第5章 人力资源规划董克用版

1、人力资源管理概论,第五章,人力资源规划,如何应对变革的时代,思考,未来扑面而来,人力资源管理者该如何应对未来,教学目的,了解人力资源规划的基本含义、内容,了解人力资源规划的意义和作用,了解人力资源规划与其他的人力资源管理职能之间的关系,掌握人力资源需求和供给预测的基本方法以及如何平衡人力资源的供,需,教学重点,人力资源规划的含义,人力资源供给和需求的预测方法,人力资源供需的平衡,学习目标,纲要,第二节,人力资源需求、供给的预测和平衡,第一节,人力资源规划概述,人力资源规划的含义,1,人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划,的指导下进行,人员的,供需平衡,以满足企业在不同发

2、展时期对人员的,需求，为企业的发展提供,合质合量,的人力资源保证,其最终目标是为,了达成企业的战略目标和长期利益,简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员,需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的,供需,人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预,测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力,资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须,反映企业的战略意图和目标,通过人力资源规划要解决以下问题,1,企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么,2,企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必,须

3、与需求的层次和类别相对应,3,在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企,业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡,人力资源规划的内容,人力资源,规划,总体规划,业务规划,人员补,充计划,晋升,计划,使用,计划,教育培,训计划,薪酬,计划,退休,计划,劳动关,系计划,员工职业,发展计划,人力资源总体规划,人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述,人力资源总体规划中最主要的内容包括,供给和需要的比较结果，也可称作净需求,阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架,阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则,确定人力资源投资预算,人力资源业务规划,人力

4、资源业务规划，是指总体规划的分解和具体,人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提,升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休,解聘计划等内容,每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实,施是总体规划得以实现的重要保证,人力资源业务规划的内容,1,规划名称,目标,政策,预算,人员补充计划,类型、数量、层次对人员,素质结构的改善,人员的资格标准、人员的,来源范围、人员的起点待,遇,招聘选拔费用,人员配置计划,部门编制、人力资源结构,优化、职位匹配、职位轮,换,任职条件、职位轮换的范,围和时间,按使用规模、类别和人,员状况决定薪酬预算,人员接替

5、和,提升计划,后备人员数量保持、人员,结构的改善,选拔标准、提升比例、未,来提升人员的安置,职位变动引起的工资变,动,人力资源业务规划的内容（续表,培训与开发,计划,培训的数量和类型、提供内,部的供给、提高工作效率,培训计划的安排、培训,时间和效果的保证,培训开发的总成本,工资激励计划,劳动供给增加、士气提高,绩效改善,工资政策、激励政策,激励方式,增加工资奖金的数额,员工关系计划,提高工作效率、员工关系改,善、离职率降低,民主管理、加强沟通,法律诉讼费用,退休解聘计划,劳动力成本降低、生产率提,高,退休政策及解聘程序,安置费用,人力资源规划的分类,按照规划的独立性划分,独立性的人力资源规划,

6、附属性的人力资源规划,按照规划的范围大小划分,整体的人力资源规划,部门的人力资源规划,按照规划的时间长短划分,短期的人力资源规划,中期的人力资源规划,长期的人力资源规划,人力资源规划的意义和作用,人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统,的有效运转具有非常重要的作用,人力资源规划有助于企业发展战略的制定,人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定,人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支,人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,1,供给预测,供给大于,需求,供给等于,需求,供给小于,需求,需求预测,员,工,招,聘,员,工,配,

7、置,培,训,开,发,解,聘,辞,退,员,工,配,置,这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种,状况在现实中很少出现,备注,2015,年最受欢迎行业,薪,酬,管,理,绩,效,管,理,企业发展战略与经营规划,人力资源规划,企业发展阶段,现象,人力资源状态,扩张时期,企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足,供不应求,稳定时期,企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同,时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位,等,结构失衡,萧条时期,人力资源需求不足，供给变化不大,供过于求,企业不同发展阶段的人力资源供求关系,人力资源规划与人力资源管理其他

8、职能的关系,2,与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括,招聘的人员数量和人员质量,与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和,降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一,个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人,员配置计划,与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需,求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,3,与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内,部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡,与薪酬管理的关系。人力资源

9、需求预测的结果是企业制定薪酬计划的,依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素,与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要,基础,六、人力资源规划的程序,准备阶段,预测阶段,实施阶段,评估阶段,案例研究,增加还是不增加,案例研究,增加还是不增加,在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力,资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理,我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意,思？我们车间原来有,10,名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我,现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了,13,年的时间,这个部门一直都是,10,

10、个人，以前这个部门需要,10,个人，当然现在,一定需要,10,个人,请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增,加呢,人力资源规划的程序,2,外部环境信息,经营环境的信息,直接影响人力资源供给,的信息,准备阶段需要收集的信息,现有的人力资源信息,员工的基本信息,工作经历,受教育程度,工作经历,工作业绩记录,工作能力,态度记录,等等,内部环境信息,组织环境的信息,管理环境的信息,人力资源规划的程序,3,预测阶段,在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测,方法,对,企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测,实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规,划和业务

11、规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需,求得到正常的满足,评估阶段,在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果,并对平衡供需的措施做出调整,对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作,出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮,助,人力资源规划程序图,搜集资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人力资源净需求,人力资源规划评估与审核,编制人力资源规划,人力资源规划,的修正,纲要,第二节,人力资源需求、供给的预测和平衡,第一节,人力资源规划概述,人力资源需求的预测的含义,人力资源需求的预测,就是指对企业在

12、未来某一特定时期内所需要的人,力资源的数量、质量以及结构进行估计,这里所指的需求是指,完全需求,是在不考虑企业现有的人力资源状况,和变动情况下的需求，至于,净需求,要在与预测的供给进行比较后才,能够得出,人力资源需求预测的思路,我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求,企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位,就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变,动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量,上的也要有质量上的,预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素,企业的发展战略和经营规划,产品和服务的需求,职位的工作量,生产效率的变化,通过以上分析得出企业职位设置的

13、变化值，并将其与现有的职位进行,比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的,需求,人力资源需求预测的方法,主观判断法,德尔菲法,趋势预测法,回归预测法,比率预测法,主观判断法,这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验,和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计,实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作,量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导,层那里进行平衡，以确定企业最终需求,优点,该方法主要用于进行短期的预测，适用,于那些规模较小或者经营环境稳定、人,员流动不大的企业,缺点,管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行

14、预测才,会比较准确,该方法除准确率较低以外，往往会出现,帕金森定,律,各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时,一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的,控制,德尔菲法,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题,进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法,德尔菲法的特点,吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性,采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为,采取多轮预测的方式，准确性较高,在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家,之间传递、归纳和反馈信息,预,测,组,织,预测结果,专,家,组,结果,1,结果,2,结果,4,结果

15、,3,调,查,表,1,调,查,结,果,2,反,馈,1,调,查,结,果,3,反,馈,2,调,查,结,果,4,反,馈,3,德尔菲法,又称背靠背法,德尔法调查表,预测项目：公司,A,类职位与,B,类职位的合理比例,上次（第,X,次）的调查结果为,1.1:1,原因,2.1:1.5,原因,3.1:2,原因,4.1:4,原因,上次调查的中间值为,1:1.5,四分位点是,1:1,和,1:2,极端值是,1:4,您的新预测为,理由是,趋势分析法,趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力需求变动,趋势作出预测,计算公式,NHR=a,1+(b,c%) ?T,NHR,是期末人力资源需求量,a,是目前已有

16、的人力资源量,b,是平均每年发展的百分比,c,是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异,T,是年限,特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量,没有,考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响,例：某企业目前有,500,人，计划每年以,15,的速度发展，计划与实际发展的差异,控制在,10,三年后该企业需要多少人,解：已知,a=500,b%=15,c%=10,T=3,根据公式,NHR=500,1+(15%-10,3,575,人,三年后该企业需要,575,人,趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据,并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一

17、条平滑,的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势,年度,1,2,3,4,5,6,7,8,人数,450,455,465,480,485,490,510,525,y,x,a,b,n,n,趋势预测法举例,人数变量是,Y,年度是,X,那么根据以下公式可以分别计算出,2,2,n,xy,x,y,b,b,n,x,x,a=435.357 b=10.476,由此得出趋势线可以表示为,Y,435.357+10.476,X,这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源,的人力资源需求,Y,435.357+10.476,10.476,8+2,540.117541,Y,435.357+10.476,10.476,8+

18、4,561.069562,所以，今后第二年的人力资源需求量为,541,人，第四年为,562,人,回归预测法,回归预测法是,指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测,由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路,就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资,料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程,实践中通常采用线性回归来进行预测,回归预测法举例,病床数,200,300,400,500,600,700,800,护士数,180,270,345,460,550,620,710,病床数和护士数的数据,将病床数设为自变量,X,护士数设为因变量,Y,两者之间的线性关系可

19、以表示为,Y,a+b,X,其中计,算,a,和,b,的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出,a=2.321,b=0.891,回归方程就是,Y,2.321+0.891,X,也就是说每增加一个床位，就要增加,0.891,个护士。由于医院准备明年将病床数增加到,1 000,个,所以需要的护士数就是,Y,2.321+0.891,1 000=893.321894,人,比率预测法,1,这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法,进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来,的业务量预测出人力资源的需求，即,所需的人力资源,未来的业务量,人均的生产效率,NHR,TP,XP,

20、例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担,40,名学生的工作,量，如果明年学校准备使在校生达到,4 000,人，就需要,100,名老师,比率预测法,2,如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改,特点,进行估算时，需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计；此方,法只考虑员工需求的总量，不能说明其中不同类别人员的需求差异,所需的人力资源,未来的业务量,1,生产效率的变化率,目前人均生产效率,实例分析,一家销售公司目前销售量为,800,万元，计划明年增加,200,万,元的销售量，销售人员平均年销售量为,50,万元，明年该公,司需要销售人员多少人,解：已知,TP

21、=800+200,XP=50,NHR=(800+200,50=20,人,练习,1,一所医院目前床位数为,200,共有,50,名护士，人均床位数为,4,计划要增加,50,个床位，如护士效率不变，那么期末护士的数量是,多少,NHR,TP,XP,2,某企业目前有,800,人,计划平均每年的发展速度为,10,计划与实,际发展的差异控制在,5%,5,年后该企业需要增加多少人,NHR=a,1+(b,c%) ?T,人力资源供给的预测,人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来,某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行,估计,由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是

22、没有任何意义的,因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测,一般来说，人力资源的供给包括,内部供给,和,外部供给,两个来源，内部,供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力,市场提供的人力资源,人力资源供给的分析,人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的,由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外两个,来源进行分析,相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因,此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给,外部供给的分析,外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效,性和变化趋势作出预测,影响外部供给的因素主要有,外部劳动力市

23、场的状况,外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相,反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多,人们的就业意识,如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资,源的外部供给量自然就会多，反之就比较少,企业的吸引力,如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这,样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话,供给量就会比较少,内部供给的分析,人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人,力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的,变动情况作出判断,内部供给的分析主要有以下几种,现有人力资源的分析,主要是对员工的年龄结构、性

24、别以及员工身体状况进行,分析,人员流动的分析,人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种,人员质量的分析,质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部,的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会,减少,人力资源供给预测的方法,技能清单,人员替换,人力资源“水池”模型,马尔科夫模型,技能清单,技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培,训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容,技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给,技能清单主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目,的工作分配、培训和职业生

25、涯规划等方面,技能清单举例,姓,名,职位,部,门,出生年月,婚姻状况,到职日期,教育,背景,类别,学校,毕业日期,主修科目,大学,硕士,博士,技能,技能种类,所获证书,训练,背景,训练主题,训练机构,训练时间,个人,意向,你是否愿意承担其他类型的工作,是,否,你是否愿意调换到其他部门工作,是,否,你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验,是,否,如有可能，你愿承担哪种工作,你认为目前最需要的培训是什么,改善目前的技能和绩效,晋升所需要的经验和能力,你认为自己现在可以接受哪种工作指派,人员替换,这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或,者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内

26、部供给,某部门的人员替换图,甲,X,A/1,B/0.3,乙,Y,C/0,X/0.5,丙,Z,D/1,X/0,丁,M,E/2,Y/0,戊,N,人力资源“水池”模型,人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人,力资源的内部供给,该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某,一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职,位类别来进行,例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用,首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况,未来供给量,现有人员的数量,流入人员的数量,流出人员的数量,对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流,出的

27、原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职,在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各,个层次职位的内部供给量以及总的供给量,某一层次职位的内部人力资源供给图,流入,9,人,现有员工,30,人,流出,15,人,未来的内部供给量为,24,人,人力资源“水池”模型示例,调入,6,人,现有人员,30,人,调出和离职,10,人,未来的供给,28,人,调入,10,人,现有人员,40,人,调出和离职,5,人,未来的供给,47,人,调入,6,人,现有人员,50,人,调出和离职,12,人,未来的供给,40,人,晋升,8,人,降职,4,人,晋升,5,人,降职,3,人,内部,供给,总量,为

28、,115,人,马尔科夫模型,马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为,1,年）各类人员分布,状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预,测方法,它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测,未来人力资源供给的情况,员,工,流,动,概,率,期初人数,A,B,C,D,离职率,A,40,0.90,0.10,B,80,0.10,0.70,0.20,C,100,0.10,0.75,0.05,0.10,D,150,0.20,0.60,0.20,员,工,调,动,估,计,期初人数,A,B,C,D,离职率,A,40,36,4,B,80,8,56,16,C,120,10,75,5,10,D,160,30,90,30,预计人员供应量,44,66,105,95,60,假设某企业现有四类职位，从高到低依次为,A,B,C,D,各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人,员分布状况,人力资源供需的平衡,1,人力资源规划的,最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡,因此在