姜汝祥-业务流程4R管理系统

1、1,业务流程4R管理模式,主讲：张浪,2,姜汝祥博士- 北京锡恩企业管理顾问公司总裁- 北大经济社会学博士- 曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理- 美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物- 美国财富特约撰稿人- 中央电视二台长期特约嘉宾- 差距的作者- 被业界誉为中国持续增长战略第一人,3,业务流程4R管理系统,R1：经营预算/ 计划体系,R2：以KPI为核心的标杆实施体系,R3：以质询为核心的制度化改进体系,R4：发展规划与业绩评估体系,业绩目标,4,用制度和流程彻底解决执行难题41,5,用制度和流程彻底解决执行难题42,6,用制度和流程彻底解决执行难题43,7,用

2、制度和流程彻底解决执行难题44,8,R1：经营预算计划,第一部分：经营预算计划的指导原则 第二部分：制定经营预算计划的“351” 关键点 第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威 第四部分：公司经营预算计划的10张 关键表格模板,用脑子打仗,9,姜博士说,99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80没有一套制定的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗”。,10,领导员工的基本原则:,开的第一道门:量化的经营目标 开的第二道门:关键行动措施

3、 开的第三道门:风险分析与资源要求,-门朝哪里开,人就往哪里走,即:制定经营预算计划的三要素; 经营/预算计划的“351”中的“3”,11,第一部分:指导R1成功的根本原则,R1成功启动的三大要点 1.全员参与,强调营销 2.层层分解,强调量化 3.积极参与,强调结果 高层与各级部门的良好互动是R1成功启动的组织保证,12,第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点,3经营、预算计划的三要素 1.量化经营目标 2.关键行动措施 3.风险分析和资源要求,13,5-经营预算计划的五化 定时化:经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行. 流程化:经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程

4、进行. 数量化:经营目标量化,通过数字/金额表达 具体化:经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才能保证经营/预算计划的随意性,以及经营的主动性. 考核化:计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值,须有严格的监督/考核机制,而不是流于形式.,第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点,14,1-预算计划的一个基本点,自下而上,战略制定是一个上下反复的过程. 战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.,经营/预算计划是上下一致、 全员参与、 主动经营(用脑子打仗)的全过程.,理解经营/预算计划的“3 5 1”,你就理解了真正意义上的经营

5、/预算计划.,第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点,15,第三部分:通过精心设计的五步流程保证经营预算,1.通过三大科学预测法确定销售目标 2.通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点 3.从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划 4.汇总业务单元计划并编制部门计划 5.一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础,16,第三部分:公司经营预算计划的10张关键表格模板,1.销售部:销售收入及回款预算表 2.财务部:直接生产成本预算表 3.预算现金流量表:预算损益表 4.生产部或制造分厂:生产量预算表 5.生产部或制造分厂:制造费用预算表 6.生产部或制造

6、分厂:产品成本预算 7.采购部:采购资金预算表 8.采购部:原材料采购预算表 9.人力资源部:部门管理费用预算表 10.行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表,略,17,R2：关键绩效职责,第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统 第二部分：以部门基本法为中心的常规职责系统,18,姜博士说,岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。,19,第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中心的

7、战略职责系统,一、关键业绩指标:战略是定下来的，做出来的事必须用指标来衡量 二、建立关键业绩的操作过程 三、逐级签署业绩合同：通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道,20,第二部分：部门基本法系统,部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门 部门基本法之二： 从工作分析入手编写职位说明书,21,R3：部门业绩跟踪系统,第一部分：业绩跟踪的原则和方法 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证 第三部分：业绩跟踪建立“对事不对人”的战略执行体系,22,姜博士说,如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人

8、的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。,23,R3根本原理:,第一：以销售为导向 第二：以数据为基础 第三：以解决问题为目的 第四：对事不对人,“人们不会做你希望的，而只做你检查的”,24,第一部分：业绩跟踪的原则和方法,什么是业绩跟踪(质询) 业绩跟踪解决六大难题 成功业绩跟踪的五大原则,25,第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证,什么是业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会的工作职责 选拔业绩跟踪委员会的原则 质询委员会的组织结构 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构,26,第三部分：业绩跟踪： “

9、建立对事对人”的战略执行体系,第一根支柱：业绩跟踪(质询)报表 第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询)会议 第三根支柱：保证业绩的持续改进,27,R4：绩效考核,第一部分：绩效考核的目的、原则与构成 第二部分：绩效考核的机构、流程 第三部分：业绩考核办法与模板,28,姜博士说,如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威和亲情凝聚人。,29,第一部分：绩效考核,绩效考核两大基本点 1.明确目的 将公司利益与个人利益直接联系起来，在全公司创造业绩为导向的企业文化 2.以原则为中心 科学统一原则 结

10、果导向原则 权威组织原则 沟通交流原则,30,第一部分：绩效考核,绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核 1.工作责任书 确定主要考核范围及主要业务指标 根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标 层层签订经济责任书 责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的 工作责任书范本由人力资源部提供 2.业绩考核 综合物质与非物质的奖惩制度 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用,31,第一部分：绩效考核,必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营 1.考核委员会由哪些部门组成 由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员会”进行考核 2.功能 根

11、据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用,32,第一部分：绩效考核,必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营 3.一个有效的考核委员会要注意以下操作要点 建立完善的考核制度 监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性 监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部)对公司员工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、公正的情况下考核 对全司全体人员进行考核 公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行 监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放 对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、决议。,33,第一部分：绩效考核,业绩考核操作流程 1.收集数据 发放与收集各类考核表 收集相关财务数据 收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况 2.业绩评分 核实与统计各项考核份数 按指标结果硬性排名 3.业绩成就分类 根据考核分数将被考核人排名 利用得分排名制作业绩矩阵 4.决定奖惩 确定绩效工资计算方法 参考考核分数发放年终奖金,34,第一部分：绩效考核,业绩考核操作流程,负责部门,处理,进行考核,业绩成就排名,初审,绩效奖金发放,年终奖金发放,批复,批复,决定奖惩,35,第二部分:业绩考核的“235”操作模式,绩效考核的两