：计算工序时间，总时差为0的工序组成关键线路。,关键线路的确定,破圈法：,1,5,3,8,7,6,4,2,A,H,E,L,K,G,D,F,C,B,60,45,18,10,20,40,15,30,25,35,关键线路 A-D-G-K-L ( 1-2-4-6-7-8), 长度为 170,时间参数的计算,符号约定,i,E(i

30、),L(i),S(i),j,E(j),L(j),S(j),K,D(i,j),LFij,EFij,LSij,ESij,E(1)=0,L(j),E(j),L(n)=E(n),时间参数的计算,结点（事项）时间 结点本身不占用时间，它只表示某项工作应在某一时刻开始或结束，因此，结点参数主要只有两个：最早实现时间（最早时间）和最迟实现时间（最迟时间）。 最早时间：以该结点结束的工作最早可能结束的时间，或以该结点开始的工作最早可能开始的时间。E(1)=0, E(n)为工程时间，从左往右计算。 最迟时间：允许所有后续工序都能及时开始的最晚时间。L(n)=E(n),L(0)=0，从右往左计算。,时间参数的计算

31、,结点（事项）时间计算 结点最早时间E(j)的计算 E(1)=0 E(j)=maxE(i)+D(i,j), i=2,3,4,9,8,7,6,7,E(7)=5,E(8)=6,E(9)=MAXE(7)+6,E(8)+7) =13,时间参数的计算,结点（事项）时间计算 结点最迟时间L(i)的计算 L(n)=E(n) L(i)=MINL(j)-D(i,j), j=n-1,n-2,9,11,10,20,12,L(10)=70,L(11)=89,L(9)=MIML(10)-20, L(11)-12) =50,时间参数的计算,工序时间参数计算 一个工序可以从箭尾结点的最早时间开始作业，也可以适当推迟开始，但

32、须在箭头结点的最迟时间内完工才不至于延误后续工序，因此工序时间就包括最早开始时间和最迟开始时间，加上或减去该工序的作业时间，相应地还有最早结束时间和最迟结束时间。 最早开始时间: ESij=E(i) 最早结束时间：EFij=ESij+D(i,j) 最迟结束时间：LFij=L(j) 最迟开始时间：LSij=LFij-D(i,j),时间参数的计算,时差及计算 结点时差：最迟与最早时间差 S(i)=L(i)E(i) 工序总时差：不影响工期(最早结束时间）的该工序可松动的时间（可以推迟开始的时间）. Sij = LSij ESij = LFij EFij = L(j) E(i) D(i,j) （总浮动

33、） 工序单时差：不影响紧后工序最早可能开始条件下，工序最早可能完工时间可以推迟的时间. Rij = E(j) EFij （自由浮动）,时间参数的计算,工序及时差关系,工序 A,ES,工序A 的紧后工序,ES,EF,LF,LF,EF,LS,LS,总时差SA,单时差RA (自由浮动),D,关键线路的确定,图上标注法,0,60,70,80,100,110,135,170,170,135,110,120,80,117,60,0,4、投入产出法,投入产出法：是对物质生产部门之间或产品之间的数量依存关系，进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种方法。 投入产出表: 产出/投入 投入产出法优点： 了解经济结构中的投入与产出的关系 预测下一周期所能产生的效果 适合中长期计划的综合平衡,高等学校投入产出,投入指标 0.83324 /3 浙大/排名 教师博士学历比例 科研经费、教育经费 固定资产 产出指标 0.58412/3 浙大/排名 优秀博士论文、优秀毕业生 出版专著、发表论文 国家级奖励、发明专利 办学绩效=产出/投入=0.69189 （9）,四、时间管理,第一代时间管理：备忘录型 一方面顺其自然，一方面进行时间安排记录 第二代时间管理：事先规划安排行程 制定合适的目标与计划，讲究效率，明确