战略规划管理制度

1、战略规划管理制度制度编号：TS/ZD0102Axx 战略规划管理制度1总则1、1目的： 为加强集团公司战略管理，实现战略规划制订的科学适宜，保证稳步正确实施，制订本制度。1、2适用范围： 本制度适用于整个集团公司范围战略规划制订及实施的管理。1、3释义：1、3、1企业战略是在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以赢得市场为主要内容，为求得长期生存和不断发展而做出的具有全局性的总体性的和长期性的谋划。它是与环境相适应的企业活动的基本方向、方针，是企业经营活动方向性、纲领性、指导性、原则性文件。1、3、2战略规划是将战略方案转变为可实施的计划，其关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建

2、立一整套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。1、3、3企业战略规划的作用在于，它是企业总体战略与战略实施计划的中继，起承上启下作用，是战略实施的关键环节和重要步骤；对战略方案起实际化和验证作用，对计划起具体指导作用；对企业的短期行为起遏止作用，引导企业树立全局和长远观念；对于一些全局性、关键性而在短期计划内不能完成的重要项目起统筹和协调作用；对企业的战略储备如人才储备、技术储备、资源储备进行通盘筹划，使企业能及时捕获发展机会，争得竞争优势。1、3、4企业战略规划为5年期滚动计划，滚动周期暂定为一年。1、3、5企业战略规划是企业制订生产经营综合计划的重要依据。企业年度经营目标的制

3、定、实施是战略规划的具体体现。2战略规划体系构成战略规划内容2、1战略规划体系 战略规划体系包括以下四个层次。每一个层次都包含战略目标、重要的战略举措、相关工作计划以及与战略目标完成相关的奖惩机制。（1）整个集团公司和所有业务的战略（公司战略）； （2）集团多元化业务中各个业务领域内的战略（业务战略）； （3）各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略），每一个业务领域通常都有生产战略、市场营销战略、财务战略等； （4）基本经营运作单位的战略生产、销售地区以及职能领域内的各个部门战略（经营运作战略）。2、2不同层次战略的关注点（见下表） 战略层次 主要责任者 各个管理层次制定战略时的首要关

4、注点 公司战略 首席执行，其他关键的执行经理（通常由董事会批准所做的决策） 建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务） 业务战略 业务单元的总经理领导（通常由高级执行经理人员董事会评审批准所做的决策） 设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势。职能战略 职能经理（通常由单业务单元的领导评审批准所做的决策） 制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能部门业绩目标 经营运作战略 职能领域内的基层单元领导低层管理者（通常由职能领域部门的领导评审批准所做的决定） 制定更窄更具体的行动方案经营策略，旨在支持职能战略

5、的业务战略，完成经营运作单元的目标。2、3 战略规划内容 战略规划包括以下内容，详见附件战略规划书（参考） （1）业务单元发展的宏图及五年战略目标； （2）宏观经济环境与行业发展分析； （3）本业务单元现状分析； （4）主要竞争对手分析； （5）本业务单元五年战略（方案）； （6）战略的财务分析； （7）主要资源需求预测； （8）与前一年战略规划的差异总结3制订原则3、1因应环境原则： 战略规划的制定，必须以客观充分的宏观政策环境分析、行业发展环境分析、内部资源分析为基础，因应企业经营环境。3、2全员参与、全过程管理原则： 企业战略规划涉及经营管理方方面面，必须高层领导人员统一领导，统一指挥，

6、全员参与，全过程管理。只有这样，企业资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。3、3整体最优原则： 战略规划以其长期性、系统性对企业影响重大，其制订必须立足全局、勇于创新。战略规划要远粗近细，制订多种方案。各种方案均须上下沟通、反复研讨，最终定案整体最优。3、4 反馈修正原则： 要认真识别战略实施中的关键变量，并做出敏感性分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略相应的替代方案，对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分

7、的应变能力。4管理职责4、1董事会 领导集团及下属公司及相关单位发展战略规划工作，负责发展战略规划的审批。根据集团的发展战略，审定集团各项业务的发展原则。在集团发展战略框架下，确定人力资源战略原则。4、2战略委员会 作为集团战略决策支持机构，负责向董事会报告宏观经济、产业、行业市场等相关信息；负责集团战略发展纲要的制订，对公司发展战略规划进行研究并提出建议。4、3 集团总裁 根据集团战略发展纲要，明确集团战略规划的指导思想，领导战略规划的制订工作，负责集团发展战略规划的审核，组织集团战略规划实施。4、4企业管理部 协助战略委员会制定集团发展战略、编制集团中长期发展规划; 负责确定战略规划框架并

8、明确部门分工；提出战略备选方案及风险分析；组织讨论确定集团发展战略规划并起草；制定实施方案并存档。4、5集团各部门、子公司 负责对本领域内外部资源分析，并提出本领域发展规划的建议。按照实施方案组织战略规划的实施及控制。5制订步骤5、1董事会下发编制集团发展战略规划的通知，战略规划制订工作正式启动。5、2各有关单位依据战略规划流程（流程编号：ZLGH-001）规定的职责分工、权限及工作程序开展工作。6战略规划的实施6、1 规划实施发动阶段6、1、1战略实施的任务是将战略规划转变为行动和效果，它涉及企业人、财、物、产、供、销、技、质、研各方面大量的工作安排，而且持续时间长，波及范围较广，需要全员、

9、全过程、全方位积极参与。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。6、1、2战略规划一经确定，集团须建立有能力、实力和资源力量的战略推行领导机构。战略推行领导机构研究如何将企业战略规划变为企业大多数员工的实际行动，对企业管理人员和员工进行培训。6、1、3战略发动工作要通过分析企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战，使大多数员工尤其关键人员能够认清形势，认识到实施战略规划的必要性和迫切性。向大家灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，使大家树立信心，打消疑虑，对战略规划预以充分的认识、理解和支持，调动起大多数员工实现新战

10、略的积极性和主动性，扫清战略实施的障碍。6、2 战略规划运作6、2、1企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。6、2、2以“企业组织机构服从于战略，组织机构为战略服务”原则，完善组织架构，建立有效的战略实施组织机构。6、2、2以战略目标为导向，绘制战略地图，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度确定关键成功因素、关键绩效指标，并将目标从时间和空间上进行分解，使整个计划按时间同步性和空间协调性实现综合平衡和补充协

11、调。6、2、3制定预算，将主要的资源转移到对取得战略成功非常关键的价值链活动中。6、2、4建立绩效管理机制，将奖励和刺激手段和达到业绩目标很好地与实施战略相联系，建立支持战略的政策和程序。6、2、5创建支持战略的工作环境和公司文化。6、2、6推行最佳实践活动，促进价值链活动运作的持续改进。6、3 战略规划的评估与控制。6、3、1战略规划是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。该阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。6、3、2建立战略评价子系统，确定评价指标，评价实施环境变化，评价实际效果。6、3、3建立战略

12、纠正子系统，根据评价子系统得到的信息，采用科学的方法，及时采取必要的行动，纠正战略实施过程中出现的偏差。6附则6、1本制度由企业管理部解释、修订。6、2本制度自xxxx年95月10日试行 二六一四年九四月二日 附件 战略规划书（参考） 附件 战略规划书（参考） 一、集团公司及各业务单元愿景及五年战略目标1、1 集团公司及各业务单元愿景及五年战略目标1、2 集团公司及各业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述 二、宏观经济环境与行业发展分析 具体内容 所含议题 分析 资料来源2、1 宏观经济环境 未来五年经济发展速度 产品需求及预测 产品需求结构分析 五年内可能的技术变革及其对公司的影响2、

13、2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化 市场需求和增长模式 产品价格趋势 潜在技术革新的影响2、2、1经营环境变化2、2、1、1 行业供应特点 行业内参与者数量及各自的份额 生产量趋势 生产能力发展及计划2、2、1、2 行业标杆 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及其可能的影响2、2、1、3 行业业绩 生产能力发展及计划2、3威胁与机会2、3、1创造的主要机会 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会创造价值的潜力 行业专家访谈 案例分析2、3、2造成的主要威胁 投资需求 政府政策控制 区域（地区）基础设施造成的进入壁垒 三、各业务单元现状分析 具体内容 所含议题 分析 资料来源3、1技术水平

14、分析 研究开发投入 与竞争对手技术水平的比较 内部分析 竞争对手调查3、2政策影响力分析 受政府行业政策的影响力 与当地政府的合作关系3、3市场渗透开拓能力分析 市场占有率 市场营销网络 自身价值定位 与终端客户的关系评估 市场营销水平3、4生产水平分析 目前的生产效率 生产成本上的优势3、5综合能力评估 融资能力 联盟的能力 资产组合的管理水平3、6行业成功要素 行业成功的关键因素以及本公司进入该行业后的相对优劣势。现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势。联盟及合资的必要性。行业专家访谈 竞争对手访谈3、7本公司进入行业后的竞争力 本公司的成本竞争力（行业的成本曲线） 本公司对付竞争对手报复

15、性措施的能力 竞争对手年报表 四、各业务单元主要竞争对手分析4、1 近几年业绩分析 具体内容 所含议题 分析 资料来源 主要竞争对手档案 近期预期的竞争 环境变化 竞争对手的规模、利润率和增长率 其他潜在进入者的档案 近期行业内兼并及收购活动 对新进入行业者的大致分析 竞争对手访谈，年报 行业协会及公开材料4、2竞争对手在今后五年可能采取的战略举措 具体内容 所含议题 分析 资料来源 竞争对手可能采取的战略 所采取或计划采取的举措 竞争对手访谈，年报 行业协会及公开材料4、3对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 具体内容 所含议题 分析 资料来源 竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 所采取或计划采取的举措 五、各业务单元五年战略（方案） 年 年 年 年 年5、1本业务单元今后将在哪些市场竞争5、1、1地理市场5、1、2产品